肖映雪

摘要：企業(yè)規(guī)模的擴張增加了企業(yè)信息傳遞和內(nèi)部控制難度，及時獲取、處理、分析海量數(shù)據(jù)，提供管理決策所需的信息支撐成為當(dāng)下財務(wù)轉(zhuǎn)型的必然要求。財務(wù)共享中心能實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)的歸口管理、提高企業(yè)內(nèi)部控制水平、提升數(shù)據(jù)處理效率、降低財務(wù)管理成本，財務(wù)共享中心的工作模式將成為大型企業(yè)集團(tuán)未來財務(wù)轉(zhuǎn)型的方向。文章通過分析財務(wù)共享中心工作模式的優(yōu)劣勢，提出財務(wù)共享中心建設(shè)和運行的建議，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心;財務(wù)管理;信息共享;風(fēng)險管理

經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)的大環(huán)境下，我國經(jīng)濟(jì)增長趨于平穩(wěn)，企業(yè)依靠勞動力和資源投入獲得“暴利”的時代已經(jīng)過去，加強企業(yè)的內(nèi)部管理，向管理要效益、向成本要效益的精細(xì)化管理時代已經(jīng)來臨。從海量數(shù)據(jù)中提取管理所需數(shù)據(jù)統(tǒng)籌分析，為企業(yè)的管理決策提供支持，已成為財務(wù)管理的新要求。財務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的直接體現(xiàn)，其質(zhì)量高低、數(shù)據(jù)及時會直接影響企業(yè)監(jiān)管和決策的效率和質(zhì)量。企業(yè)集團(tuán)由于結(jié)構(gòu)龐大，內(nèi)部財務(wù)信息傳遞緩慢，為解決這一問題，財務(wù)共享中心應(yīng)運而生。

一、財務(wù)共享中心的概述

過去的二十年是中國經(jīng)濟(jì)騰飛的二十年，國內(nèi)企業(yè)的規(guī)模飛速擴展，為適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴大的環(huán)境，企業(yè)的財務(wù)管理模式也發(fā)生著巨大的變化，財務(wù)從過去的核算角色逐漸向管理的角色轉(zhuǎn)變。搭上信息化的列車，以互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能為基礎(chǔ)的財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運而生。其誕生解決了企業(yè)集團(tuán)跨國家、跨區(qū)域財務(wù)管理的問題。

在該模式下，企業(yè)集團(tuán)需要將不同地理位置的會計業(yè)務(wù)匯總到SSC（共享服務(wù)中心）記錄并報告，信息數(shù)據(jù)直接從業(yè)務(wù)部門傳遞到集團(tuán)總部，通過共享服務(wù)中心按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行財務(wù)核算，這種工作模式一方面避免各地重復(fù)投入財務(wù)職能建設(shè)，降低財務(wù)管理運行的成本，充分發(fā)揮規(guī)模效益的優(yōu)勢;另一方面，能將各地碎片式的數(shù)據(jù)統(tǒng)一處理，保證數(shù)據(jù)的可比性，減少數(shù)據(jù)在不同部門之間傳遞的時間，有效解決信息傳遞緩慢和“信息孤島”的問題。因為有大量同類企業(yè)的數(shù)據(jù)，可以相互比較，也有利于及時發(fā)現(xiàn)各成員企業(yè)間的差距，查找管理漏洞。

二、財務(wù)共享中心的優(yōu)勢

（一）優(yōu)化財務(wù)工作流程，為財務(wù)工作提質(zhì)增效

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式以分散式管理為主，由各分支機構(gòu)的財務(wù)部門自行管理各自財務(wù)事宜，集團(tuán)內(nèi)部各分支機構(gòu)的財務(wù)管理相互獨立，缺少溝通，不能進(jìn)行經(jīng)驗共享，且具體的業(yè)務(wù)處理受本機構(gòu)財務(wù)工作人員主觀意識影響，缺少集團(tuán)層面的統(tǒng)一處理標(biāo)準(zhǔn)。各成員企業(yè)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平也參差不齊，特別是在分析方面，小型成員企業(yè)難以達(dá)到集團(tuán)需要的業(yè)務(wù)分析水平。在財務(wù)共享中心的工作模式下，因為財務(wù)核算、審批、分析等都集中在集團(tuán)總部，由專門的人員從事，可以發(fā)揮規(guī)模效益，降低財務(wù)成本，保證集團(tuán)財務(wù)核算、分析的質(zhì)量。

