周慧嫻

每日優(yōu)鮮的潰敗來得如此猝不及防。畢竟在此之前的半個月，公司還發(fā)布公告稱，山西東輝集團計劃向每日優(yōu)鮮進行價值2億元人民幣的股權(quán)投資。并且，在7月份的最后一周，每日優(yōu)鮮甚至恢復(fù)了久違的線下辦公。

此前公司為節(jié)約成本，數(shù)次搬遷后，將總部地址從北京望京遷到了順義?，F(xiàn)在新的辦公室已經(jīng)裝修完畢，一切似乎都朝著更好的方向邁進。

然而一場僅20分鐘的線上會議卻徹底把夢想的泡沫戳破。

會議上，大家被告知那筆融資尚未到賬，“工作就截止到今天了”。800多名員工被強制離職，工作賬號全部禁用。會議結(jié)束后，每日優(yōu)鮮30分鐘極速達業(yè)務(wù)很快就被全面關(guān)停，每日優(yōu)鮮App當(dāng)晚已無法下訂單。

其實，這家“生鮮電商第一股”的潰不成軍，并非無跡可尋。

陌路沒有狂歡

7月25日，周一，每日優(yōu)鮮恢復(fù)線下辦公的第一天?？粗燥@空曠的辦公桌，員工小李（化名）還有些不習(xí)慣。

辦公室在望京時，工位甚至鋪陳到了電梯口，但最困擾她的并不是辦公環(huán)境的變化——她現(xiàn)在已經(jīng)懷孕20周，新辦公室甲醛的氣味讓她很是不安。

7月27日，周三。小李頓覺壓在心里的石頭落下來了。人事公布通知，出于辦公樓空氣環(huán)境治理的需要，公司周四周五實行居家辦公。

7月28日，周四。小李的好心情很快就被一場突如其來的線上會議攪亂。會議中，老板徐正并沒有露面，反倒是人事負(fù)責(zé)人出面主持了會議。

“投資款尚未到賬前，大多數(shù)同事的工資將暫緩發(fā)放，并且8月就需要大家自行繳納公積金了?！?/p>

小李捂住胸口，告誡自己冷靜的同時，拿起鍵盤忿然打下幾行字：“沒賠償、沒離職證明，社保也斷了，遇到這種事兒，領(lǐng)導(dǎo)一個都不出現(xiàn)，讓一個行政的出面？”她還沒來得及按下發(fā)送鍵，主持人就頂不住眾口熏天，連忙應(yīng)下“保證善后工作溝通機制暢通”的承諾，強制結(jié)束了會議。

那句“保證善后工作溝通機制暢通”猶在耳邊，小李卻沒想到會議結(jié)束5分鐘后，所有人的飛書賬號、企業(yè)郵箱、公司VPN、OA系統(tǒng)都被切斷。

一批人選擇了離開，另一批人卻不得不帶著孤勇者的一腔憤慨，前往每日優(yōu)鮮總部大樓。

在供應(yīng)商與每日優(yōu)鮮的合同中，寫著企業(yè)必須在每個月15日之前結(jié)清款項的條例，但從去年底開始，每日優(yōu)鮮往往會延后30～60天付款。

自今年3月份開始，每日優(yōu)鮮便接連傳出供應(yīng)商上門討債的消息。如今，每日優(yōu)鮮的總部人去樓空，但這批供應(yīng)商卻選擇了留守，守住這“空城”就像是守著一絲看似觸手可及，卻虛無縹緲的希望。

“你覺得我們還能要到錢嗎？”有供應(yīng)商飽含著熱淚，對著前往現(xiàn)場的記者試探性地拋出這樣的問題。

很多人懷疑每日優(yōu)鮮這場突如其來的撤退其實并不突然，甚至自始至終都是由管理層主導(dǎo)的陰謀。

“雖然公司內(nèi)部沒有發(fā)布任何官方通知，但我們在很多渠道上發(fā)現(xiàn)，公司很多主體法人早就變更了?！?月18日，工商登記信息顯示，每日優(yōu)鮮多位高管如徐正、曾斌、李漾、孫原等相繼退出，法定代表人由曾斌變更為孫玉英。

