何蓮

摘要：深化國有企業(yè)改革，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)是當(dāng)前國有企業(yè)的一項(xiàng)重要任務(wù)。國有企業(yè)的改革包括一系列的改革，其中就包括薪酬體系改革?？冃ЧべY是國有企業(yè)薪酬體系管理中的一個(gè)重要組成，優(yōu)化績效工資，遵循激勵性、公平性、科學(xué)性原則，充分發(fā)揮績效工資激勵、導(dǎo)向作用，將員工工作績效和企業(yè)經(jīng)營效益緊密結(jié)合起來，充分調(diào)動員工工作積極性，讓員工有更多獲得感、幸福感、安全感，最終使得企業(yè)有更強(qiáng)的競爭。但是，國企人力資源薪酬體系、績效工資改革中還存在一些問題，需要結(jié)合實(shí)際給出合理的解決路徑。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);薪酬體系;績效工資;問題;解決路徑

對國企薪酬體系、績效工資改革中的問題進(jìn)行探討，能促使激勵機(jī)制在人才競爭中發(fā)揮穩(wěn)定人才的重要作用，企業(yè)留住了對企業(yè)有價(jià)值的人才，既增加企業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，也在一定程度上保障了企業(yè)競爭的優(yōu)勢，因此，在實(shí)踐工作中，為了促使薪酬體系、績效工資作用的發(fā)揮，需要給出合理的執(zhí)行對策。

薪酬在不同的發(fā)展時(shí)期有著不同的涵義，從工資（Wage）、薪水（Salary）、到薪酬（Compensation），以至于整體薪酬（Total Rewards），一般來講，薪酬指的是 Compensation的涵義，是始終反映了企業(yè)與員工的交換關(guān)系，勞動者通過自己的勞動而獲得企業(yè)支付的勞動報(bào)酬。薪酬結(jié)構(gòu)主要包括固定薪酬、浮動薪酬、長期激勵薪酬和短期激勵薪酬。浮動薪酬是直接績效水平或工作結(jié)果變動的實(shí)現(xiàn)程度而變化的薪酬項(xiàng)目。

績效工資是相對于基本工資或固定工資，是一種浮動薪酬，一般是指一種績效加薪，對員工獎勵工資以及與績效評估或考核結(jié)合的工資支付形式，主要發(fā)揮“以績?nèi)〕辍?，企業(yè)通過績效工資來對員工進(jìn)行調(diào)控，以積極調(diào)動員工的行為，為使得員工潛力的發(fā)揮起到重要的推動作用，從而提升企業(yè)的整體績效。

一、論當(dāng)前國有企業(yè)薪酬體系不足之處

我國的國有企業(yè)在改革發(fā)展過程中，不斷在完善進(jìn)步，也取得了顯著的成績。從當(dāng)前實(shí)際情況分析，企業(yè)在實(shí)際管理中還存在一些問題。目前我國國有企業(yè)薪酬體系不足之處主要表現(xiàn)為以下方面。

第一，國有企業(yè)薪酬體系的管理理念在某些程度未能與時(shí)俱進(jìn)。一般受事業(yè)單位的薪酬管理體系影響較大，對處于在國外優(yōu)秀企業(yè)和國內(nèi)發(fā)展起來的民營企業(yè)競爭的大環(huán)境中相比，在管理理念方面需要更加先進(jìn)的薪酬管理知識。

第二，薪酬管理制度缺乏可操作性強(qiáng)的規(guī)范指導(dǎo)，盡管我國已經(jīng)對深化改革發(fā)展提出重要意見，給企業(yè)發(fā)展帶來很大空間，但是經(jīng)過相關(guān)分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)的績效考核體系還不夠完善，不完全符合國有企業(yè)的績效考核體系需求，績效指標(biāo)的量化有一定的局限性。所以，在改革中構(gòu)建科學(xué)、合理的績效考核體系成為國有企業(yè)工資改革中的主要難題?？茖W(xué)的績效考核能夠促使員工積極性的增強(qiáng)，促使考核指標(biāo)的詳細(xì)量化，通過績效工資的建立也能夠?qū)T工的工作業(yè)績、工作態(tài)度及工作能力等作出重要考核，以保證績效管理更加科學(xué)公正。

