王小鋒　吳宏欣

【摘? 要】EPC工程項(xiàng)目在成本管控中通常面臨著工程總價(jià)固定、不確定性較大以及風(fēng)險(xiǎn)因素偏多等困難。要想實(shí)現(xiàn)有效管控，不僅對(duì)項(xiàng)目過程中的投標(biāo)階段、設(shè)計(jì)階段、采購階段、施工階段、竣工階段等提出挑戰(zhàn)，也對(duì)成本管理工作從深度、廣度兩方面提出更高的要求。論文結(jié)合實(shí)例，深入分析EPC模式下工程項(xiàng)目成本管控難點(diǎn)，探討從成本意識(shí)、過程控制、統(tǒng)計(jì)分析、考核評(píng)價(jià)方面改進(jìn)成本管控模式，提高項(xiàng)目效益。論文從理論研究和實(shí)踐應(yīng)用兩個(gè)方面出發(fā)，以期助力EPC項(xiàng)目成本管控模式研究發(fā)展，為EPC項(xiàng)目成本管控帶來啟示。

【關(guān)鍵詞】EPC模式;成本管控;過程管理;實(shí)例分析

【中圖分類號(hào)】F426;F406.72? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2022）05-0100-03

1 引言

隨著國家經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，建設(shè)行業(yè)達(dá)到了新的高度，建設(shè)項(xiàng)目發(fā)展態(tài)勢呈規(guī)?；黾?，逐漸趨向系統(tǒng)化和專業(yè)化，這對(duì)各參建方的項(xiàng)目管理水平形成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。EPC工程總承包模式作為一種新型承包模式，可以充分提升工程質(zhì)量和效益，其日益成為施工單位的首選，并逐漸被我國一些城市大量采用，用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及住宅項(xiàng)目等。根據(jù)住建部2020年全國工程勘察設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)公報(bào)顯示，EPC工程新簽合同額合計(jì)55 068.2億元，同比增長19.5%。可見EPC模式已然成為如今主要工程建設(shè)模式之一。但是EPC工程不可控因素多，存在著較高的風(fēng)險(xiǎn)，施工企業(yè)面臨著較大的壓力。若要圓滿完成EPC總承包項(xiàng)目，必須執(zhí)行好項(xiàng)目中最至關(guān)重要的環(huán)節(jié)——成本的控制。EPC模式與傳統(tǒng)總承包模式相比風(fēng)險(xiǎn)更高，但利潤產(chǎn)出更大。因此，EPC模式下的成本管控較傳統(tǒng)模式作用更加重要，管控實(shí)施也相對(duì)復(fù)雜，需要在項(xiàng)目建設(shè)全周期對(duì)成本管控進(jìn)行細(xì)致的安排和統(tǒng)籌[1，2]。

EPC總承包模式為建筑業(yè)的發(fā)展起到了強(qiáng)有力的促進(jìn)作用，但EPC項(xiàng)目管理內(nèi)容較多，機(jī)構(gòu)過大，導(dǎo)致項(xiàng)目決策拖拉、安排遲鈍、實(shí)施緩慢，影響了項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本控制與管理。無論是哪種總承包項(xiàng)目，不管難度還是成本，作為項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，我們都必須注意兩個(gè)方面的管理：一方面，對(duì)外按時(shí)、高質(zhì)量地完成合同內(nèi)容，確保合同的履行;另一方面，保障項(xiàng)目內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益的基本目標(biāo)。根據(jù)這兩種觀點(diǎn)，項(xiàng)目管理可以分為兩條主線：管理體系建設(shè)和管理過程建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)績效和利潤目標(biāo)[3]。

結(jié)合現(xiàn)實(shí)難題與EPC模式特點(diǎn)對(duì)成本進(jìn)行精細(xì)化的管控，本文基于EPC模式，著眼于建設(shè)項(xiàng)目在不同階段出現(xiàn)的成本管控難點(diǎn)，結(jié)合實(shí)例分析，具體提出成本管控措施，在完成項(xiàng)目建設(shè)工期和滿足質(zhì)量的前提下，有效地控制成本。