更早之前的E輪融資后，大股東騰訊便不在投資方行列。大股東離開的背后是每日優(yōu)鮮在資本市場上的節(jié)節(jié)敗退——自2018年到2020年3年間，每日優(yōu)鮮凈虧損分別為22.32億元、29.09億元和16.49億元，3年累計虧損了67.9億元。公司股票上市當(dāng)日就遭遇破發(fā)，發(fā)行價13美元，到7月28日，收于0.14美元。

曾經(jīng)對每日優(yōu)鮮無比狂熱的資本們似乎已經(jīng)倦怠，那些天花亂墜的PPT再也無法打動他們。從資本的寵兒到棄子，每日優(yōu)鮮到底經(jīng)歷過什么？

有分析人士指出，生鮮電商賽道競爭日益激烈、訂單所產(chǎn)生的運營成本較高，前置倉模式大規(guī)模盈利難，都是每日優(yōu)鮮隕落的原因。

天才下海

前置倉模式是每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正的首創(chuàng)，也是他的得意之作。

2014年，徐正在選擇創(chuàng)業(yè)不久后便首創(chuàng)了前置倉模式，將生鮮貨物從大倉轉(zhuǎn)入位于市內(nèi)社區(qū)附近的小倉內(nèi)，用戶下單后商品就近發(fā)出。這種模式的優(yōu)勢在于用速度搶占生鮮行業(yè)的“最后幾公里”，通過與時間賽跑來獲得一線城市快節(jié)奏白領(lǐng)的青睞。

但每日優(yōu)鮮以及前置倉模式并不是徐正耀眼人生中唯二的標(biāo)簽——15歲獲奧數(shù)競賽一等獎、高二被保送進中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)讀數(shù)學(xué)輔修工商管理、世界500強企業(yè)聯(lián)想最年輕的業(yè)務(wù)總經(jīng)理、33歲創(chuàng)業(yè)、40歲帶領(lǐng)公司上市。

不知道是因為命運眷顧天才，還是因為前置倉模式打動了資本圈大佬內(nèi)心最柔軟之處，每日優(yōu)鮮最初的5年里，公司一路順風(fēng)順?biāo)?，徐正“連公司名字和LOGO都沒有想好的時候”就拿到了光信資本和騰訊的融資。

徐正順風(fēng)順?biāo)那鞍肷坪踝屗兊媚靠找磺?，浮躁和輕敵，也給每日優(yōu)鮮的“爆雷”埋下了伏筆。徐正麾下聚集的一大批高材生被爆一邊喝酒一邊討論戰(zhàn)略，有著名校背景的他們臟話連篇，潛規(guī)則下屬的事情時有發(fā)生。

在提出讓業(yè)內(nèi)瘋狂抄襲的前置倉模式后，天才徐正在絢麗的泡沫中主動選擇了江郎才盡，盲目地?fù)湎蛞粋€又一個行業(yè)風(fēng)口。無論是店倉一體、圍繞火龍果和榴蓮打造爆品、社交電商、無人貨架等項目，每日優(yōu)鮮有所涉及，卻無一例外地?zé)o疾而終。

這世間并不會有永遠的天才，終于在2019年的高層會議上，那個曾經(jīng)意氣風(fēng)發(fā)的徐正被傳當(dāng)眾痛哭。

天才的下海，讓行業(yè)瘋狂過，不少從業(yè)者紛紛開始模仿前置倉模式。但天才下海卻也讓整個生鮮電商行業(yè)陷入更大的成本困局中。

由于前置倉屬于重資產(chǎn)模式，琳瑯滿目的商品導(dǎo)致品類難以擴張。此外，單倉成本高也導(dǎo)致客單價的毛利率一直無法提升，直接導(dǎo)致了公司虧損的發(fā)生。

