文：谷朝峰

第68張圖：經(jīng)營預(yù)算管理模型

如果說經(jīng)銷商管理者的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營效益，預(yù)算管理則可以看作是幫助指導(dǎo)經(jīng)銷商管理者達(dá)成目標(biāo)的一種管理手段或方法。盡管預(yù)算管理的重要性如此明顯，然而在筆者對(duì)多家品牌經(jīng)銷商運(yùn)營管理輔導(dǎo)的過程中發(fā)現(xiàn)，似乎只有少部分具有規(guī)范集團(tuán)性質(zhì)運(yùn)營的經(jīng)銷商，能夠正確執(zhí)行與應(yīng)用預(yù)算管理的方法。相當(dāng)一部分經(jīng)銷商對(duì)于預(yù)算推行，依然還處于“粗放式”的管理階段。

基于此，筆者為大家提供了一個(gè)基于管控要素進(jìn)行經(jīng)營預(yù)算管理的參考模型（圖68a），以期幫助經(jīng)銷商管理層系統(tǒng)地掌握經(jīng)營預(yù)算管理的重點(diǎn)。從這個(gè)模型中，可以清晰地獲取到經(jīng)營預(yù)算管理的重點(diǎn)來自5個(gè)層面的要素，它們分別為：毛利Ⅰ、毛利Ⅱ、毛利Ⅲ、貢獻(xiàn)毛益和凈利潤。

在這5個(gè)管理要素中，貢獻(xiàn)毛益、凈利潤是4S店高層管理者所關(guān)注的（如董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和業(yè)務(wù)總監(jiān)），而毛利Ⅰ、毛利Ⅱ和毛利Ⅲ則是中層管理者所關(guān)注的（如業(yè)務(wù)經(jīng)理或業(yè)務(wù)主管等）。正是因?yàn)?S店各級(jí)管理者關(guān)注的重點(diǎn)有所不同，也就意味著預(yù)算管理派生出兩條控制線：一條是預(yù)算計(jì)劃與分解控制線，是由4S店高層管理者向中基層管理者推進(jìn)；另一條是預(yù)算達(dá)成過程管理控制線，是由4S店中基層管理者向高層管理者推進(jìn)。

圖68a 經(jīng)營預(yù)算管理模型

1.預(yù)算計(jì)劃與分解控制線

通常情況下，業(yè)務(wù)預(yù)算的始點(diǎn)是由4S店投資方（董事長）在第三季度提出下一年度的經(jīng)營利潤需求。它需要由總經(jīng)理協(xié)同公司高級(jí)管理層，基于5個(gè)層面管理要素設(shè)定出達(dá)成目標(biāo)基準(zhǔn)，在報(bào)請(qǐng)投資方批準(zhǔn)后，再會(huì)同中、基層管理者將年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)進(jìn)一步分解為月度基準(zhǔn)目標(biāo)，并以此作為各經(jīng)營業(yè)務(wù)部門經(jīng)營預(yù)算控制的基礎(chǔ)。

圖68b為經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃與分解管理（售前）管理工具，毛利Ⅰ=營業(yè)收入-營業(yè)成本，也就是銷售裸車含裝車精品差價(jià)項(xiàng)目（對(duì)于前裝精品，因?yàn)橹鲗?dǎo)為銷售部門，建議進(jìn)行打包為銷售利潤）。通常來講，毛利Ⅰ反映的是一家公司的業(yè)務(wù)營銷水平。

毛利Ⅱ=毛利Ⅰ+衍生產(chǎn)品毛利，衍生產(chǎn)品毛利則是零售精品、金融手續(xù)費(fèi)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)傭金以及二手車置換傭金等業(yè)務(wù)的總和。毛利Ⅱ則反映出一家公司衍生業(yè)務(wù)的開拓水平。

毛利Ⅲ=毛利Ⅱ+廠家返利。所謂廠家返利，是經(jīng)銷商按照不同的經(jīng)營質(zhì)量水平所獲得的各種獎(jiǎng)勵(lì)（包括考核返利與各種形式的運(yùn)營補(bǔ)助等）。毛利Ⅲ反映出一家公司對(duì)運(yùn)營質(zhì)量管理的水平。

圖68b 經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃與分解管理示例（售前）

貢獻(xiàn)毛益=毛利Ⅲ-業(yè)務(wù)變動(dòng)費(fèi)用。通常來講，業(yè)務(wù)變動(dòng)費(fèi)用包括運(yùn)輸成本、倉儲(chǔ)成本、油料費(fèi)和物料消耗等，貢獻(xiàn)毛益反映的是一家公司對(duì)業(yè)務(wù)營銷費(fèi)用的管理能力。

凈利潤=貢獻(xiàn)毛益-固定費(fèi)用。固定費(fèi)用通常是指員工人力成本、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)費(fèi)用、差旅費(fèi)和招待費(fèi)等綜合運(yùn)營費(fèi)用，凈利潤反映的是一家公司對(duì)業(yè)務(wù)綜合費(fèi)用的管理能力。

