柳澤斌

（中國農(nóng)業(yè)大學，北京 100083）

企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)通常指組織從戰(zhàn)略管理角度出發(fā)，采取多種形式對員工進行有目的、有計劃、多層次的教育訓練活動，旨在提升員工綜合素質和能力，促進其績效水平的提高，增強企業(yè)和員工的適應和應變能力，強化員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度?；诖?，筆者主要從人力資源培訓與開發(fā)的內涵、理論基礎、系統(tǒng)模型和存在的問題等四個方面來進行理論研究。

一、人力資源培訓與開發(fā)的內涵

人力資源培訓與開發(fā)的主題是育人。旨在助力員工勝任工作并發(fā)掘其最大潛能。嚴格來講，培訓與開發(fā)是兩個既有關聯(lián)又有所區(qū)別的概念（見表1）。培訓是企業(yè)根據(jù)實際業(yè)務的需要，對員工進行旨在提高當前績效的理論傳授和實訓活動。開發(fā)主要是經(jīng)營管理的開發(fā)，是對員工潛能的開發(fā)，旨在助力員工適應未來工作的需要而進行的各種活動，使其獲得持續(xù)學習的能力，進行創(chuàng)造性工作，最大化實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

表1 培訓與開發(fā)的對比

兩者目標一致。即通過對雇員展開一系列的活動，提升其綜合素質和能力，滿足企業(yè)對人才的持續(xù)性需求，增強企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。

二、人力資源培訓與開發(fā)的理論基礎

企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的理論也在不斷演變，筆者根據(jù)文獻資料，將人力資源培訓與開發(fā)理論歸納為：早期萌芽、中期創(chuàng)立和當前發(fā)展三個階段。

第一，早期萌芽。企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)理論作為科研課題先是在科學管理與心理學領域進行（趙曙明等，2010）。管理者不懂用科學的方法進行管理，認識不到工作程序、勞動節(jié)奏等因素對生產(chǎn)效率的影響，尤其是工人缺少培訓，不懂正確的操作方法，不會合理使用工具，影響生產(chǎn)效率的提高，所以要嚴格挑選一流的工人，并對其進行培訓使之成長，以提高生產(chǎn)效率。Hugo Munsterberg（1912）提出將心理學應用于工業(yè)生產(chǎn)領域，探索生理、環(huán)境等因素對生產(chǎn)效率的影響，研究人—機系統(tǒng)的最佳配合、教育培訓、職業(yè)生涯等問題。Viteles（1932）認為培訓有助于生產(chǎn)效率和管理水平的提升。

Burrhus Frederic Skinner（1930）提出新行為主義學習理論，核心是操作性條件反射，認為人通過兩類行為來學習：一是應答性行為，即由已知刺激引起的行為；二是操作性行為，是有機體的自發(fā)反應，與已知刺激物無關。Albert Bandura（1952）提出社會學習理論又稱模仿理論，反對把動物實驗所得規(guī)律隨意套到人身上，認為人是通過觀察模仿學會新行為，且人更多的是通過個人的直接經(jīng)驗模仿別人的榜樣行為，人會通過模仿學會新行為模式；Albert Bandura提出模仿在學習中的作用，是對學習理論的又一重大貢獻，對人力資源培訓與開發(fā)實踐具有重要意義，但也有其片面性，因為模仿只是人學習的方式之一，不能把所有學習實踐都歸為模仿。Donald.L.Kirkpatrick（1959）提出柯氏四級培訓評估模式（Kirkpatrick Model），即反應層、學習層、行為層和成果層。

第二，中期創(chuàng)立。企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)理論作為工業(yè)與組織心理學課題的系統(tǒng)研究始于20世紀60年代。McGehee等，（1961）提出組織分析、經(jīng)營/任務分析和人員分析的三種方法應用于選拔合格人員、制定培訓計劃、選擇培訓方法（趙曙明等，2010）。Gary S Becker（1964）提出通用培訓理論，指出教育和培訓對人力資源開發(fā)的重要性，將培訓分為通用培訓和專業(yè)培訓。Paul Lengrand（1965）提出終身教育思想，突破傳統(tǒng)的教育理念。Leonard Nadler（1967）提出人力資源開發(fā)（Human Resource Development，HRD）的專業(yè)術語，Leonard Nadler對HRD定義：由決策者提供在特定時間進行有組織的教育和訓練，旨在提高職員的崗位績效和發(fā)展個人的可能性。I.L.Goldstein（1974，1986，1989）提出采用解決問題的方法研究評估，并研究采用什么方式能獲得培訓系統(tǒng)中的信息。Mc Lagan（1989）的研究表明：HRD是組織綜合運用培訓與開發(fā)、組織開發(fā)和職業(yè)開發(fā)來提升個人、團隊及整個組織績效的活動；明確將組織開發(fā)和職業(yè)開發(fā)引入了人力資源開發(fā)（彭劍鋒，2018）。Vernon Humphrey（1990）提出從組織整體考慮“集體培訓”的概念，認為組織進行培訓活動應具全局思維，從全盤角度考慮培訓計劃的制定；他所說的集體即組織，特別是復雜組織，培訓是教與學的過程，學習是改善行為的過程，而集體培訓可以改善復雜組織的行為；他提出了集體培訓模式。此外，Malcolm Knowles為滿足成人學習的需要而發(fā)展起來的理論——成人學習理論，人文主義色彩很濃厚，實踐性很強；Knowles指出成人有內在學習的動機，主觀上有學習需求，具備獨立型自我概念，傾向于自主選擇學習內容和方法，以解決現(xiàn)實問題。

