彭冰

摘 要：成本管理是企業(yè)管理的一項基礎(chǔ)性工作，成本管理水平的高低對企業(yè)的經(jīng)營效益影響較大，它是經(jīng)營管理工作的重中之重。同時，成本費用范圍中可控費用的管控效果對企業(yè)的健康發(fā)展有著更積極的意義。企業(yè)總部可控費用的管控實踐是一種整合性管理體系，具有全面控制能力，也是現(xiàn)代企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)，融合全面預(yù)算、財務(wù)管理于一體的綜合管理體系，是企業(yè)對內(nèi)優(yōu)化資源配置、提高運行質(zhì)量、改善經(jīng)營效益、加強風(fēng)險管控的有效管理工具和管理機制。

關(guān)鍵詞：可控費用;四項費用;預(yù)算管理;信息化

一、引言

本文以河北JH公司為例，對企業(yè)總部可控費用的管控研究與實施進行研究，河北JH公司為河北省大型企業(yè)，現(xiàn)擁有分子公司七家，實際控制人為河北省國資委。2021年JH公司在集團總部內(nèi)部實施財務(wù)可控費用管控，大幅度降低了管理費用中差旅費、會議費、運輸費、修理費等費用，促進了公司降本增效工作，進一步提升了公司整體管理水平，為JH公司可持續(xù)健康發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。本文以JH公司為例介紹了可控費用管控的實施情況和所帶來的積極意義。

二、企業(yè)可控費用管控的研究背景

1.成本管控的概述

成本管控是企業(yè)必須面對的一個重要管理難題。它是企業(yè)邁向成功最重要的工作方向之一，有效的成本管控是每個企業(yè)管理者都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。具體來說，成本管控是企業(yè)以預(yù)先設(shè)定的成本預(yù)算目標為導(dǎo)向，在各類成本費用消耗發(fā)生之前，對各項影響因素采取一系列預(yù)防和調(diào)控手段，以確保企業(yè)成本管理目標得以實現(xiàn)的管理行為，成本管控的實質(zhì)即是目標管控。

2.可控費用的具體含義

可控費用也稱為可控成本，是指在特定時期內(nèi)，特定的成本責(zé)任中心或個人能夠直接控制和制約其發(fā)生的費用項目?？煽刭M用的項目一般具有四個特征，一是相關(guān)部門和個人能夠明確所發(fā)生的費用的性質(zhì)，二是相關(guān)部門和個人能夠?qū)λl(fā)生的費用進行計量，三是相關(guān)部門和個人能夠?qū)λl(fā)生的費用進行控制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)，四是相關(guān)部門和個人可以通過一定的方法和措施使其按照期望的狀態(tài)發(fā)展。如辦公費、招待費、差旅費、會議費、宣傳費、水電費等。

反之，企業(yè)的某些費用只有一種可能性的結(jié)果，或者該費用項目雖然有幾種可能性的結(jié)果，但是企業(yè)無法根據(jù)自身的需要對其施加影響，則該類費用項目就不存在進行控制的可能性，即為不可控費用，如工資、社保費用、各種稅費、保險費、折舊費、無形資產(chǎn)攤銷、訴訟費、環(huán)保費用等。

3.企業(yè)總部的費用構(gòu)成情況

作為集團的機關(guān)，總部的構(gòu)成多為管理職能部門，不存在生產(chǎn)車間和一線業(yè)務(wù)部門，人員結(jié)構(gòu)主要由高管和一般管理人員構(gòu)成，普通工人、技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員占比較小。不同于一般的企業(yè)，集團總部的功能定位主要是領(lǐng)導(dǎo)者，主要表現(xiàn)在制定集團的戰(zhàn)略方向、審批下級公司項目、管理考核下級公司績效和經(jīng)營狀況、統(tǒng)籌調(diào)配集團內(nèi)部資源、統(tǒng)一協(xié)調(diào)對外關(guān)系、為整個集團的運營提供信息技術(shù)和專家支持等。

特殊的功能定位決定了總部的成本費用構(gòu)成中管理費用、財務(wù)費用等占比較高，幾乎不存在生產(chǎn)成本及制造費用等項目。顯然的，沒有生產(chǎn)車間和操作工人就不存在生產(chǎn)成本和制造費用，沒有業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)人員也就不存在銷售費用。同時，作為集團的總部特性決定其并沒有大額營業(yè)收入，即不產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益。簡單地說，總部就是一個單純的成本費用消耗體。那么如何能讓總部功能最大化的同時又能合理管控其行政運營費用就成為管理者重點思考的方向。下文以JH公司為例，重點分析了其總部可控費用的管控經(jīng)驗。