第三，薪酬體系中績效工資的比重在不斷上升，但對整體績效工資的發(fā)放依據(jù)，無論是月度績效還是年終獎績效都不夠規(guī)范，主觀性比較強(qiáng)，部分績效考核管理或考核工作流于形式，人力資源部門薪酬管理權(quán)威性功能的發(fā)揮有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

第四，國有企業(yè)存在明顯收入分配不均衡現(xiàn)象。一般組織規(guī)模比較小、管理難度和復(fù)雜難度較低的企業(yè)，最低薪酬和最高薪酬的差距小，能展現(xiàn)出收入分配的公平性。但是，對于一些大規(guī)模的國有企業(yè)，薪酬差距較大。同時(shí)，當(dāng)前的一些國有企業(yè)薪酬工資和工齡、學(xué)歷相互結(jié)合，在這種情況下會導(dǎo)致員工能力盡管提升也無法給予相應(yīng)的薪酬和獎勵，員工的付出不能得到有效回報(bào)，不利于員工滿意度的提升。

第五，國有企業(yè)對員工積極強(qiáng)調(diào)正向激勵，負(fù)向激勵缺失，還需要基于過程控制，在避免風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，加強(qiáng)對員工的負(fù)向激勵。所以要促使正向激勵和負(fù)向激勵相結(jié)合的方式，以促使激勵作用的發(fā)揮，也就是古人云”恩威并存”，一定程度下的壓力也是前進(jìn)的巨大動力。

第六，國有企業(yè)的業(yè)績導(dǎo)向文化未得到確立。在市場上還存在平均分配主義。在大型企業(yè)中，一個(gè)崗位上有非常多的員工，業(yè)績考核或績效工資的發(fā)放依據(jù)沒有與崗位上員工的實(shí)際能力有效結(jié)合起來，用崗位類型或業(yè)務(wù)板塊的區(qū)分方式，用形式上的公平掩蓋了實(shí)際上的不公平。

二、國有企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀分析

國有企業(yè)的人力資源薪酬體系中，通過分析，其存在的問題具體表現(xiàn)為以下方面。

第一，國有企業(yè)薪酬水平未能適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化。在員工內(nèi)部公平對比中，要彰顯出企業(yè)內(nèi)部崗位和人員薪酬的激勵性。從外部競爭上，需要在激烈競爭的市場上具有一定的競爭優(yōu)勢。有些國有企業(yè)的薪酬體系薪酬水平較低，市場競爭力不夠。特別是在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)水平逐漸提升下，面對嚴(yán)重的人員短缺問題，很多的企業(yè)崗位都利用崗位聘用制，以使企業(yè)員工的收入和經(jīng)營業(yè)績相互結(jié)合。國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中肩負(fù)著重要使命，需要緊跟經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展趨勢，不斷推動企業(yè)效益與員工薪酬水平緊密相連。

第二，國有企業(yè)的薪酬管理制度沒有與整體發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行結(jié)合，實(shí)際上，很多企業(yè)的薪酬管理以及薪酬結(jié)構(gòu)都是一直沿用多年前的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，不僅未充分結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展戰(zhàn)略，也不利于國有企業(yè)的穩(wěn)定建設(shè)和發(fā)展。在薪酬實(shí)際管理中，需要制定遠(yuǎn)期計(jì)劃、人力資源管理計(jì)劃等，以免在薪酬計(jì)劃執(zhí)行期間不符合企業(yè)的總體建設(shè)目標(biāo)。希望在“十四五”期間將薪酬發(fā)展戰(zhàn)略同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

