本文系西安歐亞學(xué)院校級重點課程《財務(wù)會計》建設(shè)的階段性成果（項目編號：2019KC017）

摘 要：全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重中之重，成為一個企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)航儀。目前中車西安車輛有限公司采取的全面預(yù)算管理體系主要是依據(jù)《中國中車集團有限公司全面預(yù)算管理辦法（2016版）》結(jié)合自身情況而制定的，停留在管控分離的預(yù)算模式，并未真正與發(fā)展中的公司相匹配，不適宜管控一體化的要求。結(jié)合中國中車集團有限公司及中車長江運輸設(shè)備集團有限公司新下發(fā)的全面預(yù)算管理辦法，本文針對目前公司預(yù)算體系存在的缺陷進行分析、改革，重新構(gòu)建了適合中車西安車輛有限公司的“管控一體化”全面預(yù)算管理體系，解決了公司預(yù)算管理中因管控分離造成的效率低下問題，可增強公司預(yù)算指導(dǎo)及分析的能力，為公司發(fā)展提供更加可靠的風(fēng)向標(biāo)。

關(guān)鍵詞：中車西安車輛有限公司；全面預(yù)算管理；管控分離；管控一體化

引言：全面預(yù)算管理是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測與決策基礎(chǔ)上，調(diào)配相應(yīng)的資源，做出企業(yè)未來一定時期的經(jīng)營和財務(wù)等的一系列具體計劃，是對預(yù)算年度內(nèi)各種資源和經(jīng)營行為所做的預(yù)期安排，全過程、全方位、全員參與，對公司各種資源和經(jīng)營行為全面控制的綜合管理系統(tǒng)。因其是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的保障和支持系統(tǒng)，全面預(yù)算管理體系需要更加完善和貼合企業(yè)實際，為企業(yè)的發(fā)展起到指導(dǎo)意義。下面就中車西安車輛有限公司（以下簡稱西安公司）的全面預(yù)算管理體系進行分析，指出其不足，并提出有針對性的改進措施。

一、西安公司現(xiàn)有全面預(yù)算管理體系

西安公司目前實行“預(yù)算統(tǒng)一管理，經(jīng)營分級負責(zé)”的管控分離預(yù)算控制體系，分為了全面預(yù)算和內(nèi)部的年度經(jīng)營計劃以及月度生產(chǎn)計劃，管理方面主要由年度預(yù)算負責(zé)，控制方面主要由內(nèi)部的年度經(jīng)營計劃以及月度生產(chǎn)計劃負責(zé)，三者并列，互不影響，互不沖突。具體流程如圖1所示。

（1） 西安公司的全面預(yù)算采取“自上而下”和“自下而上”的編制方式，主要是公司根據(jù)集團公司的要求，根據(jù)《全面預(yù)算管理辦法》，合理測算下一年度各項財務(wù)收支，按照集團公司下發(fā)的統(tǒng)一預(yù)算報表格式、指標(biāo)口徑做好年度預(yù)算報表編、報、審等各項工作，在規(guī)定時間上報子集團。財務(wù)部按照集團公司“三上三下”的預(yù)算流程，進行預(yù)算的編制。根據(jù)集團公司預(yù)算管理辦公室下發(fā)預(yù)報通知，按規(guī)定格式上報預(yù)算預(yù)報及簡要分析；根據(jù)集團公司下發(fā)預(yù)算框架性目標(biāo)和預(yù)算編制要求，開始年度預(yù)算編制工作，并按要求報送年度預(yù)算初稿和預(yù)算編制說明；根據(jù)集團公司下發(fā)預(yù)算指導(dǎo)目標(biāo)，結(jié)合經(jīng)營實際修改和調(diào)整預(yù)算，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會決議后上報正式年度預(yù)算報告；根據(jù)集團公司關(guān)于年度預(yù)算指標(biāo)的批復(fù)嚴格執(zhí)行預(yù)算。

