陳興會

摘要：現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展涉及的內容較為復雜，不僅需要從內部進行有效的管控，人才保留也是一項十分重要的內容，人才資源是企業(yè)發(fā)展的一個重要資源，與企業(yè)的生存以及建設來說密切相關，所以工作人員在發(fā)展過程中需要獲得源源不斷的人才資源，才能夠得到有效的支持。基于此，本文章對如何優(yōu)化企業(yè)人才隊伍管理進行探討，以供相關從業(yè)人員參考。

關鍵詞：企業(yè);人才隊伍管理;優(yōu)化

新經濟時代，企業(yè)要想長期發(fā)展壯大，不僅要保持原有優(yōu)勢，更要注重創(chuàng)新。人才的選拔是提高企業(yè)競爭力的最重要途徑，只有企業(yè)擁有高素質人才，才能更好地發(fā)展壯大。人力資源部是企業(yè)吸引社會人才的主要部門，在指導和審查人才方面發(fā)揮了重要作用?，F(xiàn)代市場形式與舊市場形式大不相同，人力資源部門必須與時俱進，更新以往的管理模式，招募多元化的當代人才，并幫助企業(yè)發(fā)展。

一、人才的主要特征分析

人才的主要特征包括：第一，高價值性。人才具備企業(yè)所需的核心的不可復制和難以替代的獨特能力，這種能力能夠為企業(yè)的發(fā)展提供核心競爭優(yōu)勢。第二，具有較高的層次需求。人才自身具備較強的價值創(chuàng)造能力以及較高的尊重和自我實現(xiàn)的需求。第三，職業(yè)承諾高于組織承諾。人才更希望在專業(yè)領域有更大提升，當組織不具備滿足其個人取得專業(yè)進步及相應的回報時，他們可能會降低組織承諾，甚至離開組織。第四，流失后果的嚴重性。人才流失會導致人力資源重置成本的增加、團隊和員工士氣受挫、勞動生產率降低以及商業(yè)秘密泄露、客戶資源流失、企業(yè)形象受損等嚴重后果。

二、企業(yè)人才隊伍管理優(yōu)化的必要性

（一）發(fā)揮人才優(yōu)勢

人是企業(yè)的根本，是企業(yè)日常運行與生產的核心組成部分，是企業(yè)經濟效益的重要影響因素。無論是各項任務的落實還是企業(yè)決策的落實，都需要人力資源的參與。一方面，企業(yè)在發(fā)展中需要招聘人才，人力資源部門可以根據(jù)企業(yè)所需，運用網絡平臺或者線下招聘模式為企業(yè)做好人才儲備工作，并通過合理篩選，將各領域的專業(yè)優(yōu)秀人才引入企業(yè)，給企業(yè)的整體發(fā)展帶來力量。另一方面，人力資源部門可以針對各部門的專業(yè)所需合理調配人才，并做好培訓工作，使人才可以發(fā)揮所長，提高工作效率，保證企業(yè)的生產發(fā)展。

（二）增強核心競爭力

從本質上來講，企業(yè)人力資源管理活動的實施，主要目的是培育企業(yè)核心競爭力。而在開發(fā)、整合企業(yè)核心競爭力時，人力資源開發(fā)管理工作發(fā)揮著關鍵作用，各項生產要素、資源等皆需由人力資源來進行搭配和利用，若人力資源管理體系不夠健全，將無法有效培育企業(yè)的核心競爭力。在戰(zhàn)略性人力資源管理模式下，工作人員要結合企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源現(xiàn)狀進行分析和診斷，綜合考慮企業(yè)整體發(fā)展目標與內外部環(huán)境變化情況，制定適宜的、科學的人力資源政策，對人力資源管理體系進行系統(tǒng)構建，以便促使實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所需求的核心能力得到有效開發(fā)與

培育。

（三）調動員工工作積極性

企業(yè)的重要組成部分是員工，員工的工作效率與質量直接決定了企業(yè)的整體效益。企業(yè)員工是有感情、有思想的人，在企業(yè)日常發(fā)展中，員工也面臨著各種壓力，如果不能幫助員工解決問題，則員工的工作積極性就會下降，影響企業(yè)發(fā)展。此時，人力資源就起到了關鍵作用。人力資源部門可以運用科學、合理的方法加強企業(yè)員工的情感聯(lián)系，激發(fā)員工的活力，使企業(yè)員工感受到企業(yè)溫度與企業(yè)文化，從而積極主動地投身到企業(yè)的建設中來，帶動企業(yè)發(fā)展，并形成良好的企業(yè)氛圍，為企業(yè)提升軟實力、創(chuàng)造更好的企業(yè)效益作出貢獻。

