精益管理，降本增效，OKR

摘要：近兩年，就房地產(chǎn)行業(yè)本身而言，其企業(yè)管理水平已經(jīng)到達(dá)了新的高度，與20年前的房地產(chǎn)管理水平相比，已經(jīng)發(fā)生天翻地覆的改變。如今，無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外最新的管理理念及管理方法，基本都能夠在優(yōu)秀的房企中得到快速應(yīng)用及持續(xù)創(chuàng)新。從戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)和績(jī)效管理等維度，總結(jié)近兩年房地產(chǎn)企業(yè)的管理——回歸本質(zhì)、組織重塑、人員優(yōu)化、錯(cuò)位管理、事人匹配、精益管理、降本增效、同城對(duì)標(biāo)、數(shù)字化賦能、OKR。

關(guān)鍵詞：精益管理;降本增效;OKR

中圖分類號(hào)：F293 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

文章編號(hào)：1001-9138-（2022）02-0008-11 收稿日期：2022-01-05

與政策變化一樣，沒(méi)有任何一個(gè)行業(yè)的管理變革有房地產(chǎn)業(yè)如此的迅猛、如此的頻繁、如此的劇烈。無(wú)論主動(dòng)或被動(dòng)，當(dāng)變革成為或被成為習(xí)慣的同時(shí)，房地產(chǎn)業(yè)打造了領(lǐng)先的自身組織變革能力并在管理上取得了快速及持續(xù)的進(jìn)步。本文從戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)和績(jī)效管理等維度，通過(guò)回歸本質(zhì)、組織重塑、人員優(yōu)化、錯(cuò)位管理、事人匹配、精益管理、降本增效、同城對(duì)標(biāo)、數(shù)字化賦能、OKR十個(gè)方面總結(jié)房地產(chǎn)企業(yè)的管理變革。

1 回歸本質(zhì)

【拋離一些“帶假象”的行業(yè)規(guī)模排名，有自身定力，不要讓排名帶偏自身的正確選擇;沉下來(lái)研究客戶、研究產(chǎn)品，持續(xù)提升產(chǎn)品力與服務(wù)力，面向客戶而不是榜單;控制杠桿，特別是現(xiàn)在還比較安全的民營(yíng)企業(yè)，不要為了追求彎道超車(chē)，而出現(xiàn)翻車(chē)（危機(jī)）。】

綠城從“特長(zhǎng)生”向“全面發(fā)展的優(yōu)等生”轉(zhuǎn)變，綠城中國(guó)董事會(huì)主席張亞?wèn)|強(qiáng)調(diào)既要保留自身高品質(zhì)的特質(zhì)特色，又要強(qiáng)調(diào)均好性。

回歸本質(zhì)，本質(zhì)是回歸有品質(zhì)發(fā)展的底層邏輯。具體有三個(gè)回歸：發(fā)展導(dǎo)向上，從規(guī)模導(dǎo)向回歸到均衡導(dǎo)向，平衡好增長(zhǎng)、盈利、風(fēng)險(xiǎn)“三駕馬車(chē)”，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的回歸;發(fā)展模式上，從以增長(zhǎng)為中心回歸到以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為中心，做好產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的回歸;發(fā)展支撐上，挖掘管理紅利，持續(xù)提升內(nèi)部能力，提升管理杠桿，實(shí)現(xiàn)組織品質(zhì)的回歸。

1.1 經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的回歸：關(guān)注利潤(rùn)與現(xiàn)金流安全

“三道紅線”直接以企業(yè)杠桿關(guān)聯(lián)其在金融機(jī)構(gòu)的融資門(mén)檻和融資規(guī)模，驅(qū)使許多房企展開(kāi)戰(zhàn)略性降負(fù)債動(dòng)作。過(guò)去用盡杠桿擴(kuò)規(guī)模的發(fā)展模式一去不返，當(dāng)前“暴雷”的大多為負(fù)債較高的房企。企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向?qū)倪^(guò)去的過(guò)度依賴金融杠桿驅(qū)動(dòng)的外延式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵式增長(zhǎng)，關(guān)注現(xiàn)金流安全與利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的均好。

企業(yè)杠桿水平直接影響企業(yè)的發(fā)展健康與發(fā)展質(zhì)量，從經(jīng)營(yíng)手段上來(lái)看，房企要降低杠桿水平，同時(shí)優(yōu)化杠桿結(jié)構(gòu)，少儲(chǔ)地、快銷(xiāo)售、快回款、降庫(kù)存。

1.2 產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)的回歸：做好產(chǎn)品，做對(duì)產(chǎn)品，以客戶為導(dǎo)向

拿地端“競(jìng)品質(zhì)”、建設(shè)端“出規(guī)范”，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的重視成為必然。除了產(chǎn)品品質(zhì)，綠城在1年前成立了生活服務(wù)委員會(huì)，打造服務(wù)大平臺(tái)。

仁恒置地從來(lái)不是單純以立面、景觀取勝，而是建筑形態(tài)與一整套服務(wù)體系和價(jià)值鏈緊密關(guān)聯(lián)，形成滿足客戶需求的整體方案。濱江在項(xiàng)目交付前半年，物業(yè)和工程人員已經(jīng)進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收，做到每戶一查。濱江集團(tuán)董事長(zhǎng)戚金興經(jīng)常參與驗(yàn)收，是濱江的“首席驗(yàn)收官”。

融創(chuàng)圍繞“歸心服務(wù)體系”打通旗下地產(chǎn)、服務(wù)、文旅等板塊，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)建造，到銷(xiāo)售簽約、房屋交付，再到交付后的社區(qū)服務(wù)、社群運(yùn)營(yíng)，融創(chuàng)服務(wù)鏈條全線貫通，持續(xù)發(fā)掘多元化客戶需求，優(yōu)化服務(wù)流程。服務(wù)高效的同時(shí)，以科技化、年輕化的服務(wù)模式全面提升客戶體驗(yàn)。

