李云龍　曾楠

系統(tǒng)包括系統(tǒng)的目的、組成系統(tǒng)的要素和要素之間的關(guān)系。人是一個系統(tǒng)，企業(yè)是一個系統(tǒng)，行業(yè)是一個系統(tǒng)，國家也是一個系統(tǒng)。

任何系統(tǒng)都有不可逾越的制約因素，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此，要提高一個系統(tǒng)的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的限制要素，系統(tǒng)破界。

企業(yè)有兩個大的面向：一是向內(nèi)求，找到問題的根本原因、事物的根本屬性、現(xiàn)象的底層邏輯，借以穿越周期;二是向外求，從系統(tǒng)之外的系統(tǒng)借鑒，一個封閉系統(tǒng)的熵增不可逆，唯有開放系統(tǒng)裂縫，才能讓光照進(jìn)來。

認(rèn)知升級：企業(yè)的邊界，是創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界

每個企業(yè)，對行業(yè)本質(zhì)的認(rèn)識不同，“看到”的路徑就不同。這個“看到”并非是用眼睛看到，而是在思想里看到。

做企業(yè)，就是在資源有限的情況下尋求發(fā)展。市場上有很多限制性要素，但最重要的限制性要素并不是在外部，而是在頭腦里的思想，是認(rèn)知。思想一旦解放，生產(chǎn)力就釋放了。很多時候，恰恰是他人的認(rèn)知遮蔽給了我們機(jī)會，同樣地，我們的認(rèn)知遮蔽也會給他人機(jī)會。

“增長”作為一種商業(yè)概念并不是創(chuàng)新，但增長的實現(xiàn)往往與創(chuàng)新強(qiáng)相關(guān)，這個邏輯相信不容易混淆。而創(chuàng)新其實就是破除思維遮蔽。思想成就了我們，同時束縛了我們。當(dāng)下的世界，是過去世界延伸到現(xiàn)在的一種可能性，當(dāng)這種可能性出現(xiàn)時，其他的可能性就被遮蔽了;每個領(lǐng)域發(fā)展到當(dāng)下，都是從該領(lǐng)域的本源延伸出的一種可能性，這種可能性被實現(xiàn)，其他可能性就被遮蔽了;每個事物都是多條邏輯的疊加，當(dāng)一條邏輯被凸顯出來時，其他邏輯就被遮蔽了。每當(dāng)我們向本源回歸一步，遮蔽就會少一些，其他可能性就會多浮現(xiàn)一些。從這個意義上講，與其說創(chuàng)新的方向是向前，不如說創(chuàng)新的方向是向后。我們要以向后的、回歸本源的方式探尋創(chuàng)新的更多可能性。柏拉圖說，學(xué)習(xí)就是回憶。人人本自具足，是我們自己?把自己遮蔽了。好的一點(diǎn)在于，你只要看到這種遮蔽性，它就消失了，你的認(rèn)知就會提升。

商業(yè)沒有盡頭，商業(yè)認(rèn)知也沒有盡頭。時代發(fā)展到今天，市場越來越被認(rèn)知型企業(yè)家所主導(dǎo)，過去那種靠努力和紅利起勢的機(jī)會越來越少了。從他們流傳在外的觀點(diǎn)看，新企業(yè)家的代表們，張一鳴、王興和黃崢等，無不是深度思考者。張一鳴在內(nèi)部分享時曾經(jīng)說，判斷是否開展一個新業(yè)務(wù)的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，是我們在這個領(lǐng)域有沒有遠(yuǎn)超他人的洞見。

在創(chuàng)辦今日頭條之前，張一鳴在運(yùn)營一家叫九九房的房地產(chǎn)網(wǎng)站。一次偶然的機(jī)會讓他接觸了推薦算法，他立刻判斷出來這里蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)會。沒有什么猶豫，他就放下了已經(jīng)有一定規(guī)模的九九房，開發(fā)了今日頭條。團(tuán)隊沒有人會推薦算法，沒有關(guān)系，他們可以學(xué)，可以從百度請技術(shù)大牛。早期很多投資人還把今日頭條理解為“移動版新浪”，張一鳴一定不這樣認(rèn)為，他在這個領(lǐng)域擁有遠(yuǎn)超他人的洞見。從今日頭條到抖音，到西瓜視頻，到懂車帝，到Tiktok，到飛書，到大力教育，字節(jié)跳動系的產(chǎn)品已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個新聞客戶端所能涵蓋的了。