2 EPC項(xiàng)目成本管控特點(diǎn)及內(nèi)容

EPC總承包模式是指將所有設(shè)計(jì)、采購和施工工作分包給同一承包商的分包模式。EPC模式下的設(shè)計(jì)不同于傳統(tǒng)的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，還包括整個(gè)項(xiàng)目的總體布局規(guī)劃和組織管理規(guī)劃。采購不是簡單的機(jī)電設(shè)備和材料的招標(biāo)，而是根據(jù)EPC合同的要求選擇和配套專業(yè)設(shè)備。施工包括土建施工、設(shè)備安裝和調(diào)試等內(nèi)容[4]。在EPC模式下，總承包商對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和竣工以及項(xiàng)目的安全、質(zhì)量和工期負(fù)全部責(zé)任，以確保項(xiàng)目按照EPC合同的規(guī)定，滿足技術(shù)要求、使用條件和合格驗(yàn)收地及時(shí)移交給投資者[5]。

2.1 成本管控特點(diǎn)

與傳統(tǒng)工程模式相比，EPC模式是一個(gè)全過程、全鏈條的管理。EPC總承包商需要把控項(xiàng)目過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，無論是在設(shè)計(jì)、采購、施工和竣工的階段，都需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的負(fù)責(zé)，解決項(xiàng)目中出現(xiàn)的所有問題，完全確保其順利完成。整個(gè)過程使得EPC項(xiàng)目呈現(xiàn)復(fù)雜性、不確定性、系統(tǒng)性和自主性的特點(diǎn)。

2.1.1 復(fù)雜性

采用EPC總承包模式的項(xiàng)目通常是一項(xiàng)技術(shù)、資源和資金高度集成的復(fù)雜系統(tǒng)工程，涉及勘察、設(shè)計(jì)、采購、監(jiān)理、施工、調(diào)試、運(yùn)營等多個(gè)環(huán)節(jié)，任何環(huán)節(jié)的問題都可能影響項(xiàng)目最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這對(duì)總承包商的綜合管理能力提出了更高的要求，造成了EPC項(xiàng)目成本管控的復(fù)雜性。

2.1.2 不確定性

EPC總承包模式通常采用總價(jià)合同。選用EPC模式的工程項(xiàng)目通常具有投資規(guī)模大、科學(xué)技術(shù)復(fù)雜、建設(shè)周期長、不確定性因素多等特點(diǎn)。因此，投資方為了有效地避免建設(shè)項(xiàng)目中各種不確定因素，通常在EPC工程項(xiàng)目采用固定總價(jià)合同。EPC總承包商不能在建設(shè)過程中因費(fèi)用變化從而調(diào)整合同價(jià)格，使得投資方將項(xiàng)目出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)移給EPC總承包商，增加了EPC項(xiàng)目中成本控制的不確定性。

2.1.3 系統(tǒng)性

EPC總承包商應(yīng)在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)性的問題分析，以獲得長期的眼光，從更高的角度選擇最佳設(shè)計(jì)，并繼續(xù)優(yōu)化。這對(duì)成本控制來講，總承包商可以全面、系統(tǒng)地對(duì)成本進(jìn)行規(guī)劃。

2.1.4 自主性

在EPC模式中，總承包商可以獨(dú)立負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目，自我操作性更強(qiáng)，內(nèi)部溝通更加便捷，利于組織管理的實(shí)施。站在投資方的角度，只需要在整體性、目標(biāo)性的方面進(jìn)行管理即可，極大地減少了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高了項(xiàng)目效益，讓成本控制中自主性大大增強(qiáng)。

2.2 成本管控內(nèi)容

由于EPC項(xiàng)目合同的定價(jià)方法類似于固定價(jià)格合同。為實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益，EPC總承包商必須在項(xiàng)目投標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購、施工、竣工等階段進(jìn)行全過程的成本管控，并處理好與安全、質(zhì)量、進(jìn)度等各種因素的關(guān)系，在滿足社會(huì)效益的前提下達(dá)到經(jīng)濟(jì)最大化。目前，成本作為影響EPC模式發(fā)展的重要因素。因此，本文從EPC項(xiàng)目建設(shè)的全過程出發(fā)，深入分析了EPC項(xiàng)目各階段的成本類型和內(nèi)容，為下文解決方案的提出奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.2.1 投標(biāo)階段