三、JH公司總部可控費用的范圍及特點

JH公司總部成本費用構(gòu)成主要為管理費用、財務(wù)費用。其中財務(wù)費用中金融業(yè)務(wù)手續(xù)費、利息支出等較為固定，屬于不可控費用。JH公司總部對管理費用中的四項費用、運輸費、修理費等作為管控的重點項目。四項費用主要是管理費用中的差旅費、業(yè)務(wù)招待費、會議費和辦公費。運輸費主要是公司總部公務(wù)用車相關(guān)費用。修理費主要是辦公設(shè)備和房屋的零星修理費用。以上費用具有如下管控難點：

（1）隨機性強。費用的發(fā)生具有一定的隨機性，發(fā)生時間和金額預(yù)計困難，如會議費、差旅費、招待費等都屬于類似情況，臨時的會議或者臨時的公務(wù)出差都會造成這類費用的突發(fā)性。平時做預(yù)算時，經(jīng)辦人員往往憑借經(jīng)驗做出估計，但是金額往往偏大，造成了指標的浪費，降低了預(yù)算的嚴謹性。

（2）管控難度大。由于管理費用涉及部門較多，各部門業(yè)務(wù)性質(zhì)又不盡相同，如綜合部門四項費用消耗較大，后勤部門修理費用支出較大，又因為此類費用發(fā)生臨時性強，造成財務(wù)部門無法確定管理費用發(fā)生多少才合理，無法準確把握，使得預(yù)算的剛性約束在該類管理費用面前也顯得“軟弱無力”和“無計可施”。

（3）指標確定困難。直接地講，如不進行措施干預(yù)，管理費用一般具有逐年增高、只升不降的特點，如此可見，管理費用到底該發(fā)生多少才合適才合理，的確難以確定。同時也不具有可比性，上年度、上季度、上月度的費用對下一時期并不一定具有可參考性，同行業(yè)同類企業(yè)的該類費用也無可借鑒性，這就造成預(yù)算指標難以準確設(shè)定，即使設(shè)定也面臨著指標頻繁調(diào)整或者指標浪費等情況。

（4）考核困難。由于管理費用中該類費用管控難度較大，指標合理性不易確定，所以在制定年度指標和進行考核時，往往會出現(xiàn)有些指標節(jié)約較大，而有些則大額超支，造成年度指標和實際完成偏差較大，致使考核工作不能公平開展，“節(jié)將超罰”的考核標準無法兌現(xiàn)。

（5）成本意識較低。作為總部基層的管理人員普遍存在成本意識水平較低的現(xiàn)象，認為費用管控是高管的事，是財務(wù)部門的事，領(lǐng)導(dǎo)簽字的費用就要財務(wù)部門報銷，管理費用金額不大，只是一些“小錢”等。企業(yè)內(nèi)部的成本管控宣傳教育工作并沒有深入到普通員工，由此造成“費用管控、降本增效”并沒有形成公司氛圍和企業(yè)文化。

四、JH公司總部可控費用管控的主要內(nèi)容

JH公司總部日常運營費用主要構(gòu)成為管理費用，依據(jù)其費用性質(zhì)的不同可分為可控費用和不可控費用?？煽刭M用主要包括差旅費、招待費等四項費用及運輸費、修理費、水電費等項目。不可控費用主要包括折舊費、稅金、保險費、職工薪酬、社會保險、取暖費等項目。雖然可控費用在總部成本總額中占比不高，但卻是管理最容易疏忽的地方。嚴控可控費用支出，對公司總部“增收節(jié)支”，“降本增效”有著積極意義。2021年JH公司對公司總部成本管理工作進行了全面梳理，將管理費用中四項費用、運輸費及修理費列為重點管控項目，進一步深化細化了成本費用管控工作。

（1）管控目標。公司總部以年度經(jīng)營目標為基礎(chǔ)，確定本年度管理費用中四項費用、運輸費和修理費在上年基礎(chǔ)上下降10%，重新核定各項年度指標，要求各責(zé)任部門所屬費用指標必須控制在該年度指標范圍內(nèi)，

（2）管控體系。全面構(gòu)建公司、部門、班組、崗位為架構(gòu)的四級成本管控體系，即公司考核各部門，各部門考核班組，班組考核崗位和個人，形成逐級考核，層層負責(zé)，責(zé)任明確的成本管控體系。

