劉曉虹

（青島真情巴士集團有限公司，山東 青島 266520）

一、前言

當前，企業(yè)集團化是大數(shù)據(jù)時代背景下的必然趨勢。集團企業(yè)改變了企業(yè)單一的運營模式，為了適應(yīng)社會發(fā)展，企業(yè)競爭力和綜合實力也需要顯著提高。財務(wù)管理是企業(yè)管理中的關(guān)鍵點，財務(wù)管理工作被企業(yè)管理層廣泛關(guān)注。

風(fēng)險是什么？在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，風(fēng)險是不確定的，帶來的收益和損失往往也是不可估量的。如果依據(jù)風(fēng)險結(jié)果劃分可分為盈利風(fēng)險和損失經(jīng)營。盈利經(jīng)營是對風(fēng)險的預(yù)測，預(yù)測其結(jié)果盈利可能大于損失。損失風(fēng)險則相反。對于企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理流程有幾個環(huán)節(jié)，財務(wù)風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險防范。對于企業(yè)來說，要想很好的控制財務(wù)管理風(fēng)險就要對其財務(wù)管理環(huán)節(jié)展開具體研究。然而企業(yè)財務(wù)管理工作面臨著各種風(fēng)險和挑戰(zhàn)，為此本文就Q零售百貨集團企業(yè)財務(wù)管理中的風(fēng)險進行研究，并提出了相應(yīng)解決對策，希望對實際集團企業(yè)財務(wù)管理工作有所幫助。Q零售百貨集團1986年成為股份制企業(yè)，1992年上市，作為零售百貨行業(yè)的上市公司，具有明顯優(yōu)勢。

二、大數(shù)據(jù)時代背景下集團財務(wù)管理的意義

集團企業(yè)財務(wù)管理有著廣泛性、復(fù)雜性、多層次性等特點。集團企業(yè)財務(wù)管理能夠有效整合優(yōu)勢資源，通過資金集中管理，提高資金利用率，實現(xiàn)整體效益1+1＞2，使集團利益最大化。還可以加強各子企業(yè)業(yè)務(wù)活動整體流程，監(jiān)控管理各子企業(yè)單位能力有限，可能會在一些投資項目上出現(xiàn)盲目投資，導(dǎo)致投資失敗。不符合相關(guān)規(guī)定的為其他項目擔保，增加債務(wù)風(fēng)險等，集團公司的監(jiān)督審核，可以幫助子企業(yè)盡可能的減少財務(wù)風(fēng)險。

三、集團財務(wù)管理中存在的風(fēng)險

1.盈利能力一般

集團企業(yè)的運營模式伴隨著子企業(yè)的增多，不斷擴大經(jīng)營板塊，積極開展新業(yè)務(wù)。擴大板塊的同時，成本費用在逐漸增加，企業(yè)運營情況如何，利潤如何，還不確定，可能會增加利潤，可能不會。這樣的戰(zhàn)略短期內(nèi)可能會有成效，但是隨著財務(wù)管理轉(zhuǎn)型進程的不斷深入，盈利會越來越少。擴大經(jīng)營范圍時要理智，否則就會造成企業(yè)利潤負增長。集團要想快速成長，短期間內(nèi)就必須推進新項目，或者實現(xiàn)項目轉(zhuǎn)型，過于集中的投資開發(fā)，會造成投資態(tài)度激進，投資項目缺乏亮點，使消費者產(chǎn)生消費疲勞，新項目無法占據(jù)有利市場。每一個新項目的開發(fā)都需要有大量時間、資金的投入，企業(yè)要在原有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上維護新項目開發(fā)，會對企業(yè)造成一定的財務(wù)風(fēng)險。選擇合適的多元化方式投資和經(jīng)營的模式，是當前發(fā)展一種趨勢，可以有效降低風(fēng)險，同時多元化經(jīng)營的過程中可以很好的適應(yīng)多變的市場環(huán)境，市場占有份額增加，給企業(yè)帶來新的發(fā)展機會。