財務(wù)共享中心的管理模式，因為從事財務(wù)管理核心工作的人員大多不是成員企業(yè)員工，與具體的業(yè)務(wù)人員接觸較少，所有的財務(wù)流程公開透明，整個財務(wù)工作更規(guī)范化、透明化，財務(wù)數(shù)據(jù)的處理、審核也更快，更準(zhǔn)確，避免了因為財務(wù)人員與具體業(yè)務(wù)人員處于同一單位，講人情，難以嚴(yán)格執(zhí)行單位制度的可能性。因為整體的構(gòu)架和具體的政策執(zhí)行，都以整合、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一為目標(biāo)，因此財務(wù)共享中心的工作效率能夠提高，各個部門的配合和理解也更加容易。

（二）加強總部管控力度，有利于降低財務(wù)風(fēng)險

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，集團(tuán)總部僅了解成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果，對企業(yè)的具體生產(chǎn)經(jīng)營過程、財務(wù)管理過程沒有全程參與。監(jiān)督和檢查大多集中在定期對成員企業(yè)的審計和專項檢查中，不能及時跟進(jìn)成員企業(yè)的日常情況，對成員企業(yè)的經(jīng)營信息了解相對滯后。而成員企業(yè)的財務(wù)管理水平參差不齊，財務(wù)分析的能力相對薄弱，不能及時發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)具體生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題并糾正。

財務(wù)共享中心的工作模式下財務(wù)管理的核心工作大多由于集團(tuán)總部統(tǒng)一完成，總部統(tǒng)一分析處理所有成員企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，一方面有利于總部及時了解成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，了解不同地區(qū)、不同企業(yè)內(nèi)外部情況，更好地配置集團(tuán)資源，幫助企業(yè)發(fā)展，另一方面，集團(tuán)總部通過對成員企業(yè)的財務(wù)管理，能夠起到監(jiān)督成員企業(yè)日常經(jīng)營的作用，可以及時發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)可能存在的經(jīng)營風(fēng)險，避免因為缺乏監(jiān)督徇私舞弊的可能性。

（三）促進(jìn)業(yè)財融合，增強財務(wù)對企業(yè)管理的推進(jìn)作用

傳統(tǒng)的財務(wù)管理以核算為主，但隨著財務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，更多標(biāo)準(zhǔn)化的工作由計算機、人工智能代替，未來財務(wù)工作必然會完成由核算向管理方向的轉(zhuǎn)變，這就需要財務(wù)工作人員更了解企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，參與到企業(yè)管理中來。現(xiàn)有的工作模式將大量的財務(wù)人員限制在基礎(chǔ)性的事務(wù)工作中，沒有精力參與業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的壁壘日漸形成。

財務(wù)共享中心通過流程再造、重新分工定義財務(wù)管理，將核算工作集中在集團(tuán)總部，大大縮小重復(fù)性、低含金量工作占用的人力、物力，財務(wù)人員從機械的核算和事務(wù)性工作中解放出來，將更多的精力投入到生產(chǎn)經(jīng)營中。在財務(wù)共享中心的工作模式下，可以對財務(wù)人員的工作進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，如戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、風(fēng)險管理等方向，通過對工作的細(xì)分，建立更合理、高效的財務(wù)管理模式。也因為數(shù)據(jù)的高度整合，數(shù)據(jù)的使用效率更高，具有管理職能的財務(wù)工作人員可以充分將這些數(shù)據(jù)用于日常的業(yè)務(wù)分析，幫助優(yōu)化企業(yè)在經(jīng)營管理中存在的問題。

三、財務(wù)共享中心運行存在的問題

（一）建設(shè)維護(hù)成本高，部分功能難以實現(xiàn)

財務(wù)共享中心依托于信息系統(tǒng)的建設(shè)，在建設(shè)過程需要打破原有財務(wù)架構(gòu)，重塑整個流程，達(dá)到規(guī)范業(yè)務(wù)流程，深化業(yè)財融合的目的。傳統(tǒng)的財務(wù)系統(tǒng)大多獨立于業(yè)務(wù)系統(tǒng)存在，各成員企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)也相對獨立，彼此并不互通，信息集成度低，財務(wù)共享中心的建設(shè)需要打通不同系統(tǒng)的壁壘，通過接口將不同的系統(tǒng)整合起來，并統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，這就要求集團(tuán)層面對整個集團(tuán)的信息系統(tǒng)重新規(guī)劃、建設(shè)，且在建設(shè)完成后，也需要在實際運用過程中，不斷發(fā)現(xiàn)新的管理需求，對整個財務(wù)共享平臺進(jìn)行調(diào)整。

