隋玉嬌

摘要：落實(shí)高質(zhì)量發(fā)展是貫徹落實(shí)黨中央決策部署的重大政治任務(wù)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展是企業(yè)的政治擔(dān)當(dāng)和社會(huì)責(zé)任。企業(yè)生存發(fā)展必須高質(zhì)量發(fā)展道路，積極融入新發(fā)展格局，才能不斷提升公司經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展落地見效，關(guān)鍵是要緊緊抓住績(jī)效評(píng)價(jià)體系建設(shè)這個(gè)“牛鼻子”， 以高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)導(dǎo)向，建立起與高質(zhì)量發(fā)展要求相匹配的績(jī)效指標(biāo)體系、考核方法、獎(jiǎng)懲機(jī)制，以高質(zhì)量的“標(biāo)尺”引領(lǐng)和驅(qū)動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：高質(zhì)量發(fā)展;績(jī)效評(píng)價(jià)體系;驅(qū)動(dòng)

1 實(shí)施背景

對(duì)鐵路運(yùn)輸行業(yè)帶來階段性沖擊，公司市場(chǎng)訂單受到一定影響，同時(shí)國(guó)鐵集團(tuán)公司制改革、股份制改造、修程修制調(diào)整步伐加快，造修一體化和物資集中采購(gòu)等因素交織疊加，各類因素為公司優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、提升盈利能力提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)公司與員工利益共同發(fā)展就必須堅(jiān)持高質(zhì)量發(fā)展道路。

目前，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)對(duì)高質(zhì)量發(fā)展的支撐遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，主要表現(xiàn)為：主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利率偏低但成本費(fèi)用居高不下、收入規(guī)模偏小但資產(chǎn)規(guī)模龐大且低效無(wú)效資產(chǎn)比重較大，公司各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量指標(biāo)一直處于低位徘徊，如何落實(shí)高質(zhì)量發(fā)展理念，走出一條質(zhì)量更高、效益更好、結(jié)構(gòu)更優(yōu)的發(fā)展之路，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工利益最大化，是我們亟待解決的問題。

2 主要做法

根據(jù)高質(zhì)量發(fā)展要求，根據(jù)公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，按照新的管控模式，以全面落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任為目標(biāo)，搭建全面、科學(xué)的組織績(jī)效體系，建立公司、事業(yè)部?jī)杉?jí)績(jī)效管理制度，建立公司、事業(yè)部、部室、班組（工位）四級(jí)指標(biāo)體系，建立可測(cè)量、可跟蹤、可評(píng)價(jià)的管控體系，明確高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)要求和推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的方法路徑，繪制高質(zhì)量發(fā)展的“路線圖”和“任務(wù)表”，讓“干什么”“怎么干”“更清晰、更明確，以可操作、可衡量、可評(píng)價(jià)的指標(biāo)要求，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。

2.1 聚焦發(fā)展目標(biāo)，找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)

高質(zhì)量發(fā)展不是一蹴而就的，需要對(duì)照公司自身情況，系統(tǒng)謀劃發(fā)展路程，以扎實(shí)的每一步目標(biāo)達(dá)成推動(dòng)全面高質(zhì)量發(fā)展的落地。

聚焦公司當(dāng)下最需要，樹好指標(biāo)體系搭建的指揮棒?！鞍ぁ边^重發(fā)展的步伐勢(shì)必舉步維艱、前進(jìn)的方向不偏發(fā)展的道路才會(huì)越走越寬，那么擺在首位的就是明確各業(yè)務(wù)板塊定位和主攻方向、化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、推動(dòng)輕資產(chǎn)運(yùn)作，使企業(yè)輕裝上陣，同時(shí)通過深化基礎(chǔ)管理，堵住出血點(diǎn)、擴(kuò)大效益點(diǎn)。

2.2 精準(zhǔn)發(fā)力，系統(tǒng)籌劃搭建績(jī)效體系

“設(shè)置什么樣的指標(biāo)、怎樣進(jìn)行考核”直接影響相關(guān)部門“怎么干”。因此，要推進(jìn)分類別、精準(zhǔn)化、差異化的考核，綜合運(yùn)用日常、年度、專項(xiàng)獎(jiǎng)懲等多種方法，實(shí)行差別化與綜合性評(píng)價(jià)相結(jié)合的評(píng)價(jià)方式，增強(qiáng)考核工作的科學(xué)性、針對(duì)性、可操作性，引導(dǎo)各單位在推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展上下硬功夫、真功夫，真正把高質(zhì)量發(fā)展要求落到實(shí)處。[1]