硅谷創(chuàng)投教父，PayPal（貝寶）公司創(chuàng)始人，也是暢銷?書《從0 到1》作者的彼得·蒂爾曾經(jīng)講過一個著名的洞見：在那些重要的問題上，你與眾人的觀點(diǎn)不同，但堅信自己是正確的，那就是你的“秘密”。真正的秘密，從來都是認(rèn)知。不斷打破自己的認(rèn)知，才能在這個時代的競爭中擁有長遠(yuǎn)優(yōu)勢。

物業(yè)公司增值服務(wù)四象限

那么，怎樣才能認(rèn)知升級呢？我們提供兩種方法：升維思考與本質(zhì)思考。升維思考是向上探求，提高維度，?拉大尺度，向下俯瞰。本質(zhì)思考是向下探究，發(fā)現(xiàn)底層規(guī)律、核心本質(zhì)，同步遷移。

如何升高維度？我們給大家提供兩個角度。

首先，從內(nèi)容到結(jié)構(gòu)。

當(dāng)我們觀察某個行業(yè)時，一定是信息眾多，充滿干擾，這就是內(nèi)容。但所有的行業(yè)都可以被一個結(jié)構(gòu)給錨定：供給+需求+連接。我們做競爭分析時是點(diǎn)點(diǎn)滴滴，千頭萬緒，這是內(nèi)容。一旦用波特五力模型來框定競爭態(tài)勢，一切就顯得明明白白，這就是結(jié)構(gòu)。按照結(jié)構(gòu)進(jìn)行深度研究，一個行業(yè)在你面前就會一清二楚，這便是升維。

從內(nèi)容到結(jié)構(gòu)，要盡量“視覺化”。幾乎所有的思維模型都可以用圖形的方式呈現(xiàn)出來，視覺化的價值是讓觀察者（也就是我們）與被觀察對象（行業(yè)、疑難問題等）分離開來。方才提到的波特五力模型就是一個例子。用波士頓矩陣模型來分析企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)也是一個例子。

除了這些已經(jīng)被普遍使用的成熟的視覺化分析工具之外，我們還可以自創(chuàng)一些分析維度，用以分析遇到的命題，這樣可以起到升維思考的作用。舉個例子，“如何開展除了物業(yè)費(fèi)之外的增值業(yè)務(wù)”。物業(yè)管理是典型的“捧著金飯碗要飯”的行業(yè)，家庭是日常消費(fèi)的主體，物業(yè)公司擁有近距離、深度互動、高頻接觸優(yōu)質(zhì)客戶的機(jī)會，卻長期將物業(yè)費(fèi)作為主要營收來源，連萬科物業(yè)這樣的頭部公司的增值服務(wù)收入占比都很少，這里無疑具有廣闊的增長空間?？墒瞧髽I(yè)該從哪里下手呢？是不是家庭消費(fèi)的所有場景都適合物業(yè)來搭建呢？答案顯然不是的，我們需要一個思考結(jié)構(gòu)，將適合物業(yè)公司做的領(lǐng)域“凸顯”出來。我們用四象限圖自創(chuàng)了一個模型（見上圖）。

U 型思考

我們?yōu)楹芜x了客單價和渠道這兩個維度？一方面，物業(yè)雖然擁有近距離接觸家庭客戶的機(jī)會，但由于線下物理限制，它不能像互聯(lián)網(wǎng)公司那樣跨空間覆蓋海量人群，只有提供高客單價產(chǎn)品或者服務(wù)，它才能在有限用戶群體中實現(xiàn)贏利。另一方面，雖然有一些高客單價產(chǎn)品有不錯的毛利，但用戶獲取此類產(chǎn)品的渠道相對明確，物業(yè)公司如果做這類產(chǎn)品，需要先解決替換成本問題，比如家電雖然是家庭的主要消費(fèi)品類，但用戶心中的購買渠道往往是京東或者大賣場，這顯然不是物業(yè)公司具有優(yōu)勢的領(lǐng)域。

通過這樣一個分析工具將問題視覺化出來，答案就很明顯了，物業(yè)公司的增值業(yè)務(wù)應(yīng)該選擇定位在第三象限的產(chǎn)品或者服務(wù)，這樣它成功的可能性會更大。