此后，每日優(yōu)鮮采取過裁員以及收縮前置倉等一系列的方式降本增效，卻也無濟于事。

盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO侯毅任認(rèn)為，前置倉的模式并不合理，除非企業(yè)通過大規(guī)模的物流收費，把物流成本收回來才有可能會實現(xiàn)盈利。

不過，中歐國際工商學(xué)院研究員王良則表示，盡管前置倉模式的成本高，但企業(yè)可以通過深耕生鮮供應(yīng)鏈來優(yōu)化盈利模型，例如向上游延伸進行更好的選品、發(fā)展預(yù)制菜等更高毛利自有商品、優(yōu)化供應(yīng)鏈布局和運作來實現(xiàn)履約的降本增效等。

前置倉模式的“模仿者”叮咚買菜深諳其道，通過不斷打磨，不僅提升了客單價的毛利率，還在2022年Q2實現(xiàn)階段性盈利，凈利潤2 059萬人民幣。

叮咚買菜梁昌霖表示利潤提高的背后則是公司將渠道便利為賣點調(diào)整為了以產(chǎn)品為核心的戰(zhàn)略。

“叮咚買菜原來講性價比，而現(xiàn)在要強調(diào)品質(zhì)或商品更好。提升高價值商品的經(jīng)營，提升客單價，是叮咚買菜的未來方向。”梁昌霖如是說。

盡管叮咚買菜將裁員體面地包裝成提高毛利率的“正當(dāng)”措施，但前置倉模式是否可行，叮咚買菜仍在奮筆疾書。在實現(xiàn)持續(xù)盈利之前，梁昌霖始終無法挺直腰桿。

在一次公開活動上，梁昌霖表示，叮咚買菜更多覺得市場應(yīng)該和而不同，而最大的競爭是真正滿足用戶需求，為消費者服務(wù)。

很快，盒馬鮮生侯毅就諷刺道：“老梁真是急了，他的投資方也是急了，估計馬上要爆倉……”

敗退的本質(zhì)

除了前置倉模式之外，生鮮電商還有以盒馬為代表的倉店一體、美團優(yōu)選為代表的社區(qū)團購和京東到家為代表的平臺上線電商、中糧我買網(wǎng)為代表的垂直生鮮電商這幾種模式。

與前置倉模式相比，店倉一體模式的租金、人工成本更高，盡管侯毅數(shù)次朝著叮咚買菜開火，遺憾的是，盒馬鮮生似乎也沒有找到盈利的最優(yōu)解。盒馬鮮生也在今年陸續(xù)關(guān)閉了南京、青島、成都等城市少量門店。

根據(jù)財報數(shù)據(jù)，2021年美團優(yōu)選虧損進一步擴大，在4月份美團進行了一波裁員，其中美團優(yōu)選業(yè)務(wù)線是重點優(yōu)化對象。

與美團優(yōu)選相比，京東到家并沒有外賣業(yè)務(wù)做支撐，并且京東到家騎手多為眾包騎手，穩(wěn)定性與專職騎手相差甚遠。因此京東到家的履約成本較高，被部分分析人認(rèn)為盈利能力不高。

背靠中糧集團的我買網(wǎng)則因供應(yīng)鏈問題等，在行業(yè)內(nèi)的存在感不強。

不管是哪種模式，不可否認(rèn)的是，高成本、高損耗、低客單價及低利潤都是生鮮電商行業(yè)普遍存在的現(xiàn)狀。

此外，生鮮電商還有一個天生的死穴——由于成本高，生鮮電商的單價并不低，但對價格極為敏感的大爺大媽們?nèi)匀皇巧r市場的主力軍，而他們更熱衷于去家門口的菜市場購物。

生鮮電商目前只能走一條孤獨的高端小眾路線。

根據(jù)中國電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)，4 000多家生鮮電商中有88%的店鋪虧損，7%巨額虧損，只有1%實現(xiàn)盈利。還有一組數(shù)據(jù)顯示，生鮮行業(yè)平均毛利為15%，遠低于化妝品等毛利較高的行業(yè)。