無論是平臺建設(shè)的初期還是完善過程，都需要大量人力物力的投入，需要集團(tuán)全體工作人員的配合。這些工作在磨合期運行不如傳統(tǒng)財務(wù)管理模式順暢，效益也不能馬上體現(xiàn)。需要平臺運行上正軌后，才能慢慢體現(xiàn)出其對決策的輔助作用，對成員企業(yè)監(jiān)督作用。前期的投入與支出嚴(yán)重不成正比會使企業(yè)當(dāng)前的管理者對該項目心存顧慮，愿選擇一些短平快的模塊，對一些需要大量投入、長期完善的功能，企業(yè)的選擇會更為謹(jǐn)慎。

（二）財務(wù)人員定位不準(zhǔn)，財務(wù)工作與業(yè)務(wù)脫節(jié)

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，大多財務(wù)人員更多從事核算、審核等基礎(chǔ)性、事務(wù)性的工作，浪費大量人力。在財務(wù)共享服務(wù)平臺建設(shè)完成后，各成員企業(yè)不再設(shè)置財務(wù)核算、審核等事務(wù)性的崗位。這對原本從事財務(wù)核算的工作人員是一次機遇也是一個挑戰(zhàn)。新的財務(wù)管理模式要求財務(wù)人員完成從核算職能向業(yè)務(wù)職能的轉(zhuǎn)換。但受傳統(tǒng)財務(wù)工作模式和思維方式的影響，角色的轉(zhuǎn)變往往難以在短時間內(nèi)完成，財務(wù)共享的理念也不是短時間能夠形成的，原有的財務(wù)人員容易對這項工作產(chǎn)生抵觸情緒。

總部從事財務(wù)核算工作的人員借助中心平臺進(jìn)行工作，日常不會與具體業(yè)務(wù)、管理人員溝通，如果整個中心的分工還重核算而輕管理，沒有具體從事風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)管理的財務(wù)人員與具體業(yè)務(wù)的人員進(jìn)行溝通，或共享中心依附于財務(wù)部門，僅作為財務(wù)部門的附屬部門，沒有話語權(quán)，僅為具體的財務(wù)工作服務(wù)，通過財務(wù)共享平臺達(dá)到業(yè)財融合目的將難以實現(xiàn)，中心的數(shù)據(jù)共享對業(yè)務(wù)的支撐功能也難以充分發(fā)揮。

（三）團(tuán)隊整體水平不足，難以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)

財務(wù)共享中心的核心是構(gòu)建數(shù)據(jù)共享中心，形成集團(tuán)級的數(shù)據(jù)中心，為企業(yè)的決策提供數(shù)據(jù)支撐。財務(wù)共享中心工作人員需要具備專業(yè)的財務(wù)知識、管理知識、業(yè)務(wù)知識，才能科學(xué)、高效建設(shè)和應(yīng)用財務(wù)共享中心。因為對財務(wù)共享中心認(rèn)識的不足，許多企業(yè)錯誤地認(rèn)為這僅是財務(wù)人員的工作，未能給予集團(tuán)層面的重視，沒有對團(tuán)隊成員的專業(yè)能力提出更高的要求。因此財務(wù)共享中心缺少復(fù)合型人才，不能對整體的市場環(huán)境進(jìn)行分析，無法評估當(dāng)前的管理效益，不能充分發(fā)揮中心在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的作用。雖然安排了業(yè)務(wù)管理的財務(wù)人員，但因為僅掌握財務(wù)知識，對具體業(yè)務(wù)不了解，在關(guān)注具體項目時，難以完成中心項目數(shù)量和項目周期的整體關(guān)注，無法制定合理有效的成本管控方案。

四、財務(wù)共享中心建設(shè)的建議

（一）高層重視，充分調(diào)動全員積極性

財務(wù)共享中心的建設(shè)不僅需要財務(wù)部門的努力，還需要公司高層、業(yè)務(wù)部門的共同合作。在財務(wù)共享中心建設(shè)和應(yīng)用的過程中，公司高層和業(yè)務(wù)部門應(yīng)該對財務(wù)共享中心的價值有正確的認(rèn)識，對自身在中心建設(shè)、運行過程中應(yīng)該發(fā)揮的作用有了解。因此，應(yīng)該對財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員進(jìn)行合理分工，并對各分工的具體職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定，并傳達(dá)到具體人員，保證各部門人員能夠找準(zhǔn)自身定位，為財務(wù)共享中心建設(shè)提供助力，保證業(yè)財充分融合。

在財務(wù)共享中心日常運行的過程中，也應(yīng)制定激勵制度充分調(diào)動全員的工作積極性。如將共享中心建設(shè)總體任務(wù)進(jìn)行分解，落實到人，分步完成，對主動試點、主動參與中心建設(shè)的部門和人員予以獎勵，與績效考核相結(jié)合，將數(shù)據(jù)質(zhì)量、建設(shè)完成度寫入個人任務(wù)，定期總結(jié)，交流經(jīng)驗，調(diào)動全員參與財務(wù)共享中心建設(shè)。