三、企業(yè)人才隊伍管理的現(xiàn)狀

（一）激勵機制未能契合關鍵人才需求

如果企業(yè)沒能從人力資源戰(zhàn)略的角度出發(fā)設計科學合理的激勵機制，那么就可能導致關鍵人才的一些核心需求得不到有效滿足。以下激勵因素的缺乏，有可能引發(fā)關鍵人才離職傾向：崗位設計缺陷，包括工作有效負荷不足、縱向晉升渠道不暢、缺乏橫向流動;授權不足，難以充分參與決策和自我管理;長期激勵措施缺乏或者激勵手段單一，忽視員工心理和社會性需求等;不夠明晰的職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)路徑的固化等。

（二）企業(yè)的人力資源管理配置落后

人力資源部的主要任務是根據(jù)企業(yè)目前的發(fā)展情況，為企業(yè)招聘合適的人才，并結合企業(yè)的發(fā)展前景，進行各部門的人事分配。但是，目前我國不存在人力資源服務的分工，意味著企業(yè)的員工無法在自己的崗位上發(fā)揮真正的才能，也就無法為企業(yè)帶來最大的經濟效益。人力資源部門必須掌握和了解每位員工的實際技能，并根據(jù)員工的才能將員工分配到合適的職位，不僅可以確保工作的高效執(zhí)行，還可以確保各部門之間協(xié)調發(fā)展。有的員工如果有過硬的外交能力和外語知識，可以派到商務談判、國際貿易關系等相關部門。但是，目前我國部分企業(yè)的HR經理都做得不是很好，因為填補職位不是根據(jù)實際人才能力，而是根據(jù)哪個部門人手不足，因此有時人員分配是隨機招聘的，導致人力資源部門分配不當。

（三）部分企業(yè)薪資分配不夠公平

改革開放以前，我國一直實行計劃經濟體制，在這種體制下，企業(yè)員工干或不干一個樣，平等享受經濟發(fā)展成果，內部分配過于注重平均，影響員工工作積極性。隨著改革開放，我國開始實施市場經濟，但部分企業(yè)在內部薪資管理方面，仍受到計劃經濟體制影響，管理者管理理念并沒有得以改變，仍采用平均主義分配方式，使得企業(yè)缺乏完善的薪資管理機制，無法對企業(yè)員工工作績效進行全面考核，經常存在弄虛作假的情況。而且，企業(yè)薪酬激勵方式單一，影響員工工作積極性。

（四）績效管理體系的設置存在缺陷

由于企業(yè)中制定績效管理體系的人員不專業(yè)，導致制定出來的績效管理體系不科學、不合理，甚至脫離實際。這不僅沒有達到將企業(yè)的發(fā)展和員工能動性進行有效契合的目的，反而造成員工的怨氣加深，負面情緒增多，降低工作效率，甚至離開企業(yè)的局面。這就使企業(yè)員工的績效考核機制和企業(yè)的后續(xù)發(fā)展產生背離的情況，造成企業(yè)的人才流失，使得企業(yè)要花費更多的人力財力去招聘新員工，從而給企業(yè)造成嚴重損失，延誤企業(yè)發(fā)展。部分企業(yè)的業(yè)績考核制度，沒有經過科學合理的規(guī)劃，憑空想象去設計，實施一段時間后，又將之前的考核內容全部否定掉，大幅度更改考核內容，新更改的績效考核實施沒多久后，又全面更改。這種朝令夕改、隨意變更的做法，不但無法提高員工的工作效率，反而造成員工的不滿和不知所措，對企業(yè)的發(fā)展方向感到困惑，并使員工對企業(yè)的信任感減少，降低員工的工作積極性。