（3）責(zé)任體系。將成本管控樹立為一把手工程，總經(jīng)理、部門經(jīng)理和班組長作為第一責(zé)任人。將各費用明確責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任部門，進而將有關(guān)指標責(zé)任分解到責(zé)任班組和責(zé)任個人。圍繞各單項費用指標管控，要建立計劃、考核、獎懲、和過程管控等管理措施，按月度落實兌現(xiàn)有關(guān)獎懲。

（4）遵循原則。公司費用管控遵循全面性原則和成本效益原則。即費用管控要貫穿決策、執(zhí)行和控制、考核的全過程，覆蓋全員與全業(yè)務(wù)，實現(xiàn)對公司經(jīng)濟活動的全控制。同時在費用管控的過程中注意成本效益原則，不能盲目地為了降低費用而降低費用，應(yīng)重視以適當?shù)馁M用支出實現(xiàn)較大的企業(yè)效益。

（5）全員參與，齊心造勢。JH公司定期對全體員工進行成本教育宣傳，積極開展部門效益核算，對于各種獎罰機制、費用標準和管控措施等廣泛發(fā)動員工討論，群策群力，充分發(fā)揮普通員工在費用管控中的作用，調(diào)動每一個人的積極性，使成本意識深入人心，樹立大局意識和節(jié)約意識，提倡勤儉節(jié)約，反對鋪張浪費，讓成本管控變?yōu)閱T工的自覺行動。

五、JH公司總部可控費用的主要管控手段

1.以信息化為抓手，加強管控力度

現(xiàn)代科技為成本費用管控提供了良好的系統(tǒng)保障。JH公司以O(shè)A系統(tǒng)、NC財務(wù)系統(tǒng)、資金預(yù)算系統(tǒng)作為成本費用的信息化管控手段，提升了成本管控的網(wǎng)絡(luò)化、信息化和智能化水平。費用支出審批通過OA辦公系統(tǒng)實現(xiàn)，按照行政級別和職權(quán)范圍，層層審批最后到財務(wù)部門執(zhí)行付款。資金預(yù)算通過財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)實現(xiàn)，由責(zé)任部門通過該系統(tǒng)上報預(yù)算，經(jīng)審批后由公司預(yù)算管理人員進行核準。費用項目經(jīng)過行政和預(yù)算審批流程后，由財務(wù)部通過NC財務(wù)系統(tǒng)進行資金結(jié)算和賬務(wù)處理，并最終形成數(shù)據(jù)報表。公司總部通過智能化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化的手段有力強化了成本費用的管控力度，實現(xiàn)了預(yù)算、業(yè)務(wù)、財務(wù)的良好貫通，通過數(shù)據(jù)信息平臺，使管理層及時掌握成本費用管控效果，并實時監(jiān)控，對公司總體指標、費用項目情況、預(yù)算執(zhí)行情況、部門指標余量等數(shù)據(jù)隨時查看，并形成統(tǒng)計表，真正全面掌握公司整體成本費用情況。

2.強化全面預(yù)算管控，確保指標有效完成

凡事“預(yù)則立不預(yù)則廢”，JH公司在可控費用的管控過程中，突出全面預(yù)算管控，實施“頭尾控制”，即從成本預(yù)算控制到資金預(yù)算控制。各費用項目在年初要由責(zé)任部門制定年度指標預(yù)算，并按照實施情況分解到各月，經(jīng)審核后形成年度責(zé)任指標，并落實到目標主體，作為考核指標。同時，該成本預(yù)算指標要與資金預(yù)算指標相一致，在費用審核流程履行完畢需要結(jié)算時，要上報月度資金預(yù)算，只有費用項目符合成本預(yù)算要求，又在資金預(yù)算范圍內(nèi)，才可以完成費用結(jié)算。同時公司要求各部門在費用管控過程中實行全員、全過程、全方位縱向到底、橫向到邊的全面成本管控體系，縱向到底是指按照管理層級自上而下，落實到崗位和個人，橫向到邊是指要對所有可控費用項目進行管控覆蓋，明確責(zé)任部室和責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)。

3.加強財務(wù)監(jiān)督職能，嚴格報銷管理。

JH公司費用管控過程中突出財務(wù)的監(jiān)督職能，嚴格報銷程序和費用標準，認真審核各類原始票據(jù)，按照相關(guān)財務(wù)制度、預(yù)算標準和費用標準辦理報銷業(yè)務(wù)，對違法業(yè)務(wù)和虛假發(fā)票堅決予以拒絕。同時嚴格執(zhí)行“收支兩條線”的相關(guān)財務(wù)規(guī)定，所有收入全部納入財務(wù)核算，集中管理，除財務(wù)部門外，公司其他部門不得辦理資金收支業(yè)務(wù)，嚴禁私設(shè)“小金庫”。同時加強對財務(wù)人員管理，定期開展警示教育，不斷提升財務(wù)人員職業(yè)道德素養(yǎng)，嚴格履行崗位職責(zé)，依法依規(guī)進行財務(wù)活動，當好公司的“管家人”。