（2） 公司在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，另外編制了內(nèi)部年度經(jīng)營計劃，主要是根據(jù)公司自身需求，按照集團下達的相關(guān)各類專項考核指標(biāo)、公司“十三五”發(fā)展規(guī)劃和公司《年度經(jīng)營計劃指標(biāo)》等，結(jié)合公司經(jīng)營實際，對公司的績效考核指標(biāo)分解、績效指標(biāo)計劃、成本和費用指標(biāo)計劃三部分的編制。具體流程是管理規(guī)劃部將績效考核指標(biāo)分解、績效指標(biāo)計劃、成本和費用指標(biāo)計劃要求下發(fā)給各業(yè)務(wù)部門和子公司，各業(yè)務(wù)部門和子公司根據(jù)自身情況制定指標(biāo)計劃，匯報給公司領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)幾方開會商定后，確定各個部門的經(jīng)營計劃，然后匯總至管理規(guī)劃部，形成完整的年度經(jīng)營計劃指標(biāo)初稿，最后再根據(jù)產(chǎn)量等影響因素微調(diào)，形成比全面預(yù)算更為嚴格的年度經(jīng)營計劃，指導(dǎo)公司生產(chǎn)運行，且在運營過程中通過經(jīng)營計劃進行考核和評價。

（3） 在編制經(jīng)營計劃的過程中，公司還會制定出月度生產(chǎn)計劃，主要是公司依據(jù)《公司生產(chǎn)管理辦法》、合同簽訂情況以及與中國鐵路總公司簽訂的每月完工計劃進行每月的生產(chǎn)計劃的編制。具體流程是：首先生產(chǎn)管理部召集市場部、戰(zhàn)略部門等召開生產(chǎn)會，將同簽訂情況以及與中國鐵路總公司簽訂的每月完工計劃下發(fā)，各部門根據(jù)自己的實際情況制定自己部門的生產(chǎn)計劃上報至生產(chǎn)管理部，經(jīng)過調(diào)整最后形成月度生產(chǎn)計劃，進一步完善運營。

二、西安公司現(xiàn)有全面預(yù)算體系的不足

隨著公司經(jīng)濟活動日趨復(fù)雜，市場運行愈加規(guī)范，以及中國中車集團有限公司和中車長江運輸設(shè)備集團有限公司新的全面預(yù)算管理辦法的頒布，西安公司現(xiàn)有全面預(yù)算管理體系存在的不足逐漸顯露，主要有以下幾個方面：

（1） 現(xiàn)有全面預(yù)算管理辦法管控分離、缺乏實用性。公司目前的全面預(yù)算管理辦法與公司管控一體化的理念執(zhí)行不太貼切，與公司經(jīng)營計劃聯(lián)系不夠緊密。年度預(yù)算僅對公司完成主要經(jīng)濟指標(biāo)發(fā)揮了宏觀指導(dǎo)作用，完成了管理職能，卻沒有通過月度滾動預(yù)算進一步細化到公司的每一項指標(biāo)來完成控制職能，控制方面只通過內(nèi)部制定的經(jīng)營計劃來完成，而經(jīng)營計劃并沒有和全面預(yù)算合理地結(jié)合起來，總而言之，全面預(yù)算管理與生產(chǎn)計劃、經(jīng)營計劃是并列平行關(guān)系，導(dǎo)致預(yù)算未發(fā)揮管控一體化的作用。

（2） 作為主要依賴鐵路需求而發(fā)展的公司，對預(yù)算年度的市場需求預(yù)判受到制約。銷售預(yù)算是全面預(yù)算編制的基礎(chǔ)，也是相關(guān)責(zé)任中心編制專項預(yù)算的依據(jù)，但是計劃性質(zhì)的市場需求導(dǎo)致個別關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)測的不準確，導(dǎo)致無法提供相應(yīng)的銷售預(yù)算審批及信息傳遞的相關(guān)鑒證資料。