升維思考，是一種從內(nèi)容到結(jié)構(gòu)、從具象到抽象、從方法到策略的過程，我們要從解決一個問題上升到解決一類問題。在牛頓出現(xiàn)之前，人們解決機(jī)械力學(xué)問題的背景是每個場景各自有解決方案，解決方法是多年能工巧匠們積累經(jīng)驗的不斷傳承;而在牛頓提出力學(xué)三大定律后，幾乎所有與機(jī)械力學(xué)相關(guān)的問題都被解決了。這便是升維思考的力量。

其次，找到系統(tǒng)的邊界和假設(shè)。

每個系統(tǒng)都有自己的邊界和假設(shè)，商業(yè)系統(tǒng)更是如此。每次對邊界和假設(shè)的識別與打破都能帶來新的增長機(jī)會。

以教育行業(yè)為例。

教育行業(yè)的第一個假設(shè)：教育場景要在學(xué)校里實現(xiàn)。新東方和好未來打破了這個邊界。教育行業(yè)的第二個假設(shè)：教育行為必須是線下進(jìn)行。一眾在線教育公司打破了這個邊界。教育行業(yè)的第三個假設(shè)：老師應(yīng)該是自營的。VIPKID 和?51Talk 這樣的公司證明，離散的老師也可以被管理得很好。教育行業(yè)的第四個假設(shè)：老師必須是人。猿輔導(dǎo)和英語流利說等以人工智能作為交付方式的公司又打破了這個邊界。

識別假設(shè)與邊界并不容易，它們往往被包裝成“常識”。此類常識并非真理，而是長期積累的主觀共識，其破解之法是突破“共識圈”。一個完全由70后80后組成的團(tuán)隊很難想出泡泡瑪特這樣的產(chǎn)品，“時尚由西方引領(lǐng)”這個觀念是這個圈層成長經(jīng)歷中的隱含共識。而90 后00 后更加自信，不排斥國貨，國潮也是在這代人長大之后才形成的消費(fèi)新趨勢。他們打破了70 后80 后的共識圈。

第二，本質(zhì)思考。

電影《教父》中說：“花半秒鐘就看透事物本質(zhì)的人和花一輩子都看不清事物本質(zhì)的人，注定有截然不同的命運(yùn)。”

人生中的遺憾，往往是在關(guān)鍵時刻沒有進(jìn)行本質(zhì)思考，跟隨感覺隨意決策，造成不可挽回的后果。本質(zhì)思考與升維思考都是突破現(xiàn)有認(rèn)知邊界的方式，那么人們該怎樣進(jìn)行本質(zhì)思考呢？我們也提供一種方法——U 型思考。

日常經(jīng)驗里，我們的思考方式以直線型思考為主，即當(dāng)一個問題出現(xiàn)時，我們腦海里自動反應(yīng)般出現(xiàn)的“癥狀解”。

“孩子的語文成績不好怎么辦？”“再報一個課外班?！?/p>

“用戶增長遇到瓶頸了怎么辦？”“開一個抖音啊，現(xiàn)在最火了。”

“最近轉(zhuǎn)化率有點(diǎn)兒低怎么辦？”“增加點(diǎn)兒優(yōu)惠力度啊?！?/p>

直線型思考只能得到不完備的經(jīng)驗解，我們看到的一些“點(diǎn)子大師”基本都處于這種水平，他們無法獲得根本解。U型思考則是從表面問題出發(fā)，通過定義核心問題，洞見問題的本質(zhì)，再給出本質(zhì)問題的本質(zhì)解，最后結(jié)合具體場景和領(lǐng)域給出具體解決方案（見左下圖）。

在U型思考“問、挖、破、立”的4個環(huán)節(jié)里，尤為重要的是第一個環(huán)節(jié)：問。可以說，問出一個好問題的重要性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于給出一個答案。有一個技巧可以提升我們問問題的水平：將“How類”的問題轉(zhuǎn)換成“Why 與?What 類”的問題，也就是將“怎么辦”的問題轉(zhuǎn)化為“為什么”和“是什么”的問題。

假設(shè)我們要回答這樣一個問題：怎樣超過自己的同齡人？

“努力工作，多加班?！?/p>

“認(rèn)真學(xué)習(xí)?！?/p>

“去創(chuàng)業(yè)?！?/p>

“找一份好工作?！?/p>

“嫁入豪門。”

這些答案都有讓?你超過同齡人的可能，可我們總感覺不夠完備，接下來我們用?U 型思考來一遍。

“怎樣超過自己的同齡人”是一個“How 類”的問題，我們先把它轉(zhuǎn)化為“Why 與?What 類”的問題，應(yīng)該是“為什么要超越同齡人”以及“超越同齡人這件事情的本質(zhì)是什么”。