第三，薪酬體系中，績效工資發(fā)揮著重要的激勵調(diào)節(jié)作用，但最終的考核績效指標(biāo)存在針對性不強(qiáng)的問題。一些國有企業(yè)只針對員工以及崗位進(jìn)行考核，部門之間的職能差距比較大，還無法形成對比，導(dǎo)致績效考核對象存在一定局限性，不利于整個(gè)隊(duì)伍凝聚力的增強(qiáng)，需要結(jié)合新業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)化，并對其統(tǒng)一協(xié)調(diào)。企業(yè)中的績效考核評價(jià)體系還不夠科學(xué)，薪酬管理體系缺乏支撐條件，還無法達(dá)到薪酬的公平公正分配，不僅不利于員工工作積極性的提升，企業(yè)業(yè)績也無法最大化獲取。

第四，人力資源需要加強(qiáng)系統(tǒng)化管理。系統(tǒng)化管理包括從人力資源管理者到績效系統(tǒng)智能化。在國有企業(yè)，人力資源部門的成員經(jīng)常會從其他部門調(diào)整而來，管理人員的更換相對頻率也比較大，不同的人力資源管理者對薪酬績效管理都有著不同的管理思路，經(jīng)驗(yàn)也缺乏積累和沉淀，所以對薪酬體系管理的延續(xù)性、完備性、系統(tǒng)化建設(shè)有著重要影響。在人力資源管理中，需要和組織管理其他系統(tǒng)相互結(jié)合，讓員工獲得更多的交流機(jī)會，加強(qiáng)績效管理系統(tǒng)化智能化，以保證人力資源體系建設(shè)得到增強(qiáng)。

三、薪酬體系改革中存在的問題

對國有企業(yè)薪酬體系的不足之處和現(xiàn)狀分析如下。

（一）國有企業(yè)薪酬的績效考核體系目標(biāo)不夠明確

績效工資的發(fā)放依據(jù)是清晰的績效考核目標(biāo)，進(jìn)行績效目標(biāo)的設(shè)定，績效工資發(fā)放做到激勵、公平和合理性。國有企業(yè)的績效考核體系未充分結(jié)合自身戰(zhàn)略以及發(fā)展目標(biāo)，對績效指標(biāo)地制定未充分分析企業(yè)的實(shí)際工作情況，整個(gè)考核工作為一種形式，并沒有設(shè)立客觀標(biāo)準(zhǔn)，無法促使考核標(biāo)準(zhǔn)的提升，還需要按照一定標(biāo)準(zhǔn)，基于PDCA 績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾?。同時(shí)，考核人員因?yàn)閭€(gè)人情感因素的影響，也將帶來明顯的不公平考核。國有企業(yè)對員工設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)都較為單一，無法發(fā)揮激勵作用，不利于員工工作積極性提升，容易給企業(yè)發(fā)展帶來很大阻礙。且在國有企業(yè)的績效考核體系中，為了應(yīng)對任務(wù)而進(jìn)行調(diào)整，流于形式，應(yīng)將績效管理和薪酬管理相互結(jié)合，充分分析國有企業(yè)的實(shí)際情況和需求。人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)層的頻繁變動對薪酬制度或績效工資制度有很大影響，不利于薪酬績效目標(biāo)確定。

（二）缺乏公開具有激勵效果的績效工資標(biāo)準(zhǔn)

績效工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不夠公開透明，不能充分體現(xiàn)多勞多得的原則。另外由于大部分國有企業(yè)的工資總額由上級主管部門下?lián)?，企業(yè)缺乏一定的自主權(quán)，這樣在績效工資標(biāo)準(zhǔn)的制定上有一定局限性，企業(yè)人力資源部門一般用保守的方式來進(jìn)行平日里績效工資的發(fā)放，這在一定程度上降低了員工的工作積極性，降低了員工對企業(yè)的信任。