如何做好產(chǎn)品與服務(wù)？首先，自上而下建立產(chǎn)品意識(shí)。綠城創(chuàng)始人宋衛(wèi)平認(rèn)為“產(chǎn)品即人品，人品即產(chǎn)品”;仁恒堅(jiān)持“善待每一塊土地”;濱江董事長(zhǎng)戚金興曾說(shuō)，與其造概念搞噱頭，不如把這些時(shí)間都用來(lái)做好品質(zhì)。其次，做好客戶研究。早在2018年龍湖客研就從營(yíng)銷(xiāo)分離，升級(jí)為一級(jí)部門(mén);2021年初“最懂產(chǎn)品”的綠城宣布啟動(dòng)“最懂客戶”客研戰(zhàn)略，大舉招聘客研人員，崗位覆蓋從集團(tuán)到區(qū)域直至城市公司的負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干;2021年5月融創(chuàng)把客研獨(dú)立出來(lái)，升級(jí)為一級(jí)部門(mén)?？脱薪M織升級(jí)之外，升級(jí)城市地圖、動(dòng)態(tài)細(xì)分客戶、挖掘客戶需求、可完善客研的閉環(huán)。再次，持續(xù)保持創(chuàng)新。例如綠城堅(jiān)持創(chuàng)新的“二八法則”，20%的產(chǎn)品要求全創(chuàng)新。

1.3 組織品質(zhì)的回歸：挖掘管理紅利，持續(xù)提升內(nèi)部能力和管理杠桿

組織品質(zhì)的回歸，在于持續(xù)提升內(nèi)部能力，打造健康、高效能組織。圍繞團(tuán)隊(duì)能力、體系優(yōu)化、機(jī)制激活、文化重塑等，持續(xù)提升組織能力。如今打造極簡(jiǎn)的組織、極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)、極活的機(jī)制、極好的文化已經(jīng)成為企業(yè)提升組織能力的關(guān)注點(diǎn)。

2 組織重塑

【組織重塑不是簡(jiǎn)單為了拆分或整合架構(gòu)，必須考慮組織能力同步提升，這樣才能實(shí)現(xiàn)組織重塑的目的;組織重塑既要自上而下，基于戰(zhàn)略目標(biāo)要求明確變革的方向與路徑，又要自下而上，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，為經(jīng)營(yíng)服務(wù)?！?/p>

碧桂園內(nèi)部發(fā)文區(qū)域公司將由原來(lái)的106個(gè)縮減至65個(gè);萬(wàn)科將研究與開(kāi)發(fā)專業(yè)公會(huì)升級(jí)為集團(tuán)總部開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)中心;華潤(rùn)置地大區(qū)部門(mén)由13個(gè)精簡(jiǎn)為9個(gè);新城控股區(qū)域?qū)用孀￠_(kāi)14大區(qū)和商開(kāi)4大區(qū)整合為全新的10大區(qū)。

組織重塑，縱向減少管控層級(jí)，由四級(jí)變?nèi)?jí)，或三級(jí)變兩級(jí)，如碧桂園、世茂、中鐵建等;橫向進(jìn)行部門(mén)整合，將相關(guān)職能合并，如越來(lái)越多地將采購(gòu)、成本、合約等職能合并為一個(gè)部門(mén)，總部將工程、計(jì)劃、營(yíng)銷(xiāo)、客戶關(guān)系等合并為一個(gè)部門(mén)。

組織重塑遠(yuǎn)不只是做減法?；仡櫼幌氯f(wàn)科三年來(lái)的組織變遷：三年前，萬(wàn)科以“先業(yè)務(wù)后管理、先一線后總部”為次序，撤銷(xiāo)總部原有的12個(gè)部門(mén)，成立事業(yè)發(fā)展中心、管理中心和支持中心;兩年前，“收斂聚焦，鞏固提升基本盤(pán)”，物業(yè)、物流、商業(yè)等優(yōu)勢(shì)新業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張，萬(wàn)科集團(tuán)總部兼具多元化業(yè)務(wù)統(tǒng)籌功能;一年前，研究與開(kāi)發(fā)專業(yè)公會(huì)應(yīng)運(yùn)而生，配合萬(wàn)科總部從“地產(chǎn)總部”轉(zhuǎn)向“集團(tuán)總部”，加強(qiáng)五個(gè)區(qū)域間一盤(pán)棋、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)與物業(yè)業(yè)務(wù)一盤(pán)棋的建設(shè);2021年，萬(wàn)科研究與開(kāi)發(fā)專業(yè)公會(huì)調(diào)整為集團(tuán)總部設(shè)立的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)中心，從專業(yè)協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)各區(qū)域BG城市綜合開(kāi)發(fā)及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)管理。

一切調(diào)整都是為了服務(wù)戰(zhàn)略。其他企業(yè)組織重塑也大體如此。新城控股區(qū)域?qū)用鎸⒆≌_(kāi)發(fā)的14個(gè)大區(qū)和商業(yè)開(kāi)發(fā)的4個(gè)大區(qū)整合為全新的10大區(qū)。中國(guó)金茂聚焦總部的重大決策中心、資源配置中心、共享服務(wù)中心、一線助力中心等四大中心定位，打造精簡(jiǎn)高效、統(tǒng)籌服務(wù)型總部。職能未減少的情況下，團(tuán)隊(duì)更精干，要求項(xiàng)目人員具備更多的職能管理能力，包括提出對(duì)相關(guān)方的管理要求。