為什么要超越同齡人？回答這個問題是在尋找內(nèi)在動機(jī)。我們之所以要超越同齡人，是因為我們在人生旅途中的絕大多數(shù)競爭都與同齡人展開，超越同齡人才能讓我們在機(jī)遇面前擁有更多機(jī)會。認(rèn)同這一點(diǎn)，這個問題以及之后的實施方案才有價值。

超越同齡人這件事情的本質(zhì)是什么？這是在向下探究。不必具有特別的天分，你就可以得到答案——單位時間內(nèi)進(jìn)步更快。與同齡人相比，我們的出發(fā)點(diǎn)也許不同，但我們擁有相同的時間，在相同的時間內(nèi)進(jìn)步更快，超越同齡人的可能性自然就更高，這就進(jìn)行到了第二步。

我們繼續(xù)探究，什么樣的事情能帶來單位時間內(nèi)更快的進(jìn)步？答案已經(jīng)迫不及待地要自己跳出來了：有杠桿和有復(fù)利的事情。這就是這個問題的本質(zhì)解：持續(xù)做有杠桿的事和有復(fù)利的事，大概率會讓你超過同齡人。但它仍然是抽象的，我們再向上延伸給出具體的解決方案，哪些事情是有杠桿和有復(fù)利的？你會發(fā)現(xiàn)，之前大家給出的直線型思考答案，都被包含在本質(zhì)解的范疇內(nèi)。有些讀者會對“嫁入豪門”這樣的答案莞爾一笑，可它確實是解決方案之一，豪門對個體來說是杠桿。

從本質(zhì)解出發(fā)，我們會找到更多這個問題的解決方案，只要符合有杠桿和有復(fù)利的條件。

回到商業(yè)場景，我們該如何提出好問題？管理界“大師中的大師”德魯克可以說是“問題大師”，他總是用給企業(yè)家提出有價值的問題，而非直接給答案的方式來為企業(yè)提供幫助。著名的德魯克三問可以幫助你思考自己的企業(yè)的本質(zhì)究竟是什么。

我們的業(yè)務(wù)是什么？

我們的業(yè)務(wù)將是什么？

我們的業(yè)務(wù)究竟是什么？

我們舉個例子，保險公司的本質(zhì)是什么？平安保險與泰康保險對行業(yè)本質(zhì)的理解是一致的嗎？

事實上，雖然同是從壽險業(yè)務(wù)出發(fā)，二者對行業(yè)本質(zhì)的理解并不相同，由此導(dǎo)出了不同的戰(zhàn)略路徑和增長策略，同時它們在持續(xù)強(qiáng)化自身的核心能力。平安擁有中國最多的壽險業(yè)務(wù)員，應(yīng)該超過了100萬人，他們承擔(dān)壽險業(yè)務(wù)平安保險。在客戶購買保險后，發(fā)掘客戶的新價值變成了新任務(wù)。于是平安又開發(fā)了貸款業(yè)務(wù)，即平安普惠，再往后又推廣銀行卡，做了平安銀行，之后又有了做私募產(chǎn)品的陸金所。平安秉承的邏輯是“圍繞一個客戶的全金融資產(chǎn)”。

泰康保險雖然也從壽險業(yè)務(wù)出發(fā)，但它做了牙科診所、養(yǎng)老院和墓地，甚至是唯一一家自己擁有大型醫(yī)院的保險公司。它是圍繞人的生命價值做業(yè)務(wù)延伸。

由此，兩家公司所積累的核心能力也不盡相同。平安是一家金融科技公司，不同業(yè)務(wù)板塊的數(shù)據(jù)可以互相連接賦能;泰康其實是一家地產(chǎn)公司，積累的是對人口代際周期的理解，將保險作為支付手段。

美團(tuán)外賣與麗華快餐是同樣的道理，雖然兩家公司滿足用戶相似的需求，但它們對“外賣”的本質(zhì)認(rèn)知不同。麗華快餐將外賣理解為“快餐”，而美團(tuán)將外賣理解為“生活方式入口”，由此導(dǎo)出了不同的戰(zhàn)略邏輯和增長路徑。

每個成功的人都會不斷迭代自己的認(rèn)知，每一次迭代都是對過去的破界，從而進(jìn)入更寬廣的認(rèn)知場里。我們對商業(yè)本質(zhì)的認(rèn)知也會這樣不斷更新。