（3） 部分責(zé)任中心對年度預(yù)算的重視程度不夠。大部分責(zé)任中心依據(jù)歷年發(fā)生數(shù)測算預(yù)算年度相關(guān)數(shù)據(jù)，未進行全面系統(tǒng)地分析，相關(guān)測算數(shù)據(jù)存在不科學(xué)、不準確的現(xiàn)象。

（4） 公司預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行及完成情況考核方式不同。由于公司的考核體系由更為貼合公司實際的經(jīng)營計劃進行，而經(jīng)營計劃與全面預(yù)算聯(lián)系不夠緊密，導(dǎo)致出現(xiàn)公司沒有通過全面預(yù)算管理進行考核和評價。

三、西安公司全面預(yù)算體系的重構(gòu)

針對西安公司全面預(yù)算管理體系存在的不足，本文從理論和實踐兩個層面出發(fā)，并從戰(zhàn)略與全面預(yù)算控制體系的對接、預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算的執(zhí)行與控制和預(yù)算考評四個方面提出了一些合理的建議及改進措施，同時構(gòu)建了基于“管控一體化”的新的全面預(yù)算管理體系模型，具體如圖2 所示。

基于“管控一體化”，本文將年度預(yù)算、年度經(jīng)營計劃以及月度生產(chǎn)計劃融合在一起，形成一個閉環(huán)的全面預(yù)算管理體系，具體操作如下：

（1） 公司戰(zhàn)略與全面預(yù)算控制體系的對接完善。戰(zhàn)略作為指導(dǎo)公司發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，是公司一年發(fā)展的目標(biāo)，西安公司應(yīng)按集團批復(fù)的年度預(yù)算指標(biāo)，及時制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并作為全面預(yù)算的指導(dǎo)思想，最后以制定經(jīng)營計劃的方式修訂形成公司年度預(yù)算以對接戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2） 預(yù)算目標(biāo)的確定。公司應(yīng)該關(guān)注國家經(jīng)濟形勢、行業(yè)政策等外部環(huán)境變化對鐵路產(chǎn)品市場需求的影響，廣泛收集市場需求信息，準確分析預(yù)判預(yù)算年度國內(nèi)經(jīng)濟走向、市場需求、外部環(huán)境變化等對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動可能造成的影響，結(jié)合公司實際，科學(xué)、合理預(yù)測公司預(yù)算年度關(guān)鍵指標(biāo)；公司應(yīng)重視銷售預(yù)算的編制，經(jīng)審核、審批后下發(fā)到相關(guān)責(zé)任中心，作為編制專項預(yù)算的依據(jù)。

（3） 預(yù)算的執(zhí)行與控制。建議各部門重視全面預(yù)算的編制，加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集和管理，對相關(guān)數(shù)據(jù)進行全面系統(tǒng)的分析，結(jié)合公司經(jīng)營管理情況，逐步科學(xué)、合理的測算預(yù)算年度相關(guān)數(shù)據(jù)。首先，公司的預(yù)算大指標(biāo)確定后，將其下達到各相關(guān)部門，為預(yù)算年度主要經(jīng)濟指標(biāo)的管控提供依據(jù)，逐步發(fā)揮全面預(yù)算的作用；接下來，各部門以大指標(biāo)為指導(dǎo)思想，結(jié)合自己的實際情況，提報部門的所有相關(guān)指標(biāo)，匯總形成完整的年度經(jīng)營計劃。其次，經(jīng)營計劃編制完成審批確定后下發(fā)，各部門對自己經(jīng)過審批的相關(guān)指標(biāo)進行分解與執(zhí)行，同時每月按生產(chǎn)計劃預(yù)測的月度計劃進行月度滾動預(yù)算，并且通過生產(chǎn)計劃對各部門每月的完成情況進行考核；最后，通過對各部門實際完成和經(jīng)營計劃對比，產(chǎn)生差異的原因進行分析，制定有效的應(yīng)對措施，逐步發(fā)揮月度滾動預(yù)算的分期實施、滾動控制作用，實現(xiàn)全面預(yù)算最終的全盤把控、全面監(jiān)督的管控一體化職能。