總部將管控職能逐步向定標(biāo)準(zhǔn)和做評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變，完善能力與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系建設(shè)，啟動(dòng)了總部-區(qū)域-城市的“標(biāo)尺管理”，構(gòu)建了總部“經(jīng)營(yíng)類”指標(biāo)標(biāo)尺，區(qū)域“經(jīng)營(yíng)類+業(yè)務(wù)類”指標(biāo)標(biāo)尺，城市“經(jīng)營(yíng)類+業(yè)務(wù)類”指標(biāo)標(biāo)尺。所有標(biāo)尺基于對(duì)標(biāo)同行、對(duì)標(biāo)內(nèi)部進(jìn)行標(biāo)尺區(qū)間范圍設(shè)計(jì)。

基于標(biāo)尺，各層級(jí)可以進(jìn)行自我評(píng)價(jià)與自我驅(qū)動(dòng)管理，同時(shí)與各層級(jí)業(yè)務(wù)考核指標(biāo)相融合。

3 人員優(yōu)化

【人是組織的核心，需要賦予優(yōu)秀的人更多工作職能、更大授權(quán)，讓其發(fā)揮出最大價(jià)值;人員優(yōu)化的切入點(diǎn)是人員能力評(píng)估與盤(pán)點(diǎn)，而崗位整合與優(yōu)化是實(shí)現(xiàn)人員優(yōu)化的基礎(chǔ);人員優(yōu)化要避免對(duì)企業(yè)造成雇主品牌上的負(fù)面影響，確保員工利益與企業(yè)利益的平衡，通常調(diào)崗優(yōu)于減員，減員優(yōu)于降薪。】

人員優(yōu)化的目的不僅僅是減少人員、降低費(fèi)用，更重要的是讓優(yōu)秀的人發(fā)揮出最大價(jià)值，激發(fā)員工、激活組織，最終提升組織效能。

當(dāng)前企業(yè)尤為關(guān)注人效指標(biāo)，即每名員工的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)出（見(jiàn)圖1）。

人員優(yōu)化要解決三個(gè)方面的問(wèn)題：一是崗位優(yōu)化，即：多少個(gè)崗位是最合適的？二是人員配置，即：每個(gè)崗位配置多少人是最優(yōu)的？三是事人匹配，即：誰(shuí)放到這個(gè)崗位是最合適的？

人員優(yōu)化首先從崗位優(yōu)化開(kāi)始，重新定義崗位及崗位要求，進(jìn)行崗位整合或者調(diào)整。

可以采用橫縱價(jià)值鏈功能整合法，將價(jià)值鏈上下游相關(guān)職能進(jìn)行合并，提高崗位復(fù)合性，譬如中海某地區(qū)公司將景觀設(shè)計(jì)崗位與景觀工程師崗位整合;或者采用崗位升級(jí)法，如萬(wàn)科將項(xiàng)目資料員升級(jí)為項(xiàng)目秘書(shū)再到運(yùn)營(yíng)崗，崗位整合不斷強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理職能，兼顧綜合管理職能。

人員配置，在于團(tuán)隊(duì)精干、人員復(fù)合化和精英化。

例如“三道紅線”下融資很難，碧桂園給項(xiàng)目上配的財(cái)務(wù)人員就不僅僅是會(huì)計(jì)和出納，至少要是財(cái)務(wù)經(jīng)理，從而可以協(xié)調(diào)各家銀行的回款。又如“官兵一體”要求區(qū)域總既是官又是兵，“脫皮鞋穿草鞋”，區(qū)域總必須兼綜合管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)外聯(lián)的安排、行政和人力等。

旭輝總部也提出“最重要的2%”，即事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的最重要的那2%的人員，要求極高的效能，要聚焦重點(diǎn)、把握關(guān)鍵。

事人匹配，適配組織升級(jí)提高團(tuán)隊(duì)能力也很重要。要提升人員能力，應(yīng)提升高潛質(zhì)人員比例。

4 錯(cuò)位管理

【采用錯(cuò)位管理，可避免總部和區(qū)域職責(zé)交叉，造成管理重疊、效率低下，各層級(jí)“錯(cuò)位”，從而各司其職，有利于各層級(jí)聚焦管理重點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，但不一定所有事項(xiàng)都需要錯(cuò)位管理;精準(zhǔn)決策取決于能力，需要基于能力評(píng)價(jià)來(lái)確定授權(quán)的事項(xiàng)及范圍，而不是一刀切?！?/p>

華潤(rùn)置地與中國(guó)金茂在組織變革中都采用了錯(cuò)位管理，通過(guò)錯(cuò)位管理明確決策責(zé)任主體，減少?zèng)Q策步驟，進(jìn)一步提升決策效率。

錯(cuò)位管理實(shí)際就是區(qū)域與總部不重復(fù)審批，總部審批的區(qū)域不審批，區(qū)域?qū)徟目偛坎粚徟?。例如某企業(yè)基于三級(jí)組織定位調(diào)整、兩級(jí)總部職能錯(cuò)位互補(bǔ)的導(dǎo)向，城市公司做實(shí)是核心，兩級(jí)總部職能精簡(jiǎn)錯(cuò)位是重點(diǎn)?？偛亢蛥^(qū)域由管控向協(xié)作支持轉(zhuǎn)變，由職能對(duì)應(yīng)重疊向錯(cuò)位補(bǔ)位轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)平臺(tái)支持能力，共同賦能服務(wù)城市。

對(duì)于需快速響應(yīng)、風(fēng)險(xiǎn)可控的事項(xiàng)權(quán)限能授盡授。譬如，總部和區(qū)域重點(diǎn)管控投資、資金，以及重點(diǎn)項(xiàng)目產(chǎn)品規(guī)劃、方案設(shè)計(jì)等價(jià)值鏈前端事項(xiàng)及關(guān)鍵資源事項(xiàng);對(duì)于普通項(xiàng)目設(shè)計(jì)、成本和工程管理等生產(chǎn)環(huán)節(jié)事項(xiàng)，可以進(jìn)一步授權(quán)城市公司，部分需總部決策事項(xiàng)可以由城市公司直接提報(bào)總部。譬如，項(xiàng)目前期可研、設(shè)計(jì)方案、目標(biāo)成本可以直接由區(qū)域發(fā)起，總部審核，方案確定后由城市公司執(zhí)行。