2.應(yīng)收賬款回收效率低

很多企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不高，資金回收速度就會受到影響，企業(yè)資金部分在外滯留會影響企業(yè)資金流，給企業(yè)財務(wù)管理工作帶來困難，加大財務(wù)風(fēng)險。如表1是Q集團近三年應(yīng)收賬款賬齡情況表。

表1 應(yīng)收賬款賬齡情況 （單位：元）

從上述應(yīng)收賬款賬齡情況可以看出，壞賬1年以上應(yīng)收壞賬大約900多萬元，占總壞賬準備的35.82%。還有3年以上未達賬款占比很大，長期應(yīng)收回賬款主要是3年以上的賬款，但是因為賬齡比較久，賬款回收難度會很大，由此可以看出Q集團對應(yīng)收賬款控制不到位，對預(yù)測短期風(fēng)險能力不足，在風(fēng)險預(yù)測和管理上都存在問題。

3.子企業(yè)管理“形同虛設(shè)”

集團企業(yè)的不斷壯大，各個子企業(yè)數(shù)量也在逐漸增多，相應(yīng)的子企業(yè)規(guī)模也在擴大。整個集團只有總部在制定相關(guān)制度、文件起草、合同文案、財務(wù)管理等工作，各子企業(yè)只需要服從總公司安排，各項事項還是由集團直接決定審批，造成子企業(yè)相當于一個“執(zhí)行部門”，企業(yè)內(nèi)部管理只是擺設(shè)，不能發(fā)揮各子企業(yè)作用。比如某集團型第三方檢測企業(yè)，各子公司沒有單獨的財務(wù)管理部門，所有子企業(yè)報銷、采購費用、工資結(jié)算一律報總部審批才能執(zhí)行，導(dǎo)致采購物資周期長，在一定程度上影響了子企業(yè)的工作開展。

4.企業(yè)償債能力弱

多數(shù)集團企業(yè)負債總額除去銀行借款還有應(yīng)付票據(jù)、賬款。比如Q集團銷售主要以租賃方式，租賃物業(yè)門店1563家，產(chǎn)生的租賃費用42971.09萬元，門店裝修費用28202.64萬元，2019年Q集團租賃負債一共643696.82萬元，租賃負債占據(jù)非流動負債的72.32%，占負債總額的18.65%，由此可見Q集團大多數(shù)租賃費用來自外借，主要是通過負債方式。集團企業(yè)資產(chǎn)負債率如果過高，相當于集團對債權(quán)人的權(quán)益不能得到保障，企業(yè)的流動資產(chǎn)不能得到很好的利用，表明企業(yè)對負債的依賴程度相對高，合理范圍內(nèi)的負債增加可以幫助企業(yè)資金運轉(zhuǎn)，提升企業(yè)盈利能力，但是如果長此以往不利于企業(yè)發(fā)展。如果因為經(jīng)營不善，導(dǎo)致企業(yè)資金無法順利周轉(zhuǎn)，還款中途斷開，將大大降低企業(yè)信用度，會給企業(yè)造成嚴重財務(wù)風(fēng)險。