也就是說，如今殘喘在行業(yè)中的生鮮電商依舊沒有“斷奶”，之所以能夠存活至今，依靠的是資本持續(xù)輸血。生鮮電商們敗退的本質(zhì)也不過是資本大撤退。

這也解釋了在2018年、2019年因資本寒冬來臨，生鮮電商們也迎來大洗牌的原因了。后來，新冠病毒疫情來襲，線下活動受阻，行業(yè)迎來了短暫的春季。不過從2021年開始，這汪紅海又恢復(fù)了平靜。Mob研究院分析師指出，目前生鮮購買場所以傳統(tǒng)菜市場為主，平臺GMV增速放緩，滲透率待提升。

行業(yè)增長放緩，也讓廝殺進入膠著狀態(tài)。各大龍頭生鮮電商盡管越戰(zhàn)越勇，卻在攻占市場占有率的戰(zhàn)場上，很難攻下占有率最末尾的小數(shù)點，頭部玩家中也沒有誕生絕對的“統(tǒng)治者”。

一位業(yè)內(nèi)分析人士透露，即便讓叮咚買菜和每日優(yōu)鮮合并，在整個生鮮市場所占的份額依然不高。

也正是因為資本的高強度輸入，如今生鮮電商行業(yè)早已成為資本巨頭的博弈游戲，讓中小企業(yè)望而卻步。在巨頭狹路相逢爭相搏擊的間隙之中，一些社區(qū)夫妻生鮮店只能靠著過硬的口碑增加用戶黏性，謀求一線生機。

資本是焦躁而狂熱的，但生鮮電商本質(zhì)上卻是一樁毛利低、周期長的慢生意。一快一慢，中間摩擦出巨大的矛盾點在行業(yè)平淡期被無限放大。生鮮電商不妨從其本質(zhì)上思考，這種商業(yè)模式其實是“數(shù)字+農(nóng)業(yè)”的典型發(fā)展模式，需要從農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、冷鏈、可溯源等角度去思考和布局。

至于近幾年備受追捧的前置倉模式，網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特約研究員、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥指出，這種模式在與傳統(tǒng)的綜合電商比拼時取得一定的先機，但是與外賣平臺的高頻復(fù)購和用戶規(guī)模卻差了許多。

其實，生鮮電商們不妨將野心縮小，只做“小而美”的生意。生鮮電商直面的并非電商平臺，而是街角的菜市場、社區(qū)店、超市，比拼的不是規(guī)?；哪芰?，更需要的是對食品安全問題負(fù)責(zé)，這就要求生鮮電商需要對全產(chǎn)業(yè)鏈進行精細化管理。

莊帥在接受《商界》記者采訪時表示，中小生意人最好依托美團閃購、京東到家、餓了么、淘鮮達等大平臺開店，充當(dāng)整個社交電商環(huán)節(jié)中其中一個鏈條。

與此同時，沒有資本加持的中小生意人不防多條腿走路，在服務(wù)To C市場的同時，給超市、酒店、專賣店等供貨。只要價格、服務(wù)、產(chǎn)品和營銷創(chuàng)新做好，那么中小生意人也能在夾縫中活得很好。

“市場都是留給務(wù)實且有自知之明的公司的?！鼻f帥指出，“老板要一日三?。哄X還有多少？人才有多少？產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量做到位了嗎？”

錢不夠多，人才太少，這些中小生意人就做好一兩個渠道就可以了，比如只給本地超市供貨，利潤雖少，貴在穩(wěn)定。

徐正在創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮之初，兒子在班級中抬不起頭，被其他同學(xué)嘲笑“你爸爸是賣菜的?！碑?dāng)時，徐正不以為然地聳聳肩：“賣菜的怎么了？賣菜也能成為億萬富翁?！?/p>

回憶往昔，不知道徐正會如何作想。