Vernon Humphrey（1990）提出站在組織的角度來分析培訓，認為組織是一個有機整體，包括組織目標、人員、程序、機構、設備和資源等六個組成部分。組織目標是基礎；人員是實現(xiàn)目標的最關鍵因素，要使人才為組織服務，就要進行培訓與開發(fā)；程序確保各工作的專業(yè)流程化；機構為實現(xiàn)目標而組建；設備是用來達成目標的工具；資源是組織的血液，包括資金、時間和技術等。通過分析整個組織，采用集體培訓模式，確保組織行為為目標服務（趙曙明等，2010）。Peter M.Senge（1990）提出學習型組織理論，指出未來真正出色的企業(yè)是全員善于學習，制定務實高效的培訓計劃，全員學習貫穿于整個經(jīng)營管理。

第三，當前發(fā)展。Phillips（1994）在Donald.L.Kirkpatrick的“柯氏四級培訓評估模式”的基礎上，增加對培訓投資回報率的考慮。Kaufman（1995）對柯氏模式進行補充，指出反應層在了解學員的同時，要增加對培訓投入的考察，還要增加社會效益層，檢驗培訓帶來的社會價值和影響。王鵬等（1998） 闡述了企業(yè)培訓的相關內容，涉及到需求分析、計劃制定、內容評價、績效考核及勝任力等問題。呂鋒（2002）分析了培訓評估的六步法，即培訓需求分析、評估目標、評估數(shù)據(jù)庫、評估層級、項目調整、溝通結果等。蘇文平等（2004）提出完整的培訓體系包括師資管理、課程內容、考核評估和培訓開發(fā)體系，強調培訓效果要和晉升及薪酬掛鉤，通過效果評估與考核來分析培訓體系中的問題，然后選擇有效的方式。歐明臣等（2004）根據(jù)D.L.Kirkpatrick的評估模型，實證分析ROI培訓評價的具體實施，指出培訓評估可通過收集定性資料來考察是否達到了預期目標，定量檢查培訓的投入與產(chǎn)出。楊雅清等（2004）分析了培訓風險及防范策略，如觀念和技術等內在風險，及培訓收益、人才流失和技術保密難度大等外在風險；指出加強制度管理，抵御培訓帶來的風險。

企業(yè)人力資源開發(fā)起初單指培訓，后來人力資源開發(fā)的概念越來越寬泛，已被細分為組織開發(fā)、職業(yè)開發(fā)和管理開發(fā)，是企業(yè)向雇員提供當前工作必需或未來工作要用到的知識和技能，并根據(jù)個人及組織發(fā)展的要求，對雇員的潛能進行開發(fā)與職業(yè)生涯進行科學規(guī)劃的過程；企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)包括：需求分析、計劃制定、實施管理、效果評估與信息反饋等四個環(huán)節(jié)（彭劍鋒等，2019）。

三、人力資源培訓與開發(fā)的系統(tǒng)模型

以解決現(xiàn)實問題為導向，總結對比我國企業(yè)主要采用的六種人力資源培訓與開發(fā)模型的優(yōu)劣（見表2）。

表2 不同系統(tǒng)模型的優(yōu)劣

綜上，人力資源培訓與開發(fā)是個系統(tǒng)工程。各模型優(yōu)劣并存，企業(yè)因行業(yè)、發(fā)展階段及領導人特質不同等因素，在建立系統(tǒng)模型時會有所差異。

四、人力資源培訓與開發(fā)的問題研究

人力資源培訓與開發(fā)中的各種問題是進行優(yōu)化工作的前提。大批學者廣泛開展了對不同企業(yè)所存在問題的調研，現(xiàn)對較嚴重和普遍的問題進行歸納。

1.費用承擔

決策層缺乏正確的戰(zhàn)略定位和投資理念。因人力資源培訓與開發(fā)很難在短期內獲得收益，故認為大量時間、人力和財力的投入，是在浪費企業(yè)的資源，還有為其他企業(yè)作嫁衣的風險，認為這是成本高且得不償失的投資；把員工當做是成本，而非資本來看待，出于投入產(chǎn)出的考慮，企業(yè)應降低培訓與開發(fā)的經(jīng)費，提高經(jīng)濟效益。因決策層過分關注短期效益和強調投資風險，使人才開發(fā)缺乏長期和系統(tǒng)的戰(zhàn)略性支持，無法發(fā)揮其巨大作用（龍星妍，2018）。