5.企業(yè)面臨著嚴峻的運營資金風(fēng)險

部分企業(yè)由于運營資金風(fēng)險管控不到位、不合理，導(dǎo)致企業(yè)資金風(fēng)險過高，影響企業(yè)財務(wù)的資金運轉(zhuǎn)，最終給企業(yè)帶來嚴重的經(jīng)濟負擔，在經(jīng)營和管理上逐漸喪失主動權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力逐漸下降。合理的資金結(jié)構(gòu)能夠保證資金的周轉(zhuǎn)速度快，變現(xiàn)能力強，幾乎可以在一年內(nèi)或者營業(yè)周期內(nèi)快速回轉(zhuǎn)到手，便于企業(yè)資金靈活運用。相反不合理的資金結(jié)構(gòu)不能有效幫助企業(yè)抗擊風(fēng)險，無形中會給企業(yè)帶來極大資金風(fēng)險。部分企業(yè)為避免虧損嚴重、保持利潤增長率、達到新股發(fā)行資格，會采用關(guān)聯(lián)方式操縱利潤。關(guān)聯(lián)收入比率是指關(guān)聯(lián)交易所產(chǎn)生的收入占營業(yè)總體收入的比值。適當合理的關(guān)聯(lián)可以幫助企業(yè)大量節(jié)約商業(yè)談判等方面的成本，也能保證交易的成功率；但是過度的關(guān)聯(lián)可能會導(dǎo)致內(nèi)部拖欠嚴重，現(xiàn)金流流通不暢，損害企業(yè)利益。

比如Q為一家大型科技企業(yè)，本文通過對Q企業(yè)連續(xù)四年的營業(yè)收入情況、關(guān)聯(lián)收入和非關(guān)聯(lián)收入數(shù)據(jù)以及企業(yè)實際業(yè)務(wù)運營情況做詳細分析，判斷其存在的運營資金風(fēng)險的大小。下表是Q企業(yè)2015年～2018年營業(yè)收入結(jié)構(gòu)。

表2 Q企業(yè)2015年～2018年營業(yè)收入結(jié)構(gòu)（單位：萬元）

從表格中可知Q企業(yè)主營收入內(nèi)部關(guān)聯(lián)程度較高，2015年～2018年關(guān)聯(lián)收入平均占比達60%，其中2016年高達68%。此外內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的市場定價合理、關(guān)聯(lián)交易內(nèi)部欠款拖欠比較頻繁，從而導(dǎo)致現(xiàn)金流回收較難，給企業(yè)造成嚴重風(fēng)險。

Q企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)中市場地域化較明顯，市場范圍不容易突破，新客戶拓展有難度。再加上企業(yè)產(chǎn)品市場化程度不高，導(dǎo)致產(chǎn)品市場化進度緩慢，市場份額不能有效擴大，以致于國內(nèi)市場份額率占有比例極少。再者Q企業(yè)實際運營中客戶結(jié)構(gòu)單一，集中于某幾個行業(yè)，如果出現(xiàn)競爭對手、產(chǎn)品替代等，極有可能造成企業(yè)客戶大量流失?？傊\營資金風(fēng)險管控不完善會給企業(yè)帶來極大的資金風(fēng)險，不利于企業(yè)財務(wù)管理。

四、集團財務(wù)管理風(fēng)險防范對策

1.開展多元經(jīng)營增強盈利能力

面對突然而來的疫情，對實體企業(yè)打擊很大，在此期間電商的迅速崛起給各企業(yè)探索出了一條別具一格的營銷路線。所以Q零售百貨集團企業(yè)可以通過社區(qū)化運營、差異式體驗、連鎖式發(fā)展等盡可能滿足消費者市場，不斷擴大經(jīng)營范圍，增設(shè)子企業(yè)，增強企業(yè)運營能力。首先要加快調(diào)整運營模式，對于實體商業(yè)，社區(qū)型賣貨模式是新的創(chuàng)新，實現(xiàn)重點門店轉(zhuǎn)型發(fā)展，加快連鎖門店創(chuàng)建，完善倉儲物流模式，對于一家有自己倉儲物流和后勤保障的企業(yè)也是一大亮點。其次運營云計算數(shù)字化平臺發(fā)展，改變傳統(tǒng)的線下銷售，現(xiàn)階段運用線下線上相融合的方式整合營銷資源，增添微信群、小程序等多種買賣渠道，將大數(shù)據(jù)與實體門店優(yōu)勢相結(jié)合，實現(xiàn)效率和業(yè)績同步提升。最后打造品牌特色，當前企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展任重而道遠，打造穩(wěn)定可靠的品牌效應(yīng)，完善供應(yīng)鏈，成立自己的專業(yè)采購團隊，強化各部門協(xié)同合作機制，快速有效溝通產(chǎn)品及消費者信息[1]。

