何美鈴
著眼當(dāng)下,數(shù)字化轉(zhuǎn)型幾乎在所有行業(yè)全面啟動。企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,已從“選修課”成了“必修課”,無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè),與規(guī)模無關(guān),都在摩拳擦掌準(zhǔn)備著、行動著。
隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型逐步走向深水區(qū),各方的認知也在不斷轉(zhuǎn)變,大家逐漸意識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅局限于新技術(shù)的實施和運作,真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常會對企業(yè)的戰(zhàn)略、人才、商業(yè)模式以及組織方式產(chǎn)生深遠影響。
在上海現(xiàn)代服務(wù)業(yè)聯(lián)合會大數(shù)據(jù)中心副主任徐云程看來,企業(yè)轉(zhuǎn)型中的組織、人才、文化能力建設(shè)非常重要,但卻常常被忽視。(以下內(nèi)容整理自徐云程在上?,F(xiàn)代服務(wù)業(yè)聯(lián)合會大數(shù)據(jù)中心與上海智慧城市發(fā)展研究院聯(lián)合推出的“國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型十節(jié)課”專題系列課程的分享)
組織能力與數(shù)字化戰(zhàn)略
眾所周知,組織應(yīng)與戰(zhàn)略的高度相匹配,戰(zhàn)略的成敗與組織息息相關(guān)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為“一把手工程”,當(dāng)CEO明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略藍圖,開始設(shè)計數(shù)字化組織時,就應(yīng)該問自己3個問題,即“組織三問”。
第一問:Why(定位),數(shù)字化與公司的戰(zhàn)略是什么關(guān)系?
第二問:Wha(t目標(biāo)),如何考核一個組織?
第三問:How(協(xié)同),與內(nèi)外部機構(gòu)如何協(xié)同?
上述3個問題如果都能得到很好的解答,就基本解決了80%的組織問題。
以我在IBM的經(jīng)歷為例,2015年,我從首席戰(zhàn)略官的角色演變成首席數(shù)字官(CDO),接管IBM的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。當(dāng)時,從戰(zhàn)略的角度來說,我們已經(jīng)看到了集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向,同時也在思考數(shù)字化落地,彼時部門更多承擔(dān)的是參謀部的角色。
在第二階段,我們建立了數(shù)字化銷售團隊,我?guī)ьI(lǐng)這個團隊探索新的營銷方式,把產(chǎn)品以更數(shù)字化的方式推向市場,這時它就變成了一個戰(zhàn)略加銷售的部門。
到了第三階段,我們已經(jīng)意識到,數(shù)字化涉及企業(yè)整體能力的轉(zhuǎn)型,不只是營和銷的問題,還需要建立從產(chǎn)品研發(fā)、生態(tài)建設(shè)到平臺建設(shè)等一系列的能力。此時,數(shù)字化業(yè)務(wù)部門已經(jīng)類似一個獨立運營的小公司,CDO也承擔(dān)了CEO的功能,負責(zé)建立完整的運營體系。
由此可見,數(shù)字化組織的定位在3個階段是不同的,考核目標(biāo)也不盡相同。第一個階段,它更多的是一個戰(zhàn)略部門和戰(zhàn)略落地的促進部門;第二階段是一個銷售部門,所以考核銷售額、利潤率、客戶滿意度等指標(biāo);第三個階段作為一個業(yè)務(wù)集團,考核目標(biāo)就不單只是銷售數(shù)據(jù),還包括生態(tài)建設(shè)、合作伙伴、市場占有率等。
值得注意的是,關(guān)于部門間的協(xié)同,數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進一定要借助最高層的影響力,把它嵌入公司原有的權(quán)力體系與協(xié)同體系中,否則很難落地。這也是把數(shù)字化轉(zhuǎn)型稱之為“一把手工程”的原因。
所以,無論是數(shù)字化從業(yè)者,還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),在啟動數(shù)字化工作前,一定要仔細思考“組織三問”。
優(yōu)秀的CDO應(yīng)具備三大通用能力
21世紀(jì)人才最寶貴,尤其在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中,人才不可缺位。