如今隨著行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大，在涉及投資及資金方面會(huì)更加集權(quán)，旭輝提出“三個(gè)集中”不授權(quán)，一是資源集中配置，二是資金集中管理，三是投資集中決策。

5 事人匹配

【組織能力與關(guān)鍵崗位的精準(zhǔn)評(píng)價(jià)越來(lái)越重要，組織評(píng)價(jià)要與關(guān)鍵人員評(píng)價(jià)打通。精準(zhǔn)評(píng)價(jià)是實(shí)現(xiàn)事人匹配的基礎(chǔ);事人匹配是實(shí)現(xiàn)高效能的前提，不能實(shí)現(xiàn)事人匹配，高效能就成為一句空話;事人匹配首先基于事情（任務(wù)）進(jìn)行能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，然后基于能力評(píng)價(jià)結(jié)果匹配合適的人?！?/p>

萬(wàn)科強(qiáng)調(diào)事人匹配淡化人崗匹配;碧桂園OLA體系實(shí)現(xiàn)組織評(píng)價(jià)與領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)融合，幫助區(qū)域總針對(duì)性提升能力;世茂組織與干部評(píng)價(jià)體系將組織因素（事）與個(gè)人因素（人）進(jìn)行融合;華潤(rùn)置地基于項(xiàng)目總評(píng)價(jià)體系構(gòu)建項(xiàng)目總個(gè)人標(biāo)簽體系，以實(shí)現(xiàn)未來(lái)全國(guó)范圍內(nèi)項(xiàng)目總拉通管理。

事人匹配，即首先明確有什么樣的事（任務(wù)），基于任務(wù)需要有什么樣的能力，再來(lái)匹配什么樣的人，相對(duì)于人崗匹配，在于打破職能崗位對(duì)人的局限。過(guò)去人力資源往往以崗位為中心，常見(jiàn)一人兼多崗，但很少考慮崗位設(shè)計(jì)本身是否合理。崗位是由事情構(gòu)成的，將哪些事情或已有的哪幾件事情整合成一個(gè)崗位是關(guān)鍵。隨著員工能力提升以及信息化賦能推進(jìn)，很多崗位需要重新設(shè)計(jì)?，F(xiàn)在很多企業(yè)都采用的大項(xiàng)目部制，一個(gè)項(xiàng)目總管多個(gè)項(xiàng)目。具體配置上，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)從施工圖、報(bào)建到工程交付的運(yùn)作，項(xiàng)目工程師兼具報(bào)建、設(shè)計(jì)、招采和資料員的職能，項(xiàng)目總及項(xiàng)目工程師都變成任務(wù)的“多面手”。有企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)一崗多能，同片區(qū)靈活調(diào)配，項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管兼出納，負(fù)責(zé)附近1～2個(gè)項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目節(jié)奏來(lái)駐點(diǎn)。

事人匹配要結(jié)合具體的業(yè)務(wù)實(shí)操場(chǎng)景，來(lái)評(píng)價(jià)人員是否勝任，基于“事→崗→能→人”的關(guān)鍵崗位勝任力，動(dòng)態(tài)評(píng)估關(guān)鍵崗位勝任力，打造企業(yè)的精兵強(qiáng)將體系。

2020年碧桂園基于企業(yè)內(nèi)部管理實(shí)踐，推出了OLA評(píng)估體系，碧桂園CEO莫斌稱，“要通過(guò)OLA評(píng)估發(fā)揮關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人的關(guān)鍵作用?！币?jiàn)圖2。

OLA的重要特點(diǎn)在于關(guān)注結(jié)果也重視行為，并將組織與人，即組織力與領(lǐng)導(dǎo)力串聯(lián)為一個(gè)整體，進(jìn)行全面的、深層次的檢視。在OLA評(píng)估過(guò)程中將很大一部分聚焦于區(qū)域總裁的行為與能力，從而幫助其更好地管理自我、管理團(tuán)隊(duì)與管理業(yè)務(wù)。例如OLA評(píng)估中發(fā)現(xiàn)某區(qū)域經(jīng)營(yíng)結(jié)果表現(xiàn)較佳，源于市場(chǎng)周期紅利，掩蓋了質(zhì)量、安全管理較為薄弱等問(wèn)題，評(píng)估后集團(tuán)為該區(qū)域增補(bǔ)了一位區(qū)域大運(yùn)營(yíng)組長(zhǎng)，改善區(qū)域管理。

6 精益管理

【精益管理不是簡(jiǎn)單的精細(xì)化，是用最少的投入帶來(lái)最大的產(chǎn)出;精益管理不要做成一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，而是需要建立一種持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制;精益管理需要圍繞客戶、業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)的改善來(lái)展開(kāi)，經(jīng)營(yíng)上重點(diǎn)關(guān)注效益、效率、效能提升，需要有明確可衡量的改善目標(biāo)。】

萬(wàn)科業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上提出“全面經(jīng)營(yíng)挖潛，加強(qiáng)精益管控”;保利集團(tuán)2021年半年工作會(huì)議上提出要提升精益化管理水平;旭輝林中要求“管理精細(xì)化，經(jīng)營(yíng)精益化”。

精益的本質(zhì)是通過(guò)消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動(dòng)，來(lái)達(dá)到降低成本、縮短生產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的。房地產(chǎn)精益管理就是用最短的時(shí)間、最少的投入為客戶提供最有價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)。基于此，房地產(chǎn)精益管理可以圍繞三個(gè)方面展開(kāi)。