投標(biāo)成本管理是項(xiàng)目成本管理的重要組成部分。為了有效控制項(xiàng)目成本，投標(biāo)人必須有足夠的專業(yè)人員，在項(xiàng)目成本、設(shè)計(jì)、合同管理、項(xiàng)目管理等方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)。全面了解和考慮客戶對(duì)項(xiàng)目投標(biāo)的要求，具體收集并分析項(xiàng)目信息。根據(jù)自身情況，確定總體招標(biāo)方案，完成技術(shù)和管理方案的編制，合理準(zhǔn)確地計(jì)算企業(yè)成本，在實(shí)質(zhì)性響應(yīng)的基礎(chǔ)上，考慮項(xiàng)目中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)標(biāo)規(guī)則、合同條款、項(xiàng)目利潤目標(biāo)等因素，采用合理的報(bào)價(jià)策略。

2.2.2 設(shè)計(jì)階段

設(shè)計(jì)對(duì)成本管控影響很大。相關(guān)研究數(shù)據(jù)表明，如果決策正確，初步設(shè)計(jì)對(duì)工程造價(jià)的影響將超過75%，所以在設(shè)計(jì)中控制成本是必要且重要的[6]。EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)的優(yōu)勢是可以充分實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與成本管控的結(jié)合，在設(shè)計(jì)層面不斷優(yōu)化項(xiàng)目的整體方案。在EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，可采用定額設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)等方法合理科學(xué)達(dá)到項(xiàng)目的成本控制目標(biāo)。

2.2.3 采購階段

制定供應(yīng)商管理制度，通過多渠道獲取供應(yīng)商信息，對(duì)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量、采購周期、采購能力、采購價(jià)格等進(jìn)行全面評(píng)價(jià)和管理。通過現(xiàn)場檢查和資格審查，確保供應(yīng)的穩(wěn)定性和性能。遵循合同履行，形成動(dòng)態(tài)的企業(yè)供應(yīng)商基礎(chǔ)和相對(duì)穩(wěn)定的合作關(guān)系。改進(jìn)和嚴(yán)格執(zhí)行采購制度，跟蹤采購過程，嚴(yán)格操作流程，保證產(chǎn)品質(zhì)量，把控采購成本。

2.2.4 施工階段

施工階段中合同的管理是非常必要的，它可以有效地避免糾紛、保護(hù)當(dāng)事人利益、控制工程成本。在合同要求下，業(yè)主必須對(duì)供應(yīng)商和分包商的工作進(jìn)行檢查，主要包括合同的質(zhì)量、期限、驗(yàn)收、安全、交付日期等內(nèi)容，并嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的獎(jiǎng)懲措施?？偝邪虘?yīng)加強(qiáng)設(shè)計(jì)部門與建設(shè)部的溝通，做好施工圖的審查、設(shè)計(jì)和交底工作。在其他方面，我們應(yīng)與項(xiàng)目業(yè)主在積極交流下了解其意圖，避免不利的變化發(fā)生。在現(xiàn)場管理中，不僅要妥善管理供應(yīng)商和分包商，還要管理和協(xié)調(diào)交叉作業(yè)，協(xié)調(diào)材料供應(yīng)和施工進(jìn)度、設(shè)備交付和安裝，協(xié)調(diào)工作前和工作后流程，避免相互制約[7]。

2.2.5 竣工階段

竣工結(jié)算必須基于對(duì)項(xiàng)目狀態(tài)和信息過程的完全掌握。首先，業(yè)主的結(jié)算范圍應(yīng)包括工程項(xiàng)目的所有要素，避免遺漏實(shí)施過程中的簽證、變更和索賠等重要因素;其次，通過檢查計(jì)算范圍和內(nèi)容、工作范圍、單位成本、計(jì)量成本和定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的審核，確保成本的準(zhǔn)確性和可靠性。

3 EPC項(xiàng)目成本管控實(shí)例

邯鄲市某綜合體育館項(xiàng)目，建設(shè)地位于邯鄲市某中華南校區(qū)，校園內(nèi)西北角，綜合體育館用地面積約24 287.50 m2，總面積63 843.00 m2。項(xiàng)目西臨中華南大街，北側(cè)為校園內(nèi)道路，東側(cè)和南側(cè)為學(xué)校400 m標(biāo)準(zhǔn)操場。邯鄲市某綜合體育館項(xiàng)目建設(shè)程序歷經(jīng)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、材料采購環(huán)節(jié)、現(xiàn)場施工環(huán)節(jié)，并且不同環(huán)節(jié)側(cè)重的工作內(nèi)容不同。統(tǒng)一從成本意識(shí)、過程控制、統(tǒng)計(jì)分析、考核評(píng)價(jià)方面改進(jìn)成本管控模式，實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)效益的目的。