2.2.1 建立兩級(jí)管理制度，規(guī)范管理流程

根據(jù)公司組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)權(quán)限調(diào)整情況，建立公司級(jí)、事業(yè)部級(jí)績(jī)效管理制度，以PDCA循環(huán)改善為原則，以SQDCMI（安全、質(zhì)量、交期、成本、氣勢(shì)、庫(kù)存）為指標(biāo)核心和經(jīng)營(yíng)突破口，從指標(biāo)設(shè)定、日常管理、過程管控和優(yōu)化改善四個(gè)方面，組織制定了兩級(jí)績(jī)效管理制度，明確了指標(biāo)的規(guī)范管理流程，建立了兩級(jí)績(jī)效管控制度，為指標(biāo)體系的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。

2.2.2 深化差異化考核，明確市場(chǎng)主攻方向，奠定高質(zhì)量發(fā)展基礎(chǔ)

根據(jù)部門性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)各事業(yè)部指標(biāo)的設(shè)置和權(quán)重分布采取差異化的管理模式，不同事業(yè)部同一指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置不同，樹立每個(gè)單位的風(fēng)向標(biāo)，破除唯“收入”“規(guī)模”論的思維定勢(shì)，尤其是在應(yīng)收賬款清收方面，各單位找準(zhǔn)切入點(diǎn)，對(duì)重點(diǎn)難點(diǎn)單位加強(qiáng)對(duì)其上下游交易單位的排查，靈活運(yùn)用資產(chǎn)抵債、互欠抹賬等方法，與相關(guān)單位簽訂了還款協(xié)議，加大催收力度，注重發(fā)展的結(jié)構(gòu)和效益，激發(fā)發(fā)展活力和動(dòng)力。

2.2.3 壓實(shí)化解責(zé)任，增加風(fēng)險(xiǎn)化解指標(biāo)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

通過對(duì)計(jì)提壞賬金額較大、賬齡較長(zhǎng)的應(yīng)收款項(xiàng)和低效無(wú)效存貨的分析，把影響高質(zhì)量發(fā)展的難點(diǎn)、重點(diǎn)單獨(dú)拎出來，單獨(dú)風(fēng)險(xiǎn)化解指標(biāo)，納入部門組織績(jī)效合約，明確各單位的風(fēng)險(xiǎn)化解責(zé)任，制定獎(jiǎng)勵(lì)和考核標(biāo)準(zhǔn)，把激勵(lì)約束機(jī)制和壓力傳導(dǎo)有機(jī)結(jié)合起來，堅(jiān)持獎(jiǎng)懲并舉，對(duì)化解成效不明顯、效果差的，與責(zé)任單位中干的年度績(jī)效薪酬掛鉤，加大責(zé)任追究力度，充分發(fā)揮績(jī)效考核評(píng)價(jià)激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后的引領(lǐng)作用，真正考出壓力、動(dòng)力、執(zhí)行力，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)降低和經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的持續(xù)提升。

2.2.4 突出“兩金”壓控，完善“兩金”指標(biāo)，提高“兩金”質(zhì)量和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率

以全面完成上級(jí)單位下達(dá)“兩金”壓控目標(biāo)和逐年提高事業(yè)部應(yīng)收賬款回款率為原則，制定各單位“兩金”壓降目標(biāo)，同時(shí)以此為基礎(chǔ)，進(jìn)一步細(xì)化制定了各單位一年期以上應(yīng)收款項(xiàng)和一年期以上存貨壓降目標(biāo)，制定了壞賬準(zhǔn)備余額、存貨跌價(jià)準(zhǔn)備等剛性約束指標(biāo)，突出“兩金”壓降不僅是單純的實(shí)現(xiàn)總額降低，更注重的是“兩金”的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量的優(yōu)化，控制資產(chǎn)減值損失，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化。

2.3 加強(qiáng)過程管控，確保指標(biāo)落地實(shí)施

2.3.1 推進(jìn)層級(jí)會(huì)議，加強(qiáng)指標(biāo)分析

各事業(yè)部按照層級(jí)指標(biāo)管控要求，組織建立自下而上的層級(jí)會(huì)議機(jī)制。L1班組（工位）層級(jí)會(huì)議每日召開，職能部室業(yè)務(wù)人員、班組長(zhǎng)與班組成員參加會(huì)議，落實(shí)當(dāng)日工作指標(biāo)完成情況，對(duì)異常指標(biāo)制定整改措施;L2事業(yè)部級(jí)會(huì)議每月召開，部室主任向總經(jīng)理匯報(bào)SQDCIM指標(biāo)完成情況、異常問題和偏離原因，總經(jīng)理部署改善要求，同時(shí)部室每周召開會(huì)議，部室主任和職能部室業(yè)務(wù)人員參加會(huì)議，統(tǒng)計(jì)、分析、總結(jié)異常指標(biāo)，防止類似問題頻發(fā); L3、L4層級(jí)會(huì)議每月召開，公司指標(biāo)主管部門以月度運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)、指標(biāo)考評(píng)會(huì)的形式，通報(bào)公司L4層級(jí)、L3層級(jí)事業(yè)部主要指標(biāo)完成情況，加強(qiáng)過程調(diào)度，形成生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問題、異常及時(shí)暴露、解決和持續(xù)改善的上下貫通機(jī)制。