“破山中賊易，破心中賊難?！笔ベt王陽明早就指出認(rèn)知破界并不容易，它需要有認(rèn)知方法，還要不斷練習(xí)。無論我們的認(rèn)知達(dá)到了什么水平，都要保持一種心態(tài)：世界的未知遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于已知，?何時何地都要保有敬畏之心。

案例：字節(jié)跳動與張一鳴

如果只用一家公司來代表過去10年的“中國式增長”，那么相信字節(jié)跳動會是很多人的選擇。短短10年時間，它已經(jīng)走出以今日頭條（圖文）為代表的第一曲線，以抖音（視頻）為代表的第二曲線，以及隱隱浮現(xiàn)的以飛書（辦公協(xié)同）為代表的第三曲線。

人永遠(yuǎn)賺不到自己認(rèn)知之外的錢，企業(yè)也活在創(chuàng)始人的認(rèn)知通道里。張一鳴認(rèn)為，認(rèn)知是唯一的核心競爭力。分析字節(jié)跳動一次又一次增長躍遷的商業(yè)圖景，我們可以看到張一鳴作為操盤手以其深層認(rèn)知給字節(jié)跳動帶來的牽引力。

剛剛創(chuàng)立的今日頭條被理解為資訊客戶端，為了讓投資人理解，張一鳴稱它為“移動端的新浪”。門戶時代的新浪是中國互聯(lián)網(wǎng)第一把交椅，新聞資訊是其核心業(yè)務(wù)，新浪新聞靈魂人物陳彤總結(jié)新聞門戶的核心競爭力為：海量、快速、專業(yè)。這些競爭力讓新浪在那個時代脫穎而出。

今日頭條“長得”像手機(jī)上的新浪，其實底層邏輯與新浪完全不同。新浪是媒體，“海量、快速、專業(yè)”聚焦的是“內(nèi)容”本身，新浪有龐大的、傳統(tǒng)專業(yè)媒體人為主的編輯團(tuán)隊來獲取、遴選、組織和呈現(xiàn)新聞內(nèi)容。與之相比，今日頭條并沒有編輯崗位，只有算法工程師，他們按照需求有針對性地將新聞推送給用戶：“你關(guān)注的，才是頭條”。我們深挖一層看，新浪認(rèn)為內(nèi)容，也就是信息本身更重要，而今日頭條認(rèn)為，信息流動比信息本身更重要?；诓煌J(rèn)知，它們導(dǎo)出的經(jīng)營策略和發(fā)展路徑截然不同，雖然這二者的作用在用戶看起來都是“看新聞”。

這是張一鳴第一次針對某個領(lǐng)域提出與他人不同的底層認(rèn)知。今日頭條規(guī)模還小時，張一鳴曾經(jīng)收到騰訊全資收購邀約。

他沒怎么猶豫就拒絕了，還說出讓年輕人振奮不已的豪言：“我創(chuàng)辦今日頭條，不是為了成為騰訊的員工?！睂σ龅氖虑樯羁毯V定，才不會被短期誘惑所吸引。張一鳴曾講，創(chuàng)業(yè)以來大部分的決策，在前三個月都已經(jīng)做完了。這是一個他在頭腦里已經(jīng)想清楚，只是在現(xiàn)實世界實現(xiàn)一遍的故事。

張一鳴另外一個與他人不同的洞見是對于管理的看法。德魯克認(rèn)為，管理的核心是激發(fā)善意。張一鳴卻認(rèn)為，管理的核心是“內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)速度”。由不同的底層認(rèn)知，領(lǐng)導(dǎo)者會推導(dǎo)出不同的現(xiàn)實策略。字節(jié)跳動的關(guān)于如何提高內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)速度的現(xiàn)實解是個產(chǎn)品——飛書。很多人拿飛書與釘釘比較，其實這是兩個理念完全不同的產(chǎn)品。飛書的指導(dǎo)思想是讓企業(yè)內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)速度更快，能實現(xiàn)這一點(diǎn)的功能就做，與此無關(guān)的則不做。飛書的第一個核心子產(chǎn)品是文檔，但飛書的文檔居然不能調(diào)整行間距。這不是因為這個功能很難開發(fā)，而是因為這個功能指向“讓文檔更美觀”，而不是“讓信息流轉(zhuǎn)速度更快”。與此同時，我們也很好理解在字節(jié)跳動內(nèi)部不鼓勵使用?PPT，而鼓勵使用文檔做匯報的文化：PPT 代表了形式，形式不重要，實現(xiàn)信息快速流轉(zhuǎn)才重要。