4.健全規(guī)章制度，完善保障措施

沒有規(guī)矩，不成方圓。JH公司在可控費用的管控過程中，十分重視制度建設(shè)，在制度的有效規(guī)范下，管控效果才能達到預(yù)期目標，為此JH公司建立以一整套制度體系，主要分為兩個方面，即財務(wù)制度體系及管理制度體系。財務(wù)制度中主要體現(xiàn)在《資金支付管理辦法》、《大額資金管理辦法》、《費用報銷管理辦法》等制度，對費用支出結(jié)算過程及審批環(huán)節(jié)進行了嚴格規(guī)范。同時在管理制度范疇內(nèi)制定了《差旅費管理辦法》、《業(yè)務(wù)招待費管理辦法》、《公務(wù)用車管理辦法》等，進一步對可控費用項目進行了具體規(guī)定，對涉及項目費用的審批、報銷、考核進行了詳細規(guī)定，明確了權(quán)利與責(zé)任，獎懲到位，確保費用管控有制度可循，有法可依。

5.堅持經(jīng)營分析會制度

為準確掌握當月各項可控費用支出情況，分析成本項目，細化各項成本單元，深挖管理潛力，JH公司創(chuàng)造性地建立并實行了月度經(jīng)營分析會制度，每月召開由各部門主管參加的現(xiàn)場成本分析會，公司領(lǐng)導(dǎo)全部參會，深度開展成本費用管控工作分析，并通報考核結(jié)果。經(jīng)營分析會由財務(wù)部對成本費用尤其是可控成本管控總體完成情況進行分析總結(jié)，各責(zé)任部室對分管指標完成情況進行總結(jié)分析，對沒有完成的成本指標說明原因，拿出整改措施。在經(jīng)營分析會上，從上到下充分交流，總結(jié)經(jīng)驗，揭露問題，共同探討有效的解決手段，制定下一步工作計劃。經(jīng)營分析會制度的建立，是JH公司成本管控的重點也是亮點，充分體現(xiàn)了“工作-總結(jié)-再工作”的日臻完善的精神，成為了公司成本管控的重要抓手。

6.嚴格招投標與合同管理

招投標與合同管理是費用管控階段重要的一環(huán)，在成本費用管控過程中起著重要作用，是費用管控的第一道關(guān)口。JH公司在制定招投標和合同簽訂階段，就將成本管控作為重要標準，制定《合同管理辦法》和《招投標管理辦法》，嚴格要求合同條款和招投標文件把控制費用作為重要指標，本著公正公平的原則，嚴格制定和執(zhí)行合同條款，嚴控造價。同時，需要變更合同項目時要遵照規(guī)定的程序辦理變更手續(xù)。在合同監(jiān)理和結(jié)算驗收過程中，要嚴格按照合同規(guī)定及技術(shù)參數(shù)，依據(jù)現(xiàn)場實際，仔細核算，詳細計算，按實計量，確保合同執(zhí)行真實準確，達到既定要求，嚴禁合同金額虛高，不符合實際，驗收結(jié)算階段管控不嚴，條款更改頻繁致使資金浪費的情況發(fā)生。

7.加強法紀和財經(jīng)紀律教育

京東創(chuàng)始人劉強東曾經(jīng)說過“管理的本質(zhì)就是管人，企業(yè)能夠成功是因為團隊，如果失敗，也一定是團隊內(nèi)部出現(xiàn)了問題，歸根結(jié)底就是人沒管好”。為此JH公司把費用管控與法紀和廉潔教育結(jié)合。定期對公司高管、中層干部和關(guān)鍵崗位人員開展財經(jīng)紀律和財務(wù)管理專題培訓(xùn)，進一步嚴肅財經(jīng)紀律，增強法律意識，強化警示教育。尤其注重強化領(lǐng)導(dǎo)干部法紀觀念和廉潔從業(yè)意識，通過違法違紀的典型案例分析，不斷提高公司高管的法律意識和底線意識，對違反中央八項規(guī)定的違規(guī)越線行為堅決依法依規(guī)嚴肅處理。通過強化思想警示教育，進一步嚴肅了政策法紀，規(guī)范了財務(wù)行為，為費用管控提供了堅實的思想保證。