（三）國有企業(yè)內(nèi)未構(gòu)建良好的薪酬績效溝通文化環(huán)境

月度績效或年度績效考核等考核結(jié)果，反饋較少，即使有時(shí)有強(qiáng)制性的制度要求，也可能流于形式，上下級缺少有意義的績效溝通。良好的企業(yè)溝通文化在人力資源薪酬體系需要積極構(gòu)建，促使績效效益得到良好發(fā)揮。另外在國有企業(yè)缺乏人才資源的梯隊(duì)建設(shè)，老員工較多，年齡偏大，工資較高，崗位晉升局限性較大。隨著科學(xué)技術(shù)水平提升，對人才的需求量不斷增長，尤其年輕高學(xué)歷高技能的高端人才，薪酬績效考核相對比較死板，不夠靈活，通過國有企業(yè)薪酬和外部環(huán)境相同崗位的對比分析存在明顯的人員流失現(xiàn)象，需要加強(qiáng)人力資源部門和各業(yè)務(wù)部門多溝通，建立良好的薪酬績效溝通機(jī)制，促使員工獲得較強(qiáng)的歸屬感。

四、國有企業(yè)薪酬體系改革的解決路徑

（一）提高薪酬管理意識占位，開拓思路，大膽創(chuàng)新

加強(qiáng)先進(jìn)的薪酬管理理論知識學(xué)習(xí)，管理意識的提升是一個(gè)不斷積累的過程，拓展管理思路，只有通過將理論知識與實(shí)踐相結(jié)合，才能逐漸構(gòu)建起適合國有企業(yè)發(fā)展的薪酬體系。企業(yè)的薪酬制度是否合理還需要經(jīng)過研究，分析是否滿足一定標(biāo)準(zhǔn)。期間要對有關(guān)崗位薪酬、支付情況等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。在對薪酬績效制度進(jìn)行執(zhí)行期間，還需要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部與外部研究，保證對國有企業(yè)薪酬水平有一定掌握，也能為國有企業(yè)的薪酬機(jī)制構(gòu)建提供重要的基礎(chǔ)條件。在實(shí)際調(diào)研工作中，要按照國有企業(yè)的薪酬政策、薪酬制度、薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)員工薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化。使得薪酬結(jié)構(gòu)更有針對性，適宜性，以達(dá)到對員工的激勵性，使其潛力得到發(fā)揮。

（二）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)、崗位分工，做好職位評價(jià)

對組織結(jié)構(gòu)和崗位進(jìn)行細(xì)分，以便進(jìn)行職位評價(jià)，更有助于準(zhǔn)確對應(yīng)相應(yīng)的薪酬等級，做好薪酬定位，從而解決各個(gè)部門之間協(xié)同性不夠以及工作效率不高等問題。在工作實(shí)際執(zhí)行期間，對部門職責(zé)進(jìn)行優(yōu)化，人力資源部門需要和負(fù)責(zé)人相互溝通，按照企業(yè)的實(shí)際發(fā)展方案，通過價(jià)值鏈和工作的復(fù)雜程度，對工作崗位科學(xué)設(shè)置，促使崗位整體的合理劃分。還要保證企業(yè)戰(zhàn)略能夠系統(tǒng)劃分，增加對戰(zhàn)略總體結(jié)果的詳細(xì)監(jiān)督和管理，以保證執(zhí)行結(jié)果和績效得到相互結(jié)合。還需要對管理行業(yè)優(yōu)化設(shè)置，保證各個(gè)管理崗位職責(zé)得到劃分，明確不同層級的角色和具體要求，保證崗位職責(zé)的詳細(xì)界定，還需要增加項(xiàng)目的協(xié)同機(jī)制，將企業(yè)比較分散經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元和職能單元相互結(jié)合，從而產(chǎn)生一種增值價(jià)值。不同崗位工作中，加強(qiáng)對績效變量的識別和管理，能夠?qū)Υ嬖诘膯栴}積極預(yù)防，促使績效水平的穩(wěn)定提升。

