吳捕快

《孟子·梁惠王章句下》有一篇《所謂故國者》，講述了孟子見齊宣王的故事。

孟子見到齊宣王說：“之所以叫‘故國（歷史悠久的國家），不是有樹木就是，而是指有世臣，大王沒有可以信任的大臣。過去使用提拔的人，如今已被罷免而不知逃跑到哪里去了?！?/p>

齊宣王問：“根據(jù)什么識別他無用而舍棄他呢？”

孟子說：“國君選拔賢臣，如果是迫不得已（而選用新臣），將會使地位低的人超過地位高的人，使疏遠者超過親近者，怎能夠不慎重對待呢？（如果）左右親信的人都說（某人）賢能，還不成;大夫們也都說賢能，還不成;全國的人都說賢能，然后去考察他，證實他的確賢能，然后再任用他。（如果）左右親信的人都說（某人）不行，不必聽信;大夫們也都說不行，也不必聽信;全國的人都說他不行，然后去考察他，證實他的確不行，然后才罷免他。（如果）左右親信的人都說（某人）該殺，不必理睬;大夫們都說該殺，也不必理睬;全國的人都說該殺，然后去考察他，證明他的確該殺，然后才處死他。所以說，這是全國人判他死刑?！龅竭@些，才稱得起是百姓的父母。”

這個故事，主要是講孟子的選拔人才的方法。但也可以說是讓一個國家（組織或企業(yè)）基業(yè)長青的方法——所謂故國者，本就是討論如何能夠成為一個基業(yè)長青的國家、組織或企業(yè)。

1994年，美國管理學(xué)家詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯合作出版了《基業(yè)長青》，書中總結(jié)了那些卓越公司的成功經(jīng)驗，重點歸納表述為如下幾個方面的基因：做造鐘師，不做報時人;擁護兼容并蓄的融合法;保存核心，刺激進步。這三點成功經(jīng)驗之間有著內(nèi)在的邏輯聯(lián)系。“造鐘”的原理，即企業(yè)制度和文化的設(shè)計思想，就是企業(yè)的核心理念，企業(yè)要使“鐘”持續(xù)地自動運轉(zhuǎn)，就必須堅守自己的核心理念，而為了適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)必須進行各種創(chuàng)新，不斷進步，這就是“保存核心，刺激進步”。

接近30年了，上述理論仍有強大的生命力，書中介紹的很多企業(yè)仍有強大的競爭力，恰恰說明，企業(yè)的核心理念是“基業(yè)長青”關(guān)鍵的基因，這是中國企業(yè)一直懸而未決的難題——很多企業(yè)在創(chuàng)立之初并不了解自己要干什么，而這恰恰是企業(yè)組織建設(shè)的源頭或者說是初心。

企業(yè)的目的是什么、公司為誰的利益而存在？眾說紛紜，仁者見仁，智者見智，自然沒有統(tǒng)一的定論。英美的傳統(tǒng)理論認為，公司存在的基礎(chǔ)法則是股東利益;而現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克認為，企業(yè)的目的只有一個，那就是創(chuàng)造客戶;馬云則多次宣揚“客戶第一，員工第二，股東第三”。基于不同的認知，自然會采取不同的公司治理模式和運行機制。

一般而言，企業(yè)的存在理由與存在價值，是由企業(yè)的目標(biāo)或目的決定的;公司存在價值的大小，是由公司確立的使命決定。亨利·福特提出“我要制造一輛適合大眾的汽車，價格低廉，誰都買得起”;日本“經(jīng)營之神”松下幸之助曾許下宏愿：“我的使命不應(yīng)該只是為了松下，而是戰(zhàn)勝貧窮，實現(xiàn)民眾富有。怎么辦？那就是大量創(chuàng)造民眾所需的產(chǎn)品，為民眾創(chuàng)造更多的財富”。這些使命讓福特和松下“基業(yè)長青”，從這個意義上說，百年老店往往是志存高遠的“道德集團”，而不是追求短期利潤的“利益集團”。