第一，強(qiáng)化意識(shí)轉(zhuǎn)變。成本控制如今早已成為現(xiàn)場生產(chǎn)組織部門和設(shè)備管理部門的主要職責(zé)。樹立節(jié)約、高效、運(yùn)營的成本理念，在項(xiàng)目全過程貫穿成本控制理念，把節(jié)約成本、降低消耗作為永恒主題，追求企業(yè)管理效益。成本節(jié)約是降低成本最有效的方式和利潤的第一來源。直接導(dǎo)致成本降低可在節(jié)省原材料、能源和維護(hù)上下功夫。盈利能力的概念是降低實(shí)際成本，這不僅可以實(shí)現(xiàn)成本的絕對(duì)降低，而且可以提高成本效率。在工作中，應(yīng)充分研究哪種流程或操作成本最低、成本效益最高，以提高成本效益。成本管理的概念是指以技術(shù)經(jīng)濟(jì)、材料采購和生產(chǎn)組織為中心的研究。在市場分析的基礎(chǔ)上，以合理利潤為目標(biāo)確定生產(chǎn)成本，確定具有競爭力的價(jià)格。第二，強(qiáng)化過程管控。在全面預(yù)算管理模式方面，進(jìn)一步細(xì)化了成本管理評(píng)價(jià)方法，明確了管理職責(zé)，具體化各單位在企業(yè)成本管理中的職能，明確了預(yù)算支出和整個(gè)管理過程7個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)和要求。為確保所有費(fèi)用和成本環(huán)節(jié)得到管理，建立全面的管理框架。從生產(chǎn)組織的起源出發(fā)，對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行更為細(xì)致的劃分，并在實(shí)施過程中加以不斷完善。實(shí)際生產(chǎn)中應(yīng)分析各業(yè)務(wù)單元的關(guān)聯(lián)性，不要將操作環(huán)節(jié)和生產(chǎn)流程分開管理，不斷優(yōu)化生產(chǎn)組織流程，改進(jìn)生產(chǎn)流程，真正將成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)[8]。第三，強(qiáng)化統(tǒng)計(jì)分析。從批閱者的角度來看，成本分析應(yīng)摒棄簡單的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析模式，通過加強(qiáng)過程控制獲得更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，重點(diǎn)分析影響企業(yè)成本的因素和趨勢，找出影響企業(yè)成本的根本原因。例如，燃油成本分析必須考慮燃油價(jià)格、工作量、貨物結(jié)構(gòu)、機(jī)械傳動(dòng)、駕駛員技能、人工管理和控制等主客觀因素，并用數(shù)字表示各種因素的影響。我們不僅要分析燃油成本整體變化的原因，還要分析機(jī)械的類型和型號(hào)，以確定主觀可控因素的影響程度和改進(jìn)空間。第四，強(qiáng)化考核評(píng)價(jià)。管理評(píng)估應(yīng)以過程控制為指導(dǎo)。進(jìn)行連續(xù)性監(jiān)督和評(píng)估負(fù)責(zé)成本控制的單位，在制定和分解成本控制指標(biāo)后，應(yīng)采取具體的保障措施。對(duì)于可控成本，應(yīng)采取針對(duì)性的管理評(píng)審措施，建立成本控制激勵(lì)機(jī)制?；鶎勇毠ぬ岢龅墓?jié)約成本、降低消耗的意見和建議能夠得到有效落實(shí)并取得成效。匯聚整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，利用考核評(píng)價(jià)為引導(dǎo)，加強(qiáng)眾人對(duì)成本控制的意識(shí)，致力于達(dá)到人人在意成本、處處精打細(xì)算發(fā)揮集體智慧的管理效果。

總之，成本控制是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的重要因素。要想達(dá)到控制和降低成本的目的，達(dá)到管理效益的目的，就必須實(shí)現(xiàn)全方位的成本控制。

4 EPC項(xiàng)目成本管控模式構(gòu)建

根據(jù)以上的分析，為更加有效地展開成本控制，將成本管控經(jīng)驗(yàn)上升到管控模式理論，更好地推廣普及，致力于改善承包企業(yè)經(jīng)營管理，提高生存能力，加大項(xiàng)目效益。