六、JH公司可控費用管控的積極意義

JH公司總部推行可控費用管控工作以來，總部各部室積極響應(yīng)，全體員工積極參與，從自身工作抓起，創(chuàng)新工作方法，在公司全面預(yù)算管理、增節(jié)降、精細化管理上取得了良好成績，面對嚴峻的經(jīng)濟形勢，提高了公司可持續(xù)發(fā)展水平。

1.增強抗壓能力，保證公司可持續(xù)發(fā)展

成本是有效衡量一個企業(yè)經(jīng)營狀況的標準。作為JH的公司總部機關(guān)，沒有生產(chǎn)經(jīng)營收入，只有嚴格控制成本費用，重點加強可控費用的管控力度，才能有效推動公司總部運營成本的最小化。嚴控可控費用支出，將公司總部各項成本控制在合理的水平，進而推動公司憑借成本優(yōu)勢提高市場競爭力，抵御外部環(huán)境壓力，有力推動公司健康可持續(xù)發(fā)展。

2.優(yōu)化了成本管理，提升企業(yè)管理水平

JH公司總部推行可控費用管控實踐工作以來，實現(xiàn)了單純依靠計劃管理的傳統(tǒng)管理模式向全面預(yù)算、信息化、體系化的成本管理模式轉(zhuǎn)變。尤其在可控費用管控工作中實現(xiàn)了規(guī)劃、預(yù)算、控制、核算、分析、考核體系管控，優(yōu)化了成本管理體系，大幅提升了企業(yè)整體管理工作水平。

3.節(jié)約成本支出，提高經(jīng)濟效益

降低成本，增加利潤是企業(yè)管理的根本目標，JH公司推行可控費用管控工作以來，成本費用縮減效果明細，業(yè)務(wù)招待費、運輸費、差旅費、辦公費等費用均比上年度下降10%以上，節(jié)約了大量管理費用，優(yōu)化了公司總部成本構(gòu)成比例，降低了公司總部運營成本，提高了經(jīng)濟效益。

4.提高了財務(wù)基礎(chǔ)工作水平

在推行可控費用管控過程中，財務(wù)基礎(chǔ)工作尤其是資金管理、預(yù)算管理、報銷管理等工作的各項問題和平時隱藏的風(fēng)險點全部暴露，成本管控過程從另一方面來說也是提高公司財務(wù)工作水平的過程。成本管理制定的各項規(guī)定、制度、辦法等對財務(wù)日常工作提出了更高的要求，使得資金管理、預(yù)算管理、核算工作等更加規(guī)范，在提升成本管理水平的同時也進一步強化了財務(wù)基礎(chǔ)工作。

5.提高了集團形象，起到了良好的示范作用

作為公司總部，積極地開展可控費用的管控工作在起到良好的經(jīng)濟效益的同時，還會在塑造良好的集團的形象方面起到積極作用，這種效果不僅是對下屬分子公司，對外部同樣效果顯著。對內(nèi)，費用管控一方面在集團內(nèi)部起到示范作用，促進下屬分子公司緊隨其后強化費用管控力度，提高集團整體效益，另一方面促進了企業(yè)員工積極地、創(chuàng)造性的開展工作，提升了工作精神狀態(tài)，有利于增強內(nèi)部凝聚力，形成企業(yè)和員工共同發(fā)展、和諧共贏的企業(yè)文化。對外，有利于提高企業(yè)的綜合競爭力，擴大影響力，打造“名牌企業(yè)”。

七、結(jié)束語

綜上所述，JH公司總部可控費用的管控實踐經(jīng)驗證明，成本管理并不是“撒大網(wǎng)抓大魚”，需要有的放矢，抓重點，抓細節(jié)，也不是一個部門一個崗位的工作，必定是全員的、全方位的，依靠信息化、網(wǎng)絡(luò)化手段，以全面預(yù)算和經(jīng)營分析會為抓手，發(fā)揮各部門的專業(yè)優(yōu)勢，落實責(zé)任，狠抓考核，在內(nèi)部形成一套完整的成本管理體系，實現(xiàn)對可控費用的有效管控。

參考文獻：

[1]谷雪麗.淺談集團總部管理費用的可控費用控制[J].現(xiàn)代商業(yè)，2015（17）：114.

[2]鄔丹，孫萬軍，陳文吉，郭純宇.以全面預(yù)算構(gòu)建可控成本管控系統(tǒng)[J].中國總會計師，2021（04）：88.

[3]周佳文，廖淑斌，饒岳.公立醫(yī)院的可控成本管理[J].財會學(xué)習(xí)，2020（24）：138.