一是圍繞客戶滿意，包括產(chǎn)品滿意、服務(wù)滿意和社會(huì)滿意三個(gè)層次。需重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目定位準(zhǔn)確性、產(chǎn)品溢價(jià)率、產(chǎn)品力排名、客戶滿意度、客戶投訴率、一次交付成功率等指標(biāo)的改善。

二是改善經(jīng)營(yíng)效益。追求投入產(chǎn)出比最大化，企業(yè)層面可以圍繞ROE（凈資產(chǎn)收益率）、ROIC（投入成本回報(bào)率）或利潤(rùn)率改善設(shè)定改善目標(biāo)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)有質(zhì)量發(fā)展。各專業(yè)條線可以基于現(xiàn)狀問(wèn)題或未來(lái)需要達(dá)成或改善的企業(yè)層面目標(biāo)，分解確定影響企業(yè)目標(biāo)的專業(yè)條線目標(biāo)。

三是降低成本，消除浪費(fèi)。通?？梢杂贸杀酒盥省⒆兏炞C率、目標(biāo)成本達(dá)成率、無(wú)效成本占比、工程結(jié)算及時(shí)完成率等指標(biāo)的改善來(lái)衡量。

在確定精益改善項(xiàng)目時(shí)，需要基于重要緊急度進(jìn)行分析，并結(jié)合難易程度進(jìn)行優(yōu)先級(jí)選項(xiàng)，不是越多越好，也不是范圍越廣越好。

本文提出精益管理升級(jí)4步法（見(jiàn)圖3），即確定精益目標(biāo)、梳理精益能力、制定精益策略和分解精益行動(dòng)。其中，各專業(yè)針對(duì)亟待提升的精益管理能力制定精益管理升級(jí)策略，形成公司級(jí)與專業(yè)級(jí)精益管理藍(lán)圖，以指導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃。

結(jié)合精益對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)分析、精益管理藍(lán)圖與精益行動(dòng)計(jì)劃，形成各專業(yè)精益立項(xiàng)任務(wù)書(shū)，明確精益管理升級(jí)方向，引導(dǎo)具體行動(dòng)計(jì)劃的落地與執(zhí)行。

7 降本增效

【降本要意識(shí)先行，建立全員的成本意識(shí)，然后通過(guò)機(jī)制來(lái)驅(qū)動(dòng)成本的降低或優(yōu)化;降本的目的是增效，降本同時(shí)不能降低客戶滿意度，影響客戶體驗(yàn)，不能為降本而降本，一切降低成本費(fèi)用的措施應(yīng)根據(jù)成本效益分析的結(jié)果來(lái)進(jìn)行取舍;降本要關(guān)注重點(diǎn)，特別關(guān)注價(jià)值鏈前端，如產(chǎn)品定位與設(shè)計(jì)，70%左右的無(wú)效成本來(lái)自于前端。】

保利潤(rùn)將成為房企重要的關(guān)注點(diǎn)，從成本入手，通過(guò)優(yōu)化成本、控制費(fèi)用、合理稅籌來(lái)提升利潤(rùn)。

房地產(chǎn)行業(yè)整體增收不增利的現(xiàn)狀下，降本增效更要服務(wù)于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，注重經(jīng)營(yíng)視角下的成本管理。

建造成本、費(fèi)用、稅金變化，都會(huì)對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生影響，見(jiàn)圖4。不同經(jīng)營(yíng)模式的成本管理并不是“一刀切”。對(duì)于高價(jià)值地項(xiàng)目，建安成本占比相對(duì)低，同時(shí)增加成本投入能夠帶來(lái)溢價(jià)，此時(shí)控費(fèi)用比控成本的效果更顯著;反之，對(duì)于低價(jià)值地項(xiàng)目，建安成本占比高，要嚴(yán)控成本。

不同經(jīng)營(yíng)模式下的成本管理重點(diǎn)不同。對(duì)于現(xiàn)金流型房企，成本關(guān)鍵在于做好工程量清單標(biāo)準(zhǔn)化，嚴(yán)控成本;對(duì)于均衡型房企，成本需做好成本適配，分級(jí)分檔模塊化制定標(biāo)準(zhǔn);對(duì)于利潤(rùn)型房企，關(guān)鍵在于“創(chuàng)新+品質(zhì)”，成本輔助做好成本測(cè)算。

此時(shí)，成本策劃要求站在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的角度控制產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)（剛性成本、彈性成本）并合理分配，關(guān)注的是單位成本的投入產(chǎn)出比，以及實(shí)現(xiàn)成本價(jià)值最大化的成本策劃。對(duì)于剛性成本應(yīng)嚴(yán)格控制，執(zhí)行中優(yōu)化無(wú)效成本，但對(duì)于客戶敏感點(diǎn)的彈性成本，應(yīng)加大投入，從而提升產(chǎn)品溢價(jià)，增加對(duì)客戶的吸引力。

無(wú)效成本的管控，首先要將管理動(dòng)作充分前置，設(shè)計(jì)管理、招標(biāo)合約、合同交底以及圖紙會(huì)審等各部門(mén)拉通，做好全周期策劃。

降本增效，更應(yīng)該是一種長(zhǎng)期持續(xù)行為。

首先需要建立起全員的成本意識(shí);其次，省錢(qián)要省到點(diǎn)子上，畢竟80%的浪費(fèi)往往在于20%的失控;再次，花錢(qián)也有可能是省錢(qián)，用最少投入帶來(lái)最大產(chǎn)出;最后，將事情一次做對(duì)，才是最大的成本節(jié)約。譬如管理費(fèi)，是企業(yè)為組織和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所發(fā)生的費(fèi)用，人工成本占比較大，這也是為何諸多企業(yè)都極為關(guān)注組織能效，進(jìn)行組織重塑和人員優(yōu)化的原因。