（三）完善薪酬績效工資管理制度

在對績效工資管理制度進(jìn)行完善時(shí)，需要對國有企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和績效指標(biāo)等詳細(xì)分析，不能照抄上級單位的薪酬體系制度，畢竟人員不同，環(huán)境不同、業(yè)務(wù)也不同等諸多因素。要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定完善的實(shí)施計(jì)劃，增加對企業(yè)戰(zhàn)略了解，分析企業(yè)的績效指標(biāo)，從而為企業(yè)形成完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)還需要制定有效的企業(yè)績效管理制度，基于各個(gè)部門的計(jì)劃選擇適合的績效指標(biāo)，這樣人力資源部門不僅對績效工資的管理環(huán)節(jié)有效執(zhí)行，按照績效工資管理機(jī)制的變化情況進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。還需要對年終獎金進(jìn)行設(shè)計(jì)，如激勵方案的設(shè)計(jì)，能夠?qū)δ杲K獎進(jìn)行預(yù)算和指導(dǎo)，通過收集信息詳細(xì)評估當(dāng)前的人員激勵情況，也能按照不同類型人員給出不同的年終獎模式。對于績效方案的設(shè)置，一般高層領(lǐng)導(dǎo)將考核周期劃分為季度或者年度考核方式，并按照不同的對象和周期使用不同的考核維度和指標(biāo)。

（四）不斷調(diào)整完善適宜的薪酬績效標(biāo)準(zhǔn)

確定適宜的國有企業(yè)薪酬績效標(biāo)準(zhǔn)有著重要的意義。不同的管理崗位層級，制定不同的薪酬績效標(biāo)準(zhǔn)，可根據(jù)國有企業(yè)人員組織結(jié)構(gòu)情況，可分為經(jīng)營管理系列，技術(shù)系列，輔助支援系列，市場系列等。針對不同的系列，根據(jù)企業(yè)的可支付能力、市場競爭力、內(nèi)部公平性及激勵性，不斷調(diào)整完善薪酬績效標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)階段，有的國有企業(yè)的高層實(shí)行的年薪制，由上級單位根據(jù)企業(yè)績效情況核定。在薪酬績效標(biāo)準(zhǔn)的確定上，一般從以下方面進(jìn)行考慮：第一， 薪酬績效工資要與其付出成正比;第二，不同的能力水平，承擔(dān)的崗位工作重要性不同，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)所有不同;第三，薪酬支付多少，要與企業(yè)的經(jīng)營狀況緊密聯(lián)系，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，在企業(yè)的不同階段，企業(yè)的薪酬總額比例策略也是不一樣的。第四，在人才競爭激烈的今天，企業(yè)薪酬績效標(biāo)準(zhǔn)的確定也有一定市場競爭性。這個(gè)競爭性的保持，可以根據(jù)不同的崗位系列，不同崗位重要性來確定。企業(yè)的關(guān)鍵崗位，可采用高于市場的薪酬績效標(biāo)準(zhǔn)，留住了關(guān)鍵人才，也就留住企業(yè)的競爭優(yōu)勢，薪酬留人雖然不是唯一的留人方式，但是非常重要的留人方式;對于可替代性強(qiáng)的輔助性崗位，可采用低于市場的薪酬績效標(biāo)準(zhǔn);第五，薪酬績效標(biāo)準(zhǔn)的一些原則可以適當(dāng)公開，增強(qiáng)激勵性。

（五）不斷加強(qiáng)企業(yè)績效文化建設(shè)

建立從上到下良好的績效溝通機(jī)制，為了激勵員工提供更廣闊的發(fā)展空間。針對各個(gè)崗位角色和職責(zé)不明確的現(xiàn)象，需要予以職責(zé)劃分，完善績效考核體系和管理機(jī)制。還需要基于薪酬體系，對組織結(jié)構(gòu)、管控模式進(jìn)行調(diào)整，加強(qiáng)人才測評，以保證在整體上積極培養(yǎng)，形成健康的以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。

五、結(jié)語

基于以上分析探討，在國有企業(yè)激烈競爭的環(huán)境下，在新技術(shù)逐漸更新的條件下，在人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾的影響下，國有企業(yè)的薪酬體系需要不斷創(chuàng)新，績效工資改革需要滿足現(xiàn)代社會的發(fā)展要求，發(fā)揮好薪酬績效對國有企業(yè)員工的激勵作用，以實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的整體價(jià)值。

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（作者單位：中國船級社質(zhì)量認(rèn)證公司上海分公司）