四、企業(yè)人才隊伍管理優(yōu)化的有效措施

（一）實施量化評價

企業(yè)人才評價對于企業(yè)發(fā)展起著至關重要的作用，企業(yè)管理者在人力資源管理過程中應給予人才評價足夠的重視，并結合人才評價的實際需要，對評價方式方法進行創(chuàng)新。當前很多企業(yè)都采取了量化式的評價方法，并結合企業(yè)評價的實際，對評價環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，建立起相對完善的評價機制。通過系統(tǒng)的企業(yè)人才評價能夠更加真實、客觀地反映出企業(yè)員工的工作狀態(tài)、工作水平、工作態(tài)度等相關指標，通過對人才評價的相關信息進行歸納總結，進而為企業(yè)人力資源管理和人才使用決策提供更為精準的信息支持。企業(yè)在實施量化人才評價過程中應結合自身情況，對量化指標進行優(yōu)化和調整，更加契合企業(yè)人才評價的實際需要。例如，當前很多企業(yè)都將360評估方法作為一種以量化和定性相結合的人才評價方法。在評價過程中可以采取調查問卷、座談會、訪談等多種形式，從多個角度對被評價對象的相關信息進行收集和整理。同時，360評估方法的主體包含客戶、下屬、同事、上級等，通過綜合收集相關信息，能夠客觀真實地反映出評價對象的工作狀態(tài)，有效減弱個人主觀在評價中的作用。在訪談過程中應提前擬好訪談提綱，通過談話的方式挖掘出被評價者的真實客觀信息，通過量化式的評價方法找到人才評價的具體數(shù)據(jù)和依據(jù)，進而根據(jù)外在的行為表現(xiàn)，安排合適的工作崗位。

（二）健全培訓體系

針對我國的企業(yè)來說，人才保留管理工作最重要的一項目的就是使工作人員的整體素質得到提升，這也要求員工接受良好的培養(yǎng)。但在傳統(tǒng)的管理理念中，相關工作人員所選擇的管理方式僅僅與績效管理相掛鉤，但在我國經濟快速發(fā)展的背景下，企業(yè)對于高素質人才的需求也變得越加迫切，不同崗位之間的競爭也在不斷增加，所以單純應用績效來進行人力資源管理的難度較大，故而企業(yè)在進行人才保留部門的建設是一方面，需要從績效管理的企業(yè)進行優(yōu)化，另一方面還需要將系統(tǒng)完善的人才保留管理工作進行有效落實，尤其是在進行保留部門的建設時，需要建立完整的人才保留培訓體系，建立有效的綜合管理方針。

（三）加大人才招聘力度

人才是企業(yè)發(fā)展的核心力量，企業(yè)要確保自身的不斷發(fā)展，需要人才的不斷注入，對此企業(yè)需要明確人才招聘目標，加大人才招聘的力度。而人力資源管理需要建立系統(tǒng)的招聘流程，通過對企業(yè)發(fā)展情況、企業(yè)需求等進行系統(tǒng)分析，明確需要招聘的人才類別以及崗位相應要求，通過提升福利待遇等方式在滿足崗位需求的同時，招納具有創(chuàng)新精神、創(chuàng)新能力的人才，招納尖端人才、全面性人才以及專業(yè)性人才，進而確保崗位職能的充分發(fā)揮。

（四）制定公平合理的薪資分配制度

在企業(yè)生產運行過程中，基層員工一般身處企業(yè)生產、經營活動第一線，對于企業(yè)的健康發(fā)展具有十分重要的作用，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的部分。而且，這部分員工也是企業(yè)各部門人數(shù)最多群體，容易發(fā)生流動環(huán)節(jié)。要想真正促使一線員工融入企業(yè)生產經營活動當中，提高他們自覺意識，相關企業(yè)必須制定公平合理而又嚴格的薪資分配制度，讓企業(yè)員工在實現(xiàn)自身的社會價值以外，還能從企業(yè)管理者手中獲得相應物質保障，提升自身生活水平。因此，企業(yè)只有制定公平、合理薪資分配制度，才能保證員工工作積極性。根據(jù)我國現(xiàn)行法律法規(guī)，當前我國實行按勞分配。因此，相關企業(yè)可基于按勞分配原則，將企業(yè)員工工資薪酬劃分為幾個不同組成部分，即基本固定工資、獎勵工資及業(yè)績工資等，這樣一來員工就能充分發(fā)揮自身主觀能動性，根據(jù)自身優(yōu)勢作出更多貢獻，既實現(xiàn)自身價值，又能獲得相應酬勞。