在薪酬和獎(jiǎng)金上，也需要有區(qū)別地進(jìn)行規(guī)劃和疏導(dǎo)，這樣一來(lái)，即便人均工資下降了5%，但真正的奮斗者仍有可能維持收入，甚至增加收入，這筆投入所帶來(lái)的產(chǎn)出，也是超值的。

財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制實(shí)際是對(duì)資金時(shí)間價(jià)值的控制，主要是降低貸款的利息。報(bào)建如果能提前幾天完成，項(xiàng)目能提早幾天銷(xiāo)售，省下的財(cái)務(wù)費(fèi)用可達(dá)幾十上百萬(wàn)。因此，通過(guò)自循環(huán)盡早回籠資金，就極為迫切。

近兩年企業(yè)紛紛“降杠桿”，通過(guò)分階段控制開(kāi)發(fā)強(qiáng)度、縮短開(kāi)發(fā)周期來(lái)降低資金占用時(shí)間，一是縮短項(xiàng)目周期，加速回款;二是分期開(kāi)發(fā)加速資金滾動(dòng);三是嚴(yán)格按照資金計(jì)劃支付;四是提升資金使用效率和資金計(jì)劃達(dá)成率。

再來(lái)看營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，各企業(yè)費(fèi)用分解科目不同可能存在一定的結(jié)構(gòu)占比差異，但除了薪酬之外，渠道費(fèi)用占比都不小。因此，自建營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，減少中間商賺差價(jià)，就是降低營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的重點(diǎn)。包括自建銷(xiāo)拓一體團(tuán)隊(duì)（“渠道+銷(xiāo)售”捆綁制可壓縮編制），收購(gòu)或以簽約方式整合中小中介門(mén)店以降低傭金，及通過(guò)各類平臺(tái)開(kāi)店或直播進(jìn)行攬客和全民營(yíng)銷(xiāo)。

在重點(diǎn)節(jié)流事項(xiàng)之外，剩下的成本費(fèi)用的結(jié)余，就在日常的管理中，比如辦公、差旅和接待的降本增效;比如辦公區(qū)域的工位數(shù)量和面積按人數(shù)量體裁衣，如果是租賃的辦公大樓，也能節(jié)省不少開(kāi)支;比如一些房企精細(xì)化限額和動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用等。

此外，把事情一次性做對(duì)，可避免錯(cuò)漏碰缺，減少返工，有效降低質(zhì)量成本、生產(chǎn)成本和服務(wù)成本，提升隱形利潤(rùn)。例如房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)各部門(mén)之間的高效協(xié)作，可以體現(xiàn)在少搶工程時(shí)間，多搶內(nèi)部協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售和審批的時(shí)間，把事情一次做對(duì)。

8 同城對(duì)標(biāo)

【超越過(guò)去、超越平均、超越標(biāo)桿的“三超越”已經(jīng)成為很多優(yōu)秀企業(yè)明確的目標(biāo)，同城對(duì)標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)超越的一種工具方法;做好對(duì)標(biāo)不僅僅是對(duì)表面、對(duì)結(jié)果，更要對(duì)過(guò)程、對(duì)邏輯、對(duì)體系，要穿透本質(zhì)，分析能力差異，通過(guò)系統(tǒng)性、針對(duì)性分析，找差距，定行動(dòng)計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)自身組織能力的持續(xù)提升?！?/p>

萬(wàn)科郁亮2021年年初提出“抄作業(yè)”;華潤(rùn)“一城一?！币蟾鞒鞘泄緦ふ页鞘袃?nèi)對(duì)標(biāo)企業(yè);保利“同城效率對(duì)標(biāo)”，要求各平臺(tái)公司對(duì)標(biāo)分析當(dāng)?shù)豑OP3企業(yè)。

同城對(duì)標(biāo)，相當(dāng)于同一城市內(nèi)的綜合對(duì)標(biāo)管理。尋找“城市冠軍”，開(kāi)展深入全面對(duì)標(biāo)，成為眾多房企應(yīng)對(duì)新形勢(shì)采取的核心策略。在房地產(chǎn)市場(chǎng)“城市分化”與“因城施策”背景下，以城市為單元，錨定區(qū)域內(nèi)的標(biāo)桿模范對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，有助于實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)趕超、提升城市份額。

華潤(rùn)提出“一城一?！保蟾鞒鞘泄緩臓I(yíng)銷(xiāo)、成本、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)管理等方面開(kāi)展對(duì)標(biāo)，基于“支撐公開(kāi)市場(chǎng)多舉一手”的要求，倒逼經(jīng)營(yíng)管理各端口協(xié)同推動(dòng)能力的提升。保利提出“同城效率對(duì)標(biāo)”，要求各平臺(tái)公司選取當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)排名前三、開(kāi)發(fā)效率更優(yōu)的國(guó)企、民企各一家進(jìn)行分析，結(jié)合自身現(xiàn)狀，提出三年內(nèi)的首開(kāi)、建造、回正效率目標(biāo)及相關(guān)措施。

除了更好地匹配城市發(fā)展趨勢(shì)與戰(zhàn)略，同城對(duì)標(biāo)還可以實(shí)現(xiàn)跨專業(yè)交圈、打破職能壁壘。

通過(guò)全面對(duì)標(biāo)布局、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、成本、招采、工程、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域，打破了傳統(tǒng)單職能、單模塊對(duì)標(biāo)的專業(yè)孤立的模式，幫助城市公司系統(tǒng)全面認(rèn)識(shí)對(duì)標(biāo)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在邏輯。