2.3.2 SQDCMI重點(diǎn)推進(jìn)專項(xiàng)優(yōu)化完善

在確保體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，指標(biāo)主管部門部針對(duì)選定的6項(xiàng)重點(diǎn)指標(biāo)，組織開展專項(xiàng)檢查從問題出發(fā)，通過完善制度、優(yōu)化流程、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，有效釋放管理潛能，全面促進(jìn)指標(biāo)“高質(zhì)量”達(dá)成。

安全S。以現(xiàn)場(chǎng)檢查為依托，每月組織開展精益專項(xiàng)檢查，發(fā)現(xiàn)問題并組織改善。

質(zhì)量Q。組織開展質(zhì)量損失索賠專項(xiàng)檢查，發(fā)現(xiàn)問題、完善制度、優(yōu)化流程并組織整改，與科技質(zhì)量部共同建立了質(zhì)量損失月度檢查機(jī)制。

交期D。從“供、需”兩端開展專項(xiàng)檢查，組織開展長(zhǎng)線件采購(gòu)、需求計(jì)劃合理性、采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行、招（競(jìng)）標(biāo)管理和非招標(biāo)采購(gòu)、客戶信用評(píng)價(jià)和市場(chǎng)開發(fā)過程執(zhí)行等的專項(xiàng)檢查，發(fā)現(xiàn)眾多基礎(chǔ)管理問題，組織修訂完善《專項(xiàng)運(yùn)營(yíng)調(diào)度細(xì)則》、優(yōu)化招（競(jìng)）標(biāo)流程。[2]

成本C。組織工作號(hào)管理、成本管控情況、設(shè)備維修費(fèi)、工裝工具費(fèi)、暫估入庫(kù)等檢查，發(fā)現(xiàn)問題并組織修訂成本管理和固定資產(chǎn)管理等制度、優(yōu)化暫估流程、建立通知件閉環(huán)管理流程、規(guī)范目標(biāo)成本管理、完善成本分析模板、優(yōu)化成本分析要求、加強(qiáng)技術(shù)明細(xì)準(zhǔn)確性。

氣勢(shì)M。以精益改善為依托，評(píng)選優(yōu)秀改善提案進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，將L1層級(jí)指標(biāo)完成情況與評(píng)優(yōu)評(píng)先等結(jié)合，鼓舞士氣，促進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)化。

庫(kù)存I。組織實(shí)施VMI庫(kù)存管理，建立WMS系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)原材料占用的有效降低;組織開展存貨清查，建立存貨季度盤點(diǎn)機(jī)制，制定存貨盤點(diǎn)模板，為事業(yè)部摸清家底、確定實(shí)物狀態(tài)、制定處置計(jì)劃提供了依據(jù)。

3 構(gòu)建與實(shí)施的效果

3.1 進(jìn)一步統(tǒng)一思想凝聚發(fā)展動(dòng)力

在搭建指標(biāo)體系的過程中，事業(yè)部各部室、員工共同參與了績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)全過程，績(jī)效管理與目標(biāo)管理相結(jié)合，通過確定公司、部門和員工個(gè)人的工作目標(biāo)，確定公司、部門和個(gè)人的聚焦主題，并借助層級(jí)會(huì)議、運(yùn)營(yíng)分析、考核評(píng)價(jià)等手段，使各級(jí)員工進(jìn)一步認(rèn)清了經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、凝聚了發(fā)展共識(shí)、堅(jiān)定了發(fā)展信心，使公司上下方向一致、目標(biāo)一致、步調(diào)一致，形成發(fā)展合力。

3.2 發(fā)展意識(shí)和主動(dòng)性不斷提高，高質(zhì)量發(fā)展格局已經(jīng)形成

隨著以高質(zhì)量發(fā)展為導(dǎo)向的的績(jī)效指標(biāo)和獎(jiǎng)懲機(jī)制的建立，有效破除了各單位的工作慣性，思想理念發(fā)生新變化、工作思路實(shí)現(xiàn)新拓展，新發(fā)展理念進(jìn)一步增強(qiáng)。