同理，圖68c為經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃與分解管理（售后）管理工具，主要的不同點(diǎn)體現(xiàn)在毛利Ⅰ、毛利Ⅱ和毛利Ⅲ所對(duì)應(yīng)的科目不同。如對(duì)應(yīng)售后而言，養(yǎng)護(hù)用品與裝具是售后衍生業(yè)務(wù)的重點(diǎn)。

這里有必要說明的是經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃與分解管理原則，以售后預(yù)算為例，經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃原則是“定率變量”。所謂定率，是指將維修差價(jià)率、養(yǎng)護(hù)差價(jià)率和精品差價(jià)率等，在數(shù)值上可按照不低于行業(yè)平均水平的定值，設(shè)定作為相對(duì)固定的預(yù)算測(cè)算基準(zhǔn)值；而變量則是指輛次、收入，這需要參考4S店的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和市場(chǎng)發(fā)展預(yù)測(cè)趨勢(shì)，在數(shù)值上進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。原則上，結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，入廠輛次可較去年度上浮20%；而維修產(chǎn)值考慮到單車維修收入下調(diào)的限制，可設(shè)定為較上年度上浮15%～20%之間。

至于經(jīng)營預(yù)算分解，是指根據(jù)年度商務(wù)政策和公司的經(jīng)營策略制定年度預(yù)算，并將年度預(yù)算進(jìn)行月度分解，目的是便于中基層管理者展開月度執(zhí)行達(dá)標(biāo)狀態(tài)分析。其對(duì)應(yīng)的管理原則是“峰谷定律”，即根據(jù)每月度歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)規(guī)律，設(shè)定分解相應(yīng)的對(duì)應(yīng)計(jì)劃目標(biāo)值。如跨春節(jié)假期的月份通常是經(jīng)營的淡季，取相對(duì)低的目標(biāo)值；而夏天起始的月份因大量空調(diào)類維保業(yè)務(wù)的加入，往往是經(jīng)營的旺季，設(shè)定為相對(duì)高的目標(biāo)值。

圖68c 預(yù)算計(jì)劃與分解管理（售后）

2.預(yù)算達(dá)成過程管理控制線

預(yù)算達(dá)成過程管理控制線是由4S店中、基層管理者向高層管理者推進(jìn)的。管理目標(biāo)是基于月度分解的數(shù)據(jù)進(jìn)行月度對(duì)標(biāo)總結(jié)分析，同時(shí)結(jié)合全年度的預(yù)算達(dá)成進(jìn)度，對(duì)本年度剩余月份的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)調(diào)整，以期符合年度預(yù)算總目標(biāo)達(dá)成的需要。

以預(yù)算達(dá)成管理控制工具（售后）為例（圖68d），相關(guān)控制要素包括：時(shí)間進(jìn)度（當(dāng)前月度/12）、目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度、與目標(biāo)差值（年度目標(biāo)與實(shí)際達(dá)成的差值）、剩余執(zhí)行月度分解、已發(fā)生月均以及壓力值（剩余執(zhí)行月度分解/已發(fā)月均）。具體執(zhí)行要點(diǎn)如下。

（1）對(duì)標(biāo)上月度各預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，分析原因，并針對(duì)弱項(xiàng)進(jìn)行針對(duì)性提升。主要包括針對(duì)產(chǎn)值結(jié)構(gòu)和差價(jià)率的對(duì)標(biāo)分析，如圖68e所示。

（2）對(duì)標(biāo)全年預(yù)算指標(biāo)，界定出未完成月度的任務(wù)壓力指數(shù)。如圖68f所示，該公司售后部門1—8月份的維修結(jié)算輛次合計(jì)為5 246臺(tái)次，累計(jì)產(chǎn)值474萬元（不含稅），基于年度預(yù)算目標(biāo)，年度未完成的剩余輛次和產(chǎn)值分別為2 074臺(tái)次與351萬元。由此分解到9—12月份，每個(gè)月度的均值分別為778臺(tái)次與88萬元。

圖68f 下月度預(yù)算達(dá)成目標(biāo)設(shè)定示例

用剩余執(zhí)行月度分解除以已發(fā)生月均，即得到了預(yù)算達(dá)成壓力指數(shù)。壓力指數(shù)用百分比表示，壓力指數(shù)小于100%是我們希望看到的結(jié)果。

（3）結(jié)合歷史經(jīng)驗(yàn)和壓力指數(shù)，制定出下月計(jì)劃目標(biāo)，并基于計(jì)劃目標(biāo)對(duì)原定模型管控工具基準(zhǔn)值進(jìn)行修正推進(jìn)。具體的做法是：基于剩余執(zhí)行月度分解目標(biāo)，同時(shí)參照8月份的實(shí)際達(dá)成制定。如9月份的輛次目標(biāo)可設(shè)定為700臺(tái)次，產(chǎn)值79萬元（參照單車客單價(jià)1 131元）。這就意味著9月份的推進(jìn)方向?yàn)椋捍_保進(jìn)廠臺(tái)次達(dá)到700臺(tái)次，單車客單價(jià)1 131元。相關(guān)的推進(jìn)方法可參照之前給出的崗位目標(biāo)分解推進(jìn)法。