開(kāi)展同城對(duì)標(biāo)，可以從公司層面及項(xiàng)目層面同步進(jìn)行。公司層面，圍繞公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，基于全價(jià)值鏈“投融建管營(yíng)”，以能力為核心分解對(duì)標(biāo)要素，以數(shù)據(jù)呈現(xiàn)對(duì)比差異，以投資力、融資力、產(chǎn)品力、經(jīng)營(yíng)力、組織力為內(nèi)核支撐構(gòu)建評(píng)估體系。項(xiàng)目層面，選擇對(duì)標(biāo)項(xiàng)目，對(duì)比分析項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)結(jié)果、運(yùn)營(yíng)效率、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成本管控和交付質(zhì)量（包括客戶滿意度）等。

9 數(shù)字化賦能

【數(shù)字化賦能已經(jīng)成為各行業(yè)共識(shí)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也變得越來(lái)越重要，數(shù)字化賦能應(yīng)用對(duì)提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)帶來(lái)巨大價(jià)值;對(duì)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)來(lái)說(shuō)數(shù)字化依然是工具而不是產(chǎn)品，不會(huì)改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)的邏輯，更不會(huì)改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)?！?/p>

獲得2021年萬(wàn)科總部?jī)?yōu)秀新人獎(jiǎng)的崔筱盼，其催辦的預(yù)付應(yīng)收/逾期單據(jù)核銷(xiāo)率達(dá)到91.44%。她并非人類，而是數(shù)字化虛擬人。

高精度建模與人工智能驅(qū)動(dòng)下的數(shù)字化虛擬人，通過(guò)“技術(shù)+人形”實(shí)現(xiàn)了效率及體驗(yàn)提升，能更大范圍地承接社會(huì)工作，引爆了大家對(duì)辦公場(chǎng)景用工革命的猜想，并提供了更高效的數(shù)字化解決方案。

實(shí)際上，房地產(chǎn)管理領(lǐng)域的數(shù)字化很難開(kāi)展，早幾年僅作為工具應(yīng)用于房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域。如今，數(shù)字化開(kāi)始真正賦能房企業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和提質(zhì)增效，成為許多房企的重要發(fā)展戰(zhàn)略。正如騰訊創(chuàng)始人馬化騰所說(shuō)，“數(shù)字化，不單在于技術(shù)，更關(guān)乎人，不單是一種工具，更是戰(zhàn)略本身。”

9.1 數(shù)字化賦能運(yùn)營(yíng)一體化

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2020年房企業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)核心場(chǎng)景的數(shù)字化發(fā)展方面，有70%的頭部房企已經(jīng)完成了如數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)定義、采集、清洗等數(shù)據(jù)層管理系統(tǒng)相關(guān)的建設(shè)。在經(jīng)營(yíng)決策分析中，已有74%的房企應(yīng)用了管理駕駛艙對(duì)整體業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。

基于大數(shù)據(jù)系統(tǒng)積累的歷史項(xiàng)目投資、產(chǎn)品定位設(shè)計(jì)、成本和銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，輔以地理信息數(shù)據(jù)、人口數(shù)據(jù)、市場(chǎng)行情等外部數(shù)據(jù)，可建立一套智能的項(xiàng)目投資和產(chǎn)品定位決策模型。

碧桂園構(gòu)建了集團(tuán)的數(shù)據(jù)中臺(tái)，滿足了上千個(gè)一線地產(chǎn)項(xiàng)目和區(qū)域公司的經(jīng)營(yíng)決策數(shù)據(jù)需求。招商蛇口2020年以客戶服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，開(kāi)始構(gòu)建全面數(shù)據(jù)化經(jīng)營(yíng)等體系。越秀地產(chǎn)“兩擎雙翼+創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”數(shù)字化戰(zhàn)略，以流程精益和數(shù)據(jù)資產(chǎn)為引擎，以信息化和智能化為機(jī)翼，打通從戰(zhàn)略、計(jì)劃到執(zhí)行、檢視的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，全面覆蓋財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)及其他指標(biāo)。

當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)增長(zhǎng)減緩，數(shù)字化技術(shù)的不斷迭代，數(shù)字化對(duì)投資、客研、運(yùn)營(yíng)、成本、招采、營(yíng)銷(xiāo)到物業(yè)的全價(jià)值鏈賦能，以及定量指標(biāo)的穿透，必然會(huì)反映在企業(yè)的投資決策、成本控制、運(yùn)營(yíng)效率、服務(wù)質(zhì)量和營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新上。

9.2 數(shù)字化賦能組織持續(xù)進(jìn)化、提效

過(guò)去組織設(shè)計(jì)和運(yùn)行往往會(huì)滯后于戰(zhàn)略制定，錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇，如果能夠利用數(shù)據(jù)對(duì)組織的健康度進(jìn)行實(shí)時(shí)衡量，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)組織的持續(xù)進(jìn)化，將大幅提升組織對(duì)于戰(zhàn)略的承接能力。例如某典型企業(yè)正在構(gòu)建的關(guān)鍵崗位（如項(xiàng)目總）標(biāo)簽管理，建立評(píng)價(jià)體系，然后構(gòu)建崗位標(biāo)簽。標(biāo)簽是對(duì)個(gè)人特征及能力具象化體現(xiàn)的方式，支撐人才管理信息化、模塊化、全面化，進(jìn)而支撐人才特質(zhì)清晰化和選調(diào)識(shí)別精準(zhǔn)化。圍繞項(xiàng)目總可以基于個(gè)人基礎(chǔ)信息、項(xiàng)目經(jīng)歷、項(xiàng)目全周期、個(gè)人特質(zhì)、過(guò)程評(píng)價(jià)等多個(gè)維度構(gòu)建標(biāo)簽體系，方便并精準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)關(guān)鍵人員的調(diào)配及任用。

又如，為了更好地配合OKR落地，2021年8月旭輝上線的全新數(shù)字化平臺(tái)與OKR無(wú)縫銜接，成為旭輝人簡(jiǎn)單高效、協(xié)同智能的“生產(chǎn)力工具”。