2.加快應(yīng)收賬款回收盤活流動資金

首先制定公正合理的應(yīng)收賬款信用政策，對消費者有保障，有助于維護企業(yè)自身聲譽。合理的應(yīng)收賬款信用政策具體可以通過明確信用標準、確定信用條件、明確收賬政策來實施。其次建立消費者或客戶信用資料檔案數(shù)據(jù)平臺，對其以往消費情況、合作情況、賒銷賬時間、金額、應(yīng)付款時間、實付款時間等各方面內(nèi)容，根據(jù)數(shù)據(jù)評定客戶信用級別，形成客戶信用資料數(shù)據(jù)，在日后合作給消費者或客戶提供商業(yè)優(yōu)惠，促進消費者、客戶與企業(yè)間的長期合作，增強企業(yè)競爭力。最后實行計算機軟件系統(tǒng)監(jiān)督管理，減少企業(yè)在收賬款管理中的出錯率，比如審核錯誤、計算錯誤、合同手續(xù)不全等，避免給企業(yè)帶來損失。也可以對收賬款信息全程進行追蹤處理，有效做到全過程管理[2]。

3.制定授權(quán)放權(quán)清單

設(shè)置權(quán)力清單，將集團總部和子企業(yè)職權(quán)邊界劃分清晰。集團企業(yè)要履行出資人監(jiān)督管理職責(zé)和權(quán)力。集團和子企業(yè)職責(zé)具體包括：集團企業(yè)要定期審核企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，推動企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)變化做出對應(yīng)戰(zhàn)略性布局。通過理清主要業(yè)務(wù)、整理投資負面清單，對企業(yè)投資方向做出合理把控；合理規(guī)劃資本運營，對公司戰(zhàn)略目標自上而下通知到每一位員工，領(lǐng)導(dǎo)層做好帶頭作用；完善全面預(yù)算管理制度和實施，按照相關(guān)規(guī)定組織好全集團的預(yù)決算編制和實行工作；強化企業(yè)改革，推進子公司的現(xiàn)代化管理建設(shè)，完善企業(yè)組織架構(gòu)以順應(yīng)時代發(fā)展；對企業(yè)資金活動、債務(wù)方案、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等涉及到資金的活動，嚴格進行監(jiān)督審核，規(guī)范各種行為；對子企業(yè)資產(chǎn)保值增值情況實時監(jiān)督，制定一定的考核指標，對子企業(yè)的發(fā)展情況做績效考核；人事部門在招聘工作人員時嚴格按照崗位要求進行篩選。對子企業(yè)進行一定的放權(quán)審批力度，鼓勵子企業(yè)改革創(chuàng)新監(jiān)管服務(wù)、市場化經(jīng)營等[3]。

4.優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)保持合理負債比

集團企業(yè)健康運營的重點是資本結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)可以從三方面著手。第一建立合理的資本結(jié)構(gòu)體系，合理的資本結(jié)構(gòu)是把企業(yè)負債資本和權(quán)益資本價值合理的分配比例。如果企業(yè)流動負債比高，企業(yè)將面臨短期償債壓力大。長期負債比短期負債相對更安全，企業(yè)應(yīng)該選擇合理籌資方式，把短期負債風(fēng)險壓力轉(zhuǎn)化為長期負債，盡可能降低財務(wù)風(fēng)險。第二增強自身盈利能力，結(jié)合市場需求和國家政策，建立現(xiàn)代的資本結(jié)構(gòu)管理模式，評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動實施時企業(yè)風(fēng)險以及企業(yè)風(fēng)險承受能力。合理規(guī)劃籌資，把負債控制在一定范圍，合理發(fā)揮財務(wù)杠桿效應(yīng)，增加企業(yè)盈利，增長企業(yè)資本。第三選擇多元化籌融資方式，集團企業(yè)融資方式不能太過單一，單一的融資穩(wěn)定性差，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險大。具體可以通過融資租賃的方式分散籌資風(fēng)險，比如實體店可以簽訂融資租賃合同保護企業(yè)資金；采取積極的內(nèi)部融資方式，像Q集團企業(yè)屬于零售行業(yè)，企業(yè)內(nèi)部會有大批量存貨，可以適當盤活存貨，處置閑置資產(chǎn)，增加存貨周轉(zhuǎn)率，盡量減少不必要籌資；構(gòu)建更廣泛的籌資平臺，依托投資集團，實現(xiàn)多元化的企業(yè)籌資[4]。