2.管理執(zhí)行

人力資源培訓與開發(fā)方案不能有效執(zhí)行。管理層認為人力資源培訓與開發(fā)僅是人力部門的工作，得不到其他部門的支持和配合；認為這是領導交待的任務，流于形式的現(xiàn)象時常發(fā)生；認為企業(yè)小，當務之急是求生存和提業(yè)績！將培訓與開發(fā)看成是對員工“給或不給”的福利，背離了人力資源培訓與開發(fā)的初衷；希望招募到精英人才，直接創(chuàng)造價值，而不必進行培訓與開發(fā)（沙莎，2020）。客觀上對員工是否需要培訓、培訓內容及成果等情況不做調研，認為員工的技能滿足現(xiàn)有需求即可，如再進行培訓與開發(fā)，那就是在浪費時間，損害企業(yè)的利益。

員工的參與度嚴重不夠，符裕（2020）認為，員工視培訓與開發(fā)為負擔，缺乏自我提升的積極主動性；認為培訓與開發(fā)只是表面文章，實際無大用處，將培訓視為離開崗位作短暫休息的難得機會；中高層干部的培訓機會要大于基層員工，導致員工認為對參訓人員的選拔厚此薄彼，極大降低員工對企業(yè)的忠誠度。

3.師資力量

師資力量有待加強。據(jù)相關調研報告：我國企業(yè)沒有培訓師資的比例為3.7%；有31.1%的企業(yè)有少量的兼/專職師資；有45.3%的企業(yè)表示，師資體系尚未建立；有19.9%的企業(yè)表示，已具備完善的師資管理體系?？梢姡覈髽I(yè)人力資源培訓與開發(fā)的師資力量參差不齊（程慧紋，2019）。人力資源培訓與開發(fā)外包給外部師資來傳授知識和技能，未意識到內部潛在的師資力量，忽視了對內部師資的開發(fā)使用（戴娜，2018）。

4.培訓內容

培訓內容缺乏實效性。或是和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相脫節(jié)；或是和員工的職業(yè)發(fā)展相脫節(jié)；看不到員工成長與企業(yè)發(fā)展的相關性，導致培訓內容未將二者進行有效結合；員工的工作與其興趣和特長有偏差，其培訓需求和企業(yè)所提供的不一致，使員工認為個人與企業(yè)的發(fā)展目標不一致；忽視員工對心理素質、安全生產(chǎn)及學歷提升的需求；導致培訓內容和瞬息萬變的市場需求等出現(xiàn)不相符合的情況；因培訓內容與企業(yè)實際需求脫離，故人力開發(fā)效果較差（沙莎，2020）。

培訓內容缺乏科學性。員工只學理論上的知識，沒有付諸實踐去應用，無法提高實際工作技能；簡單機械地把員工組織起來學習，片面重視員工基本技能的培訓與開發(fā)，人才開發(fā)沒有考慮到企業(yè)背景、核心文化和價值觀等方面，忽視文化建設，因此造成培訓內容缺乏針對性和有效性（梁偉，2019）。

5.方式方法

方式方法過于傳統(tǒng)和單一是個典型問題（湯歡歡，2019）。企業(yè)的長遠發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要多方面的人才，而人力資源培訓與開發(fā)的方式方法直接影響到員工參與學習的積極性；單一乏味的方式無法讓員工獲得知識和技能的提升，無法滿足企業(yè)的實際需求，無法解決企業(yè)所面臨的現(xiàn)實問題。

對員工的培訓與開發(fā)方式缺乏創(chuàng)新（梁琛，2015）。對新員工只是機械地對著員工手冊照本宣科，然后帶領員工參觀公司的各辦公區(qū)等走馬觀花式的培訓，使新員工較難快速融入到新環(huán)境中，更談不上進入角色創(chuàng)造價值。對老員工僅采用講授法存在嚴重的局限性，易形成“一言堂”的現(xiàn)象，使參訓人員產(chǎn)生倦怠感，嚴重影響現(xiàn)場效果，大大降低企業(yè)投資的有效性。

國內外學者在企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)已建立起理論體系和模型，但在某些方面還有些局限，主要體現(xiàn)在：

（1）不同行業(yè)及企業(yè)在不同的發(fā)展階段，在需求調研、方案制定、管理實施等方面均會有所不同，因而要具有針對性、實用性和可行性。

（2）企業(yè)要實現(xiàn)基業(yè)長青，需要各方面人才，對經(jīng)營管理人才和對專業(yè)技能人才的培訓與開發(fā)會有所不同，不可一概而論。

（3）實踐中，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、新冠疫情的影響、工作方式的變化等，人力資源培訓與開發(fā)體系的構建要與時俱進，不斷優(yōu)化。

五、結語

人才是企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略性資本。人力資源培訓與開發(fā)作為人才戰(zhàn)略的重要組成部分，是對未來的思考；因此必須從長遠角度和戰(zhàn)略高度構建行之有效的人才培訓與開發(fā)體系，把人才作為可使企業(yè)資產(chǎn)增值的首要資本力量。