中國企業(yè)沒有那么長的歷史，但從華為的“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”，到阿里巴巴的“讓天下沒有難做的生意”，這些企業(yè)也在努力踐行自己的使命愿景中成長為世界上一流的企業(yè)。

但無論為誰的利益存在，都希望企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“基業(yè)長青”，成為百年老店。2021年《財富》美國500強企業(yè)伊士曼化工公司的公司治理準(zhǔn)則強調(diào)：發(fā)展才是硬道理，能夠提高公司業(yè)績的公司治理做法才是最佳做法。董事會的基本目標(biāo)是使股票持有人的價值長期保持最大化……公司通過長期集中發(fā)展一項成功的業(yè)務(wù)和通過獲得最大的財務(wù)回報來實現(xiàn)這一目標(biāo)。馬云則在談到阿里巴巴要活102年的時候強調(diào)，只有企業(yè)明確了我是誰（定位），為了誰（使命），成為誰（愿景），和誰干（價值觀），才有存在和發(fā)展的價值，才有了思想統(tǒng)一、上下同欲的核心團隊。

趕集網(wǎng)創(chuàng)始人楊浩涌也說過，“公司的使命、價值觀、愿景不是虛的，要跟每個人無時無刻地講，讓你的團隊認同它?！苯M織必須以共同的使命愿景，來引領(lǐng)現(xiàn)實的組織建設(shè)與團隊建設(shè)，從而形成組織的凝聚力，激發(fā)組織的內(nèi)驅(qū)力?？梢?，由公司的使命、愿景、價值觀組成的企業(yè)價值體系就是企業(yè)基業(yè)長青的基因。

當(dāng)然，基業(yè)長青必須要堅持“保存核心，刺激進步”。微軟公司最初是以比爾·蓋茨和他的團隊開發(fā)的Windows操作系統(tǒng)起家的，開創(chuàng)了世界PC軟件開發(fā)的先河。當(dāng)時微軟的使命是：讓所有家庭、所有辦公室都有一臺計算機。比爾·蓋茨退休后，鮑爾默于2000年出任微軟公司的CEO，并在2008年出任微軟總裁一直持續(xù)到他2013年退休。在鮑爾默執(zhí)掌微軟期間，核心業(yè)務(wù)仍是Windows操作系統(tǒng)，而Windows操作系統(tǒng)在經(jīng)歷了2000年的巔峰期之后，其營收一路下滑。微軟其他幾條創(chuàng)新業(yè)務(wù)線的整體營收增長也極為緩慢，微軟的市值也從6000億美元一度跌到3000億美元。

2014年，納德拉臨危受命，執(zhí)掌微軟，他進行了一系列大刀闊斧的改革。2016年，納德拉重新定義了微軟的愿景、使命，以驅(qū)動文化變革。使命升級為：我們將賦能全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡。微軟文化由原來的“一切以Windows”為核心的定型思維轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L型思維。在2018年，微軟干脆撤掉了windows事業(yè)部，把精力集中在個人計算業(yè)務(wù)、生產(chǎn)力和流程業(yè)務(wù)、記憶智能云業(yè)務(wù)、AI和云計算的經(jīng)營上。

蘋果和微軟原本是一對曠日持久的冤家。在鮑爾默時代，把蘋果當(dāng)作微軟最大的競爭對手。但是納德拉上任以后，“擁護兼容并蓄的融合法”，他告訴所有人：“蘋果是我的合作伙伴，蘋果安裝了微軟的所有軟件和應(yīng)用”。納德拉把原來的競爭對手全部變成了自己的戰(zhàn)略合作伙伴，正如他所說，“唯有如此，我們才能持續(xù)成長”。這一切變化都源于微軟文化和思維的改變，這也是微軟最重要的改變之一。

正是這一系列改變的成功驅(qū)動，2021年11月，微軟市值突破了2.5萬億美元，一度成為世界上市值最高的上市公司。作為給公司“指引方向的人”，微軟董事會很好地發(fā)揮了自己的首要職責(zé)——進行正確的戰(zhàn)略決策，重新定義使命、愿景、價值觀，改變原有固化思維，保持了公司的長期可持續(xù)性發(fā)展。