5.運營資金風(fēng)險管理策略

加強資金運營管理首先要從企業(yè)價值出發(fā)，衡量風(fēng)險和收益，有序規(guī)劃運營資金管理。

其次協(xié)調(diào)管理職能，加強經(jīng)營管理過程中的現(xiàn)金流管理。集團企業(yè)經(jīng)營活動中資金活動變化會比較頻繁，所以企業(yè)要盡可能疏導(dǎo)財務(wù)調(diào)控問題，提升財務(wù)管理執(zhí)行力，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門和非財務(wù)部門之間的職能銜接、管理。并且企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營部門在履行日常生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營職能時，也要相應(yīng)承擔資金周轉(zhuǎn)、保障資金安全的職責(zé)。企業(yè)投融資一定是按照一定的經(jīng)營目標實行的，所以資金運營風(fēng)險管理也要圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標、投融資目標進行階段性安排和長遠性安排。充分考量企業(yè)融資能力和償債能力，盡可能保障與之相匹配的流動資產(chǎn)持有量，讓財務(wù)管理保持一定的彈性。然后細化與外界相連的經(jīng)驗端點動態(tài)管理。監(jiān)管運營活動中資金整體運動，實時調(diào)整財務(wù)結(jié)構(gòu)。最后建立資金運營風(fēng)險預(yù)警管理機制。

另外關(guān)聯(lián)企業(yè)是市場經(jīng)濟發(fā)展的高級組織形式，其本身也具有多元化經(jīng)營優(yōu)勢，在國際經(jīng)濟發(fā)展中也起著一定的作用。但是關(guān)聯(lián)企業(yè)同時也是一把雙刃劍，有好有壞，合理運用就可以幫助企業(yè)發(fā)展壯大，不合理運用就會給企業(yè)帶來經(jīng)濟危機。所以運用關(guān)聯(lián)企業(yè)幫助企業(yè)實現(xiàn)運營資金管理必然要健全對關(guān)聯(lián)關(guān)系公司的內(nèi)部監(jiān)督管理制度，與關(guān)聯(lián)人之間應(yīng)該簽訂書面協(xié)議。同時還要健全關(guān)聯(lián)企業(yè)登記制度，可以適當借鑒國外先進契約關(guān)聯(lián)企業(yè)登記制度，健全我國關(guān)聯(lián)企業(yè)登記制度。

五、結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)代化集團企業(yè)經(jīng)營管理已經(jīng)不能采用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，必須積極關(guān)注市場發(fā)展局勢，綜合考慮國家相關(guān)政策變化，改革現(xiàn)有財務(wù)管理方式，盡可能規(guī)避和減少集團企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險。大型集團企業(yè)財務(wù)管理工作種類復(fù)雜繁多，當前所面臨的風(fēng)險也多種多樣。本文分析了集團財務(wù)管理中存在的風(fēng)險有盈利能力一般、應(yīng)收賬款回收效率低、子企業(yè)管理“形同虛設(shè)”和企業(yè)償債能力弱，逐一提出了開展多元經(jīng)營增強盈利能力、加快應(yīng)收賬款回收盤活流動資金、制定授權(quán)放權(quán)清單和優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)保持合理負債比的對策，有助于提高集團企業(yè)財務(wù)管理水平，促進集團企業(yè)的整體發(fā)展。