雖然對各個領(lǐng)域的理解不同，但是我們也能找到其結(jié)構(gòu)的相似之處。從今日頭條到抖音到飛書，它們的底層邏輯其實是類似的：信息流轉(zhuǎn)。企業(yè)給出的解法也類似：迭代?+ 反饋。分析出字節(jié)跳動這家公司的底層邏輯，我們可以對它的業(yè)務(wù)大致做一些?判斷：凡是跟信息分發(fā)、流轉(zhuǎn)效率相關(guān)的業(yè)務(wù)，它大體都干得不錯;與此關(guān)系不大的，就不是字節(jié)跳動的核心基因了，比如教育，字節(jié)跳動曾經(jīng)大張旗鼓地開展教育業(yè)務(wù)，如今看來效果平平。

時光穿梭：如何正確地“抄作業(yè)”

馬克·吐溫說過，歷史不會重復(fù)，但總是押著韻腳。

人們對軟銀創(chuàng)始人孫正義投資阿里巴巴獲得超額利潤的故事耳熟能詳，也知道孫正義著名的“時光機(jī)”理論。所謂時光機(jī)理論，是指充分利用不同國家和行業(yè)發(fā)展的非平衡。企業(yè)可以先在發(fā)達(dá)市場發(fā)展業(yè)務(wù)，然后再向非發(fā)達(dá)市場發(fā)展;或者在發(fā)達(dá)市場學(xué)習(xí)某種模式，將之復(fù)制到非發(fā)達(dá)市場，俗稱“抄作業(yè)”。

在非知識版權(quán)領(lǐng)域，“抄作業(yè)”沒有什么不好，甚至是視野開闊的標(biāo)志。商業(yè)模式、技術(shù)應(yīng)用、運(yùn)營方式甚至思考習(xí)慣，都可以被“抄作業(yè)”。任正非曾經(jīng)講過，華為并不提倡“獨(dú)立自主”，什么事都由中國人自己來搞定是故步自封。他倡導(dǎo)學(xué)習(xí)全世界最先進(jìn)的理論和技術(shù)。

元?dú)馍诌@個網(wǎng)紅產(chǎn)品2020 年的銷售額接近?30 億元。有一次，我與雪花啤酒的CEO侯孝海先生探討關(guān)于網(wǎng)紅飲料品牌如何達(dá)到雪花、伊利和蒙牛這種上千億元的市值規(guī)模。侯先生認(rèn)為，網(wǎng)紅飲料品牌可以堅持“小而美”，如果追求規(guī)?；鲩L，這幾家前輩公司走過的路，網(wǎng)紅飲料品牌也必須要走。元?dú)馍钟幸粋€不錯的開始，但伊利、蒙牛走到現(xiàn)在，核心的兩點(diǎn)是供應(yīng)鏈的夯實和零售渠道系統(tǒng)化與規(guī)模化的搭建，這是一個慢功夫。全國總共有約?800 萬個零售終端，元?dú)馍忠蠕伒?100 萬個以上再說。不過，我看元?dú)馍肿罱膭幼魇遣粩嗤瞥鲂碌钠奉?，坦率地講，我不認(rèn)為這是規(guī)?；鲩L的路徑，前面有“學(xué)霸”了，跟著學(xué)就行。

要實踐“時光穿梭”策略，我們可以從?4 個角度來思考。

第一，地區(qū)與地區(qū)之間。

不同國家發(fā)展速度不一致，發(fā)展階段不一致，這就是“抄作業(yè)”的空間。王興先后做過幾個業(yè)務(wù)，飯否、校內(nèi)網(wǎng)甚至后來讓他大成的美團(tuán)，都可以在美國找到類似的學(xué)習(xí)對象，因為作業(yè)抄得太明顯，王興還獲得一個雅號：硅谷同步助手。早期的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基本上都在踐行時光機(jī)理論。

我們也不要認(rèn)為“抄作業(yè)”只能是中國抄美國、印度抄中國，關(guān)于SHEIN 的案例表明，將中國的電商運(yùn)營增長手段應(yīng)用在美國市場，效果是碾壓級的。

除了國家之間，省與省之間、城市與城市之間，也存在“時光穿梭”的可能性。興盛優(yōu)選在長沙跑通了社區(qū)團(tuán)購的模式，十薈團(tuán)以及幾大巨頭立刻就把這種模式復(fù)制到了其他城市。