（4） 預(yù)算考核與評價。西安公司應(yīng)結(jié)合公司實際情況，逐步實現(xiàn)對預(yù)算指標(biāo)的完成情況進行考核；逐步開展對預(yù)算編制、執(zhí)行、分析等情況的評價，促進預(yù)算管理水平的提升。首先通過月度生產(chǎn)計劃制定考核達到月度滾動預(yù)算的監(jiān)控，然后通過經(jīng)營計劃達到年度全面預(yù)算的監(jiān)控作用，最后二者滲透，互相監(jiān)督，相互制約，從分到總，由總及分，真正意義的形成一個全方位多角度的全面預(yù)算考核評價體系。

四、重構(gòu)后將取得的效果

1.實現(xiàn)管控一體化，增強公司競爭力

在管控一體化的全面預(yù)算管理體系下，形成了更加完善的戰(zhàn)略目標(biāo)，使得公司各個層級都凝聚起來，擁有一個共同目標(biāo)，齊心協(xié)力共同為公司發(fā)展出力，從預(yù)算管理角度增強了公司的綜合競爭力。

2.改變管理思路，實現(xiàn)公司財務(wù)部門職能的轉(zhuǎn)變

西安公司財務(wù)部門過去更多的是行使其財務(wù)核算的管理職能，在工作上是比較被動和滯后的，這種財務(wù)管理理念不能夠做到對公司的業(yè)務(wù)進行有效的、全面的財務(wù)監(jiān)督和管理，更不用說為公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供依據(jù)。而現(xiàn)代企業(yè)管理要求財務(wù)部門必須擔(dān)起管理會計的管理和控制職能，即會計應(yīng)該建立系統(tǒng)綜合的財務(wù)指標(biāo)體系，通過這些指標(biāo)來對企業(yè)進行評價，全面、系統(tǒng)、及時地掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要過程與主要方面，在預(yù)測、決策、計劃、控制等各個環(huán)節(jié)發(fā)揮積極的作用，為企業(yè)改善生產(chǎn)經(jīng)營、提高經(jīng)濟效益提供重要的信息。全面預(yù)算管理體系的“管控一體化”的重建，在深化財務(wù)預(yù)算管理的工作中充分發(fā)揮管理會計的職能，在生產(chǎn)過程中，財務(wù)工作起到指導(dǎo)和監(jiān)督的作用，實現(xiàn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)變，為企業(yè)取得降本增效成果起到關(guān)鍵性作用。

3.使預(yù)算管理理念深入人心，提升企業(yè)員工的認識

經(jīng)過“管控一體化”全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，揭示了以前粗放式管理存在的漏洞和問題，為公司將全面預(yù)算管理延伸運用到其他產(chǎn)品的成本管理中提供了借鑒。公司員工也將分享全面預(yù)算管理所帶來的收益，加強材料的全面預(yù)算管理、提高各種材料的利用率，將成為一項制度化的管理程序，在公司上下形成共識，以指標(biāo)為導(dǎo)向，減少浪費，提高利用率為企業(yè)創(chuàng)造價值，為自己創(chuàng)造收入。

五、總結(jié)

本文通過對西安公司現(xiàn)有的全面預(yù)算管理辦法及內(nèi)控相關(guān)流程全面梳理、評估，找出不足之處，再結(jié)合公司實際，基于“管控一體化”，進行全面預(yù)算管理體系的重新構(gòu)建，最終形成一個以年度預(yù)算、內(nèi)部年度經(jīng)營計劃和月度生產(chǎn)計劃三者合一的新的全面預(yù)算管理體系，為公司的預(yù)算管理提供了一個新的視角，使得公司財務(wù)管理效率得以提高。

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作者簡介：王向紅，女，漢族，甘肅蘭州人，會計師