（二）構(gòu)建大數(shù)據(jù)共享平臺，充分運用中心數(shù)據(jù)

財務(wù)共享中心作為企業(yè)的信息樞紐，在構(gòu)建的初期，就應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)現(xiàn)階段的內(nèi)外部環(huán)境和戰(zhàn)略目標(biāo)。對集團(tuán)的總體情況進(jìn)行整體評估，綜合考慮企業(yè)管理、業(yè)務(wù)運行的需求，在滿足財務(wù)管理的前提下更多考慮管理和業(yè)務(wù)發(fā)展。財務(wù)共享中心不僅是一個處理財務(wù)數(shù)據(jù)的樞紐，更是一個匯總集團(tuán)所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的重要平臺。不同部門、不同成員企業(yè)的數(shù)據(jù)匯總到總部的財務(wù)共享中心，財務(wù)共享中心的人員通過對這些數(shù)據(jù)的分析、比對，找出數(shù)據(jù)背后的規(guī)律，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，將財務(wù)鏈和業(yè)務(wù)鏈充分融合起來，發(fā)揮財務(wù)對管理的支撐作用、資金監(jiān)督作用、成本控制作用。

在日常業(yè)務(wù)中，因為財務(wù)共享中心從業(yè)務(wù)口直接取數(shù)，獲得的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性都優(yōu)于傳統(tǒng)的財務(wù)模式。因此可以充分發(fā)揮財務(wù)工作的事中監(jiān)督作用，改變過去通過事后審計、檢查彌補的工作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑爸鲃?、積極的監(jiān)管模式。在項目進(jìn)行過程中，通過財務(wù)工作人員參與到投資預(yù)決算、項目驗收、評估等工作中，及時發(fā)現(xiàn)項目可能存在的風(fēng)險。

（三）拓寬財會人員知識儲備，加快角色轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享中心的工作人員分工和傳統(tǒng)的財務(wù)分工不盡相同，除了擁有傳統(tǒng)的財務(wù)會計的職責(zé)，還應(yīng)重點培養(yǎng)關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略財務(wù)，與業(yè)務(wù)對接的業(yè)務(wù)財務(wù)等。這些財務(wù)人員需要盡快完成角色轉(zhuǎn)型，立足各自不同的業(yè)務(wù)崗位，成為其他部門和財務(wù)部門之間溝通的紐帶，深入到各個生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)中去，深挖數(shù)據(jù)，運用自身所學(xué)知識，做好分析和預(yù)測，為企業(yè)經(jīng)營決策和解決的具體業(yè)務(wù)問題提供助力。

財務(wù)人員需要更新知識，掌握管理分析、風(fēng)險預(yù)測和計算機的相關(guān)技能，更需要深入到集團(tuán)的具體業(yè)務(wù)中去，掌握基本的業(yè)務(wù)知識，了解業(yè)務(wù)人員提供的信息的意義并及時分析具體業(yè)務(wù)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。在這個過程中，需要集團(tuán)整體和員工個人的共同努力。集團(tuán)在建立財務(wù)共享中心的初期就應(yīng)該對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其了解財務(wù)共享中心的基本知識，再結(jié)合員工個人意愿、工作經(jīng)歷、知識儲備情況對原有的財務(wù)人員進(jìn)行合理分工。根據(jù)新的分工，有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)，并給予機會參與到具體的業(yè)務(wù)中去。員工個人應(yīng)該對自身能力有準(zhǔn)確的認(rèn)識，在具體的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)過程中，有針對性地學(xué)習(xí)，主動深入業(yè)務(wù)部門，熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)，盡快上手財務(wù)共享中心的工作。

五、結(jié)語

財務(wù)共享中心的建設(shè)是一個漫長的過程，推行的過程中會面臨很多現(xiàn)實問題，但這種工作模式將成為未來大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的發(fā)展方向，隨著企業(yè)不斷擴張，管理的日益精細(xì)化，大力發(fā)展財務(wù)共享中心，發(fā)揮集團(tuán)總部統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，有利于集團(tuán)總部對成員企業(yè)的精細(xì)化管理和風(fēng)險防控。建設(shè)和應(yīng)用財務(wù)共享中心需要集團(tuán)全體人員的共同參與。高層的重視、觀念的轉(zhuǎn)變、財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的提升都是財務(wù)共享中心工作模式發(fā)展中必不可少的助力。

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（作者單位：成都市公共衛(wèi)生臨床醫(yī)療中心）