第二，行業(yè)和行業(yè)之間。

某個領(lǐng)域一定會存在一些先進(jìn)行業(yè)，其他人從這些先進(jìn)行業(yè)學(xué)習(xí)是最簡單的。

現(xiàn)在流行一句話——“某某行業(yè)可以用某某方式重做一遍”。貝殼在房地產(chǎn)行業(yè)走通了一個新模式，其他行業(yè)是不是也可以學(xué)習(xí)呢？

第三，2B和2C之間。

2B的意思是我們的客戶是企業(yè)，2C的意思是我們的客戶是消費(fèi)者。之所以這樣區(qū)分，是因為面對消費(fèi)者和面對企業(yè)的決策路徑是不一樣的。2C研究的是用戶心智，而2B研究的是企業(yè)決策鏈。一般情況下，人們都會在各自熟悉的領(lǐng)域?qū)ふ覍W(xué)習(xí)對象，如果打破這種思維，也許可以發(fā)現(xiàn)新的思路。

Zoom是一款直播會議軟件，針對的是典型的2B場景。以往類似軟件如果要實現(xiàn)增長都需要建立強(qiáng)大的銷售渠道，或者需要銷售團(tuán)隊去開拓市場，目標(biāo)對象是老板或者IT（信息技術(shù)）負(fù)責(zé)人這樣的決策者。但在中國，Zoom 的主要宣傳方式是口碑裂變，影響的是員工這樣的使用者。當(dāng)員工們免費(fèi)使用?Zoom 形成了習(xí)慣，企業(yè)也就必須購買，這樣辦公效率才最高。這是非常2C的玩法。

在2B的業(yè)務(wù)場景中，“客戶成功”的概念非常重要。對大多數(shù)B端產(chǎn)品來講，把產(chǎn)品賣出去僅僅是一系列工作的開始，要實現(xiàn)產(chǎn)品價值，還有漫長的過程。而“客戶成功”就是要確保客戶把產(chǎn)品用起來。如果用戶花幾十萬元買了一個SaaS（軟件即服務(wù)）軟件，但在公司用不起來，可以想象第二年用戶一定不會續(xù)費(fèi)。只有“客戶成功”了，才談得到復(fù)購的實現(xiàn)。這個理念也被一些?2C的產(chǎn)品借鑒了，有一個網(wǎng)紅蛋糕品牌叫“熊貓不走”，它不是將蛋糕賣給用戶就結(jié)束工作了，而是深入用戶對蛋糕的具體使用場景，比如生日聚會、公司聚餐等。一般的品牌送蛋糕，外賣小哥把蛋糕交給你，服務(wù)就結(jié)束了，好一點(diǎn)的品牌會把包裝設(shè)計得精美一些。但“熊貓不走”是由“熊貓人”送貨的，熊貓人把蛋糕送到現(xiàn)場后會給你表演歌舞，做客戶的“氣氛組”。公司會對熊貓人配送員進(jìn)行培訓(xùn)和話術(shù)指導(dǎo)，每個月還會更新送貨唱歌和跳舞的內(nèi)容?！靶茇埐蛔摺边€創(chuàng)作了一句介紹語：有只熊貓來送貨，?唱歌跳舞真快樂?！靶茇埐蛔摺北械睦砟钍牵安皇琴u蛋糕，而是賣儀式感”。這就有“客戶成功”的意味了，賣蛋糕僅僅是連接客戶的入口，它還要幫助客戶完成想要完成的待辦任務(wù)。

第四，線上與線下之間。

樊登讀書是最近幾年一個現(xiàn)象級的知識付費(fèi)產(chǎn)品。一個年費(fèi)365元的讀書產(chǎn)品，內(nèi)容生產(chǎn)形態(tài)是面對C端的，交付方式和傳播方式也都在線上，是非常適合2C的增長路徑。但是，樊登讀書的核心增長路徑是非常傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式。經(jīng)銷商模式常見于伊利、蒙牛、青島、雪花這種以線下實物產(chǎn)品交付為主的商業(yè)模式，與線上模式的“指數(shù)級裂變”比起來真是又笨又慢，可是樊登讀書就是靠著這個模式做到了幾千萬的用戶體量，而且很穩(wěn)定。