10 OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）

【OKR作為一個(gè)目標(biāo)管理的工具，能夠?qū)M織文化、跨專業(yè)協(xié)同、創(chuàng)新自驅(qū)起到良好的促進(jìn)作用;戰(zhàn)略解碼、OKR、KPI、IDP（個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃）應(yīng)有機(jī)融合，避免矛盾與割裂;不應(yīng)神化管理工具，再好的管理工具都不可能解決所有管理問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身特點(diǎn)及需要，選擇合適的時(shí)機(jī)進(jìn)行推進(jìn)?！?/p>

萬(wàn)科、旭輝及保利、融創(chuàng)、金茂等部分區(qū)域公司持續(xù)推進(jìn)OKR體系，希望通過(guò)OKR促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)同，提升內(nèi)部自驅(qū)力。

從Intel、Google的OKR成功實(shí)踐到OKR被引入中國(guó)，特別是房地產(chǎn)行業(yè)，可見(jiàn)房地產(chǎn)行業(yè)如今已經(jīng)非常開(kāi)放，學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)。OKR的聚焦、對(duì)齊、透明、動(dòng)態(tài)、自驅(qū)五大價(jià)值匹配了房地產(chǎn)行業(yè)向管理要紅利的趨勢(shì)，見(jiàn)圖5。

OKR作為確保目標(biāo)一致、增強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作、促進(jìn)組織成長(zhǎng)的目標(biāo)管理工具，重要性突顯。從行業(yè)發(fā)展來(lái)看，利潤(rùn)率持續(xù)下行，在精準(zhǔn)投資、經(jīng)營(yíng)提效及控制成本的同時(shí)，“多元化”發(fā)展戰(zhàn)略成為房企“開(kāi)源”的主要應(yīng)對(duì)措施。從企業(yè)適配來(lái)看，OKR這種更加敏捷、高效且能激發(fā)團(tuán)隊(duì)源動(dòng)力的目標(biāo)管理方式，能更好地適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，貼合廣大企業(yè)的管理需求。

旭輝憑借優(yōu)異的企管實(shí)踐和OKR推廣成果，榮獲“2021商業(yè)評(píng)論管理行動(dòng)獎(jiǎng)”創(chuàng)新企業(yè)稱號(hào)。施行一年多來(lái)，旭輝人普遍對(duì)OKR實(shí)施的效果表達(dá)了高度認(rèn)同，超90%的員工認(rèn)可OKR給個(gè)人帶來(lái)的自驅(qū)力、挑戰(zhàn)性的提升，讓創(chuàng)新、突破、自我挑戰(zhàn)成為一種“文化基因”。

OKR是目標(biāo)管理的利器。對(duì)于規(guī)模房企向管理要紅利與多元化突破，OKR可確保目標(biāo)一致、增強(qiáng)橫縱交圈協(xié)作、促進(jìn)組織成長(zhǎng);對(duì)于中小企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，OKR更加敏捷、高效且能激發(fā)團(tuán)隊(duì)源動(dòng)力。

OKR實(shí)施路徑可進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為OKR目標(biāo)管理表，解碼每一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果所需要的行動(dòng)計(jì)劃，指定相關(guān)責(zé)任人與協(xié)同人，明確完成時(shí)間及計(jì)劃完成情況說(shuō)明，并將狀態(tài)指標(biāo)細(xì)化為KR的完成狀態(tài)和O的完成狀態(tài)，見(jiàn)圖6。

總之，能對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生價(jià)值的OKR才是好的OKR。

11 結(jié)語(yǔ)

就房地產(chǎn)行業(yè)本身而言，其管理水平已經(jīng)到達(dá)了新的高度，與20年前的房地產(chǎn)管理水平相比，已經(jīng)發(fā)生天翻地覆的改變。如今，無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外最新的管理理念及管理方法，基本都能夠在優(yōu)秀的房企中得到快速應(yīng)用及持續(xù)創(chuàng)新。

從20年前萬(wàn)科應(yīng)用BSC，啟動(dòng)蓋洛普客戶滿意度調(diào)查，到如今一些企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略解碼、合伙人機(jī)制、跟投、OKR等，優(yōu)秀企業(yè)不僅僅在學(xué)習(xí)國(guó)外各行業(yè)最新的工具和方法，同時(shí)也在不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，譬如現(xiàn)今的差異化動(dòng)態(tài)管控、組織能力評(píng)價(jià)、錯(cuò)位管理、標(biāo)尺管理、同城對(duì)標(biāo)等。

一方面，房地產(chǎn)行業(yè)近年來(lái)對(duì)能力提升及管理體系建設(shè)的重視度越來(lái)越高，相應(yīng)的資源投入越來(lái)越大，學(xué)習(xí)意愿與學(xué)習(xí)能力越來(lái)越強(qiáng)，培養(yǎng)體系也越來(lái)越成熟;另一方面，行業(yè)人才素質(zhì)越來(lái)越高，吸收與轉(zhuǎn)化能力也越來(lái)越強(qiáng)。

房地產(chǎn)行業(yè)的管理水平一直在持續(xù)提升，不斷邁上新臺(tái)階，但隨著市場(chǎng)壓力的不斷加大，持續(xù)提升精細(xì)化管理水平，依然任重道遠(yuǎn)。

變，仍是唯一的確定性，做強(qiáng)自己，才能以不變應(yīng)萬(wàn)變。

隨著房企從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向利潤(rùn)導(dǎo)向，從粗放式管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理，提質(zhì)增效成為后規(guī)模時(shí)代房企發(fā)展的核心，越來(lái)越多的房企開(kāi)始向管理要效益。

從數(shù)字化轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略落地，從運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)到客戶價(jià)值研究，從優(yōu)化組織到薪酬體系管理。房企的各種管理改變其目的是為企業(yè)長(zhǎng)期、持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的技術(shù)保障和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。