4.1 以總部為主導(dǎo)的管控模式

在總部參與的項(xiàng)目管理模式下，設(shè)備材料的成本控制主要由總部牽頭，即總部采購部負(fù)責(zé)公司所有項(xiàng)目的設(shè)備材料采購，并嚴(yán)格控制成本。這種管理模式可以充分利用總部人員的實(shí)力和多個(gè)項(xiàng)目集中采購的優(yōu)勢，最大限度地降低采購成本，為每個(gè)項(xiàng)目選擇優(yōu)質(zhì)、低成本的設(shè)備，必要時(shí)部分委托項(xiàng)目部采購當(dāng)?shù)貎?yōu)勢耗材，以確保有效的成本控制。然而，這種控制方法有時(shí)會(huì)延長招標(biāo)采購周期，使成本最小化，并容易給項(xiàng)目施工期帶來一定風(fēng)險(xiǎn)。我們必須提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行全面比較，并采取相關(guān)措施。

4.2 以項(xiàng)目部為主導(dǎo)的管控模式

在項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的項(xiàng)目管理模式下，EPC項(xiàng)目成本控制一般采用項(xiàng)目部牽頭的控制模式，即各項(xiàng)目部牽頭采購項(xiàng)目所需的所有設(shè)備和材料，并對(duì)成本負(fù)責(zé)。這種管理模式可以充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，縮短交貨時(shí)間，降低運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)。然而，當(dāng)?shù)卦O(shè)備和材料的缺乏，特別是項(xiàng)目部人員和能力不足，無法得到有效控制，這可能導(dǎo)致選標(biāo)困難、工期延誤和嚴(yán)重的成本超支，從而增加項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

5 結(jié)語

本文回顧了EPC項(xiàng)目成本控制的特點(diǎn)和不足，闡述了EPC模式下成本控制的組織、內(nèi)容和原則，試圖對(duì)EPC項(xiàng)目成本控制的過程和邏輯進(jìn)行解釋或論證，以供國內(nèi)同行參考。EPC工程成本控制是一項(xiàng)綜合性、多方面的系統(tǒng)工作，且貫穿在項(xiàng)目全過程，具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性和不確定性。鑒于本文的深度和廣度的局限性，以上只是對(duì)EPC項(xiàng)目成本控制的一些方法和措施的簡要討論。但在成本管控上，EPC工程總承包企業(yè)都必須充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，整合各方資源，加強(qiáng)內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)。

由于EPC模式在我國尚處于起步階段，其成本控制需要在實(shí)踐中進(jìn)一步總結(jié)和完善。本文僅對(duì)EPC模式下的工程成本控制模式進(jìn)行探討，并試圖對(duì)EPC項(xiàng)目成本控制的不同方向的相關(guān)工作進(jìn)行歸納總結(jié)，以期助力EPC項(xiàng)目成本管控模式研究發(fā)展，為行業(yè)在這一實(shí)踐領(lǐng)域提供更有價(jià)值的參考內(nèi)容。

【參考文獻(xiàn)】

【1】王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2008.

【2】建市（2016）93號(hào).住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見[Z].

【3】鄭忠友，高涵.煤炭高質(zhì)量發(fā)展背景下新型總承包模式REPC探索與實(shí)踐[J].煤炭工程，2020（12）：179-183.

【4】孫國忠.EPC總承包模式在裝配式項(xiàng)目管理中的應(yīng)用研究[D].青島：青島理工大學(xué)，2018.

【5】王倩.EPC模式下裝配式建筑項(xiàng)目成本控制研究[D].合肥：安徽建筑大學(xué)，2018.

【6】汪凱.設(shè)計(jì)牽頭的工程總承包模式中的設(shè)計(jì)管理研究[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2018（9）：31-34.

【7】白俊峰，孫和平.工程施工中的成本控制[J].內(nèi)蒙古煤炭經(jīng)濟(jì)，2012（03）：68-71.

【8】李亞芳.EPC模式下工程總承包企業(yè)的造價(jià)和成本管控[J].建材技術(shù)應(yīng)用，2022（03）：66-68.

【作者簡介】王小鋒（1973-），男，陜西渭南人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，從事項(xiàng)目管理研究。

【通訊作者】吳宏欣（2000-），男，江西吉安人，碩士在讀，從事項(xiàng)目管理研究。