樊登團(tuán)隊看透了這個領(lǐng)域增長的本質(zhì)，他們不是不能做那種線上的刷屏式營銷，但這種方式帶來的增長像風(fēng)一樣來得快去得也快。一家企業(yè)要存續(xù)增長，必須要找到適合搭建自己基本盤的玩法，至于這種方法是來自線上還是線下并不重要。能看到原有的線下一些方法在線上的適用性，這就是商業(yè)洞察力。

“時光穿梭”這個策略最大的阻力來自組織內(nèi)部。我們見過太多人認(rèn)為自己的行業(yè)是獨(dú)特的、是與其他行業(yè)不同的，他們往往被行業(yè)的習(xí)慣所綁架。我們是做商業(yè)研究的，可以自信地說了解過的行業(yè)應(yīng)該多過任何一個某行業(yè)的商業(yè)大佬。我們可以得出一個結(jié)論：行業(yè)與行業(yè)之間的相通之處，比我們想象的多得多;行業(yè)與行業(yè)之間的不同之處，也比我們想象的多得多。

美國心理學(xué)家塞利格曼在1967年提出了“習(xí)得性無助”的概念。他發(fā)現(xiàn)，不論是動物還是人，在持續(xù)的失敗情境中容易“學(xué)習(xí)到”無助的感覺。即使出現(xiàn)新的情境，他們?nèi)耘f保持這種無助感，而不進(jìn)行勇敢的嘗試。

我們平時接觸了大量企業(yè)，發(fā)現(xiàn)“習(xí)得性無助”現(xiàn)象在商業(yè)界普遍存在。企業(yè)家看到別人做得風(fēng)生水起，總覺得自己是不行的，因為以前一直是不行的。他們沒有思考過，當(dāng)初的“不行”是有特定條件的，在這些限制性條件消失后，他們卻仍茫然不覺。有的人不習(xí)慣深度思考，只習(xí)慣把過往的經(jīng)驗套過來，直接得出結(jié)論。創(chuàng)新離這樣的人就更遠(yuǎn)一些。

舉個例子，寶島眼鏡現(xiàn)在幾乎成了傳統(tǒng)企業(yè)做私域流量的代表企業(yè)，但私域流量剛開始的時候是流行于電商和教育行業(yè)的。買眼鏡好像并不是很高頻，這個行業(yè)也適合做私域流量嗎？人家還就是成功地做起來了。

當(dāng)然，并不是所有他人的方法都可以直接拿來使用。我們強(qiáng)調(diào)要有“時光穿梭”的思維，指的是要解放思想，不要被行業(yè)習(xí)慣遮蔽，對先進(jìn)的做法要秉持“拿來主義”，但也要做細(xì)密的分析。企業(yè)實踐“時光穿梭”的時候可以從以下三個維度來進(jìn)行考量。

同構(gòu)性：我們可以借鑒的點(diǎn)是什么？之前為什么沒有這么做？有什么限制因素阻礙了我們這么做？這些因素還在嗎？

差異性：被借鑒方與我們有什么不同的地方？這會影響我們學(xué)習(xí)和借鑒嗎？

團(tuán)隊能力：這個維度有兩個方面。第一，禁止團(tuán)隊說諸如?“我們不一樣”和“不就是……嗎”的話，放開心態(tài);第二，需要踐行此方法時，團(tuán)隊當(dāng)下的能力能否支持？如果不能，是培養(yǎng)、招聘還是外包？

舉個例子，二、三線城市的某汽車經(jīng)銷公司準(zhǔn)備學(xué)習(xí)其他行業(yè)已經(jīng)玩得很熟練的私域流量，但沒有員工可以執(zhí)行，因為學(xué)不會。北京的運(yùn)營圈其實有很多高手，但他們肯定不會去二、三線城市上班。后來的解決辦法是提供項目制工作機(jī)會，運(yùn)營高手不用來固定上班，接下一個月左右的項目，帶起當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊就可以。這種機(jī)制提供的收入很可觀，又可以使工作人員在短期內(nèi)回到北京，解決了冷啟動的團(tuán)隊能力問題。

有一個命題很有意思：我們學(xué)習(xí)商業(yè)時，到底需要的是一張地圖，還是一個導(dǎo)航？有人希望要導(dǎo)航，最好每一步怎么走都安排得明明白白。事實上，無人能做到這一點(diǎn)。比導(dǎo)航更重要的是獲得看地圖的能力，有一句話我很欣賞：戰(zhàn)略不重要，戰(zhàn)略能力才重要。