以實(shí)現(xiàn)綜合合同兌現(xiàn)率排名前*目標(biāo)為導(dǎo)向，部門主動(dòng)制定提升管理方案，從協(xié)調(diào)內(nèi)部外資源和加強(qiáng)過程管控入手，提高內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，為拓展國(guó)鐵市場(chǎng)、提高市場(chǎng)占有率奠定了堅(jiān)持基礎(chǔ)。

《日計(jì)劃兌現(xiàn)率提升專項(xiàng)工作方案》、《在產(chǎn)品控制方案》、《車輛出廠整備專項(xiàng)提升方案》、《存貨壓降專項(xiàng)工作方案》、《公司一年期以上應(yīng)收賬款及存貨清理專項(xiàng)激勵(lì)方案》......，歸口管理部門從公司角度、業(yè)務(wù)單位從實(shí)際業(yè)務(wù)出發(fā)，為完成各項(xiàng)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，積極獻(xiàn)言出策，找準(zhǔn)著力點(diǎn)，狠抓關(guān)鍵點(diǎn)，拿實(shí)策、出實(shí)招、定責(zé)任，為實(shí)現(xiàn)公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)貢獻(xiàn)力量，各單位新發(fā)展理念的樹立，更高質(zhì)量、更有效率的發(fā)展格局已初步形成。[3]

3.3 激勵(lì)約束機(jī)制和壓力傳導(dǎo)機(jī)制作用彰顯

通過設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)化解指標(biāo)納入組織績(jī)效考評(píng)，并與中干年度績(jī)效薪酬掛鉤，實(shí)績(jī)創(chuàng)造在哪里，考核就應(yīng)跟蹤到哪里，各責(zé)任單位積極通過上門專人催收、三方抹賬、賬務(wù)轉(zhuǎn)移、法律訴訟等多種方式，工作力度和執(zhí)行力明顯提升，風(fēng)險(xiǎn)化解成效開始顯現(xiàn)。僅2020年當(dāng)年，公司各單位累計(jì)化解各類化解各類風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)回款超億元，處置長(zhǎng)期積壓存貨超*千萬(wàn)元，各事業(yè)部對(duì)民營(yíng)企業(yè)的應(yīng)收賬款回款率明顯提升。

3.4 “兩金”壓降效果明顯，資產(chǎn)質(zhì)量明顯提高

通過深入剖析“兩金”賬齡，按賬齡設(shè)置兩金并分設(shè)不同考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)按壞賬增提額核減相關(guān)單位利潤(rùn)指標(biāo)，各單位積極探索“兩金”壓降新方法，想方設(shè)法壓降兩金占用。

2020年，公司一年期以上應(yīng)收賬款較年初占用降低超*億元，壞賬準(zhǔn)備余額較年初降低**千萬(wàn)元，2021年實(shí)現(xiàn)“兩金”占用總額較年初降低超**億元，一年期以上應(yīng)收賬款占用、一年期以上存貨占用較年初降低超**億元，“兩金”不僅實(shí)現(xiàn)了占用總規(guī)模的降低，“兩金”的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)也得到了明顯優(yōu)化，資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值能力進(jìn)一步提升。

3.5 有效促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)效益提高

以SQDCMI為核心的六大類專項(xiàng)指標(biāo)，借用財(cái)務(wù)杜邦體系分析法，通過拆分關(guān)鍵指標(biāo)，將責(zé)任落實(shí)到最直接當(dāng)事人、將指標(biāo)分解到基礎(chǔ)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，通過貫穿式的指標(biāo)垂直設(shè)定、評(píng)價(jià)、監(jiān)控、完善、優(yōu)化，事業(yè)部各部室、一線員工的安全意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、成本意識(shí)不斷提高，管控方法不斷完善;六個(gè)方面、四個(gè)層級(jí)指標(biāo)的橫向串聯(lián)，使得事業(yè)部能夠抓住經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，在發(fā)現(xiàn)問題后“順藤摸瓜”快速找到問題原因并組織整改，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益的同比改善提升。2021年公司主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利率同比提升**個(gè)百分點(diǎn)，期間費(fèi)用同比減少*千萬(wàn)元。

4 結(jié)束語(yǔ)

高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵非常豐富，助推高質(zhì)量發(fā)展的全面考核評(píng)價(jià)體系，也需要在思路、方法、路徑等方面不斷創(chuàng)新，并在實(shí)踐中不斷探索、調(diào)整和完善，績(jī)效管理體系將持續(xù)優(yōu)化、不斷完善，助推公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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