（五）建立健全人性化績效評估體系

在大數(shù)據(jù)支撐下，管理層可以從制定人力資源規(guī)劃入手，以科學的態(tài)度面對大數(shù)據(jù)提供的數(shù)據(jù)信息，在實際的企業(yè)管理過程中逐漸微調，無論是對于員工的綜合能力、勝任素質、業(yè)績考核還是未來發(fā)展等多個方面都要進行考量，而不再是單純地將員工的工作量作為唯一考核標準，這樣的考核方式能夠讓一個企業(yè)長期穩(wěn)定地發(fā)展下去，傳統(tǒng)的單一薪酬激勵制度在現(xiàn)在這個時代已經落伍了。企業(yè)必須要考慮到員工在工作過程中的疲憊感和厭倦感，這是單一薪酬激勵難以解決的，因此績效管理要注重人性化，無論是在考評過程中還是在日常的管理過程中，都需要結合員工的個性化需求，針對性地進行彈性考核，要解決員工和企業(yè)的矛盾，要調節(jié)他們的工作熱情。也正是如此，企業(yè)應該建立健全考評體系，要建立完善的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，要注重企業(yè)文化塑造、企業(yè)工作彈性、績效標準多樣等諸多方式，提高考評制度的客觀性、合理性、降低考評指標的復雜性。要充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)帶來的人力資源管理優(yōu)勢，運用ERP員工管理系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析以及數(shù)據(jù)整合等方式對每一個員工進行全面、專業(yè)、客觀、準確的考評。對于員工而言，他們關注考評，關注績效，其實更多的是關注背后的薪酬待遇和長期發(fā)展。因此，對于考評系統(tǒng)的建立一定要客觀公正，信息要公開全面，審核也應該由人工轉變?yōu)閿?shù)據(jù)庫支撐下的信息化審核，這樣才能夠達到優(yōu)化績效評估質量，保障員工切身利益的效果。

（六）重構有競爭力的薪酬體系

企業(yè)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃工作應注重確定規(guī)范的薪酬標準，遵循公平競爭的原則，企業(yè)人力資源管理工作人員應科學評估崗位價值，從而根據(jù)崗位價值確定員工薪酬標準，最大程度實現(xiàn)員工與崗位的匹配，激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，以推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在此基礎上，企業(yè)應以戰(zhàn)略管理為導向，優(yōu)化員工薪酬結構，注意發(fā)揮員工薪酬制度的激勵作用。除了基礎工資，企業(yè)應提高業(yè)績考核工資的比例，以激勵優(yōu)秀人才在工作中投入更多的精力，也能夠體現(xiàn)出薪酬的差異，使得薪酬水平與員工能力和工作成績相匹配。

（七）改變人力資源結構體系

人力資源經濟管理過程中人力資源體系可以說是不可替代的依據(jù)，因此管理人員可從人力資源的多個方面改善人力資源體系，推動企業(yè)人力資源朝著現(xiàn)代化的方向發(fā)展。首先，改善企業(yè)現(xiàn)有管理系統(tǒng)。管理人員應注重優(yōu)化人力資源，并充分挖掘人力資源的潛能，積極引進優(yōu)秀的人才，分析管理內容，把握人力資源經濟管理中的各種事項，并將其分成多個模塊，積極創(chuàng)設信息化管理體系，為員工的職業(yè)成長創(chuàng)設更好的平臺。其次，對現(xiàn)有的管理系統(tǒng)進行規(guī)劃。因為人力資源經濟管理包含較多的內容，所以現(xiàn)代管理系統(tǒng)的構建需要管理人員不斷提高系統(tǒng)內容的規(guī)范性，改善系統(tǒng)內容，明確系統(tǒng)內部的工作內容和流程，減少管理過程中存在的混亂問題。最后，健全了管理體系后還需要積極轉變，以人力為中心，發(fā)揮現(xiàn)代信息管理手段的作用，提高管理的科學性。

（八）完善晉升機制

完善晉升機制，也是企業(yè)在優(yōu)化激勵機制方面應重點解決的問題。例如，可從技術級別與管理級別兩條線來多元化員工的晉升通道，在技術上，可以讓員工不斷提升技能，直到成為企業(yè)中的專家;在管理上，又可為明確自己發(fā)展方向的員工，提供向管理層轉變的機會，讓員工看到自己在企業(yè)中發(fā)展的可能性，進而提升員工的工作積極性。此外，設計橫向發(fā)展通道也是不錯的選擇，企業(yè)應構建出能夠讓員工實現(xiàn)多元化發(fā)展的平臺，滿足員工在不同崗位、不同職位上發(fā)展的需求，逐漸培養(yǎng)一批復合型人才，實現(xiàn)對人力資源的優(yōu)化配置。

五、結束語

新形勢下，企業(yè)要確保自身的穩(wěn)健發(fā)展，需要提高對人力資源管理工作的重視程度。人力資源管理通過為企業(yè)打造人才、注入人才，確保企業(yè)相關工作的順利進行，能夠有效提升企業(yè)整體實力，促進企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，進而實現(xiàn)企業(yè)的市場競爭力不斷提升。

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