當(dāng)下,不少企業(yè)已經(jīng)走過數(shù)字化初級階段,步入深水區(qū),僅僅依靠引入數(shù)字化的工具、方法推動轉(zhuǎn)型已無法滿足需求,需要真正改變傳統(tǒng)的組織架構(gòu)、價值體系,實現(xiàn)數(shù)字化的新生。這時,尤其需要數(shù)字化人才,所以目前眾多企業(yè)都在尋找CDO。不過不少企業(yè)的認知也僅停留在需要一位CDO的層面,并沒有清晰的人才畫像,自然就對如何遴選、設(shè)計、支持CDO工作等毫無頭緒。
對于CDO的角色認知和技能要求,我認為有六大核心能力:數(shù)字戰(zhàn)略、數(shù)字營銷、產(chǎn)品研發(fā)、系統(tǒng)工具、數(shù)字平臺、開發(fā)者生態(tài)。其中,數(shù)字戰(zhàn)略、數(shù)字營銷、產(chǎn)品研發(fā)能力是最重要的三大通用型能力。
數(shù)字戰(zhàn)略能力,是最核心的能力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項極具戰(zhàn)略思維的任務(wù),從長期來看,是一種新生態(tài)的布局。不同于傳統(tǒng)的生態(tài),新型生態(tài)是去中心化的,圍繞客戶形成的一套價值創(chuàng)造鏈與利益分享鏈,更多的是一個價值創(chuàng)造的過程,所以需要思考服務(wù)對象、服務(wù)方式、合作伙伴、服務(wù)切入點等戰(zhàn)略性問題。
數(shù)字營銷能力,是最顯性的能力。目前市場上不乏熟悉各類流量方式、數(shù)字營銷工具的參與者,但真正知其然也知其所以然者還是少數(shù)。而在有實操經(jīng)驗和豐富資源的少數(shù)人中,能夠不斷保持對新工具與模式敏感性的更是鳳毛麟角。
產(chǎn)品研發(fā)能力,是目前普遍欠缺的能力。許多CDO面臨的困境是新瓶裝舊酒,但真正的數(shù)字化產(chǎn)品需要從誕生之初就開始設(shè)計,也就是具備數(shù)字消費的能力。因此,CDO還應(yīng)具備產(chǎn)品經(jīng)理的思維方式。
一名合格的數(shù)字化領(lǐng)軍人物,需要具備更加復(fù)合的能力,為企業(yè)奔向數(shù)字經(jīng)濟時代牽頭引路。不過,不要期望任何一個人能夠精通所有,只要具備6個核心能力中的3個,就已經(jīng)是一位優(yōu)秀的CDO人選。
數(shù)字化的轉(zhuǎn)型也是文化的轉(zhuǎn)型
文化常常被認為是一件比較務(wù)虛的事情,但當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模,會發(fā)現(xiàn)很多想做而做不了的事,歸根結(jié)底都是文化的問題。
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中,我也總結(jié)出了“文化三問”,和“組織三問”一樣,這些看似很簡單的問題,卻是一把手在全面啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型時需要考慮的關(guān)鍵問題。
第一問:數(shù)字化轉(zhuǎn)型中需要具備什么樣的文化要素?
第二問:我們是否具備這些要素?
第三問:對于不具備的要素,如何在已有的企業(yè)文化中催生形成?
文化是在企業(yè)中不斷被強化的成功路徑,數(shù)字化轉(zhuǎn)型同時也是文化的轉(zhuǎn)型。數(shù)字化自帶的文化特質(zhì)是敏捷和開放,因為數(shù)字化的魅力在于能夠?qū)崟r感知市場,同時不斷分析、優(yōu)化、迭代......而傳統(tǒng)的中心化決策、層級研究和匯報機制,顯然無法適應(yīng)這樣的節(jié)奏。
推動文化轉(zhuǎn)型有3個重點工作:領(lǐng)導(dǎo)力、加速度以及建立自主機制。
企業(yè)文化的變革需要由高層推動,高層領(lǐng)導(dǎo)首先要意識到文化對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性,這樣才能在整個企業(yè)內(nèi)堅持不懈地傳達一個鼓舞人心的企業(yè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)和方向,激勵和鼓舞員工迎接即將到來的機會。此外,還需要重視與員工保持溝通,而不是一味對他們灌輸轉(zhuǎn)型理念。
跑出加速度,從變革舉措和現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程(包括現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù))兩方面入手,注入加速度和源動力,形成“變革”與“反饋”的良性循環(huán),以克服變革過程中的倦怠性。
建立自主機制,對創(chuàng)新實踐加以鼓勵,構(gòu)建開放的溝通渠道,盡早發(fā)現(xiàn)員工在轉(zhuǎn)型中的問題和疑慮,并完善企業(yè)各級問責(zé)機制,降低失去轉(zhuǎn)型機會的風(fēng)險。
總而言之,企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個必選項,但是沒有能力保障的轉(zhuǎn)型是不會成功的。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中,組織、人才、文化三大能力建設(shè)缺一不可。最后,企業(yè)可以借鑒業(yè)界的經(jīng)驗和教訓(xùn),結(jié)合自身戰(zhàn)略,在實踐中逐步形成適合本企業(yè)的能力建設(shè)模型。