張夢凡，黃珍瑩，王 哲

(河北農(nóng)業(yè)大學，河北 保定 071028)

一、引言

從創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略目標到創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力，我國一直將創(chuàng)新放在重要戰(zhàn)略位置。隨著全球經(jīng)濟的快速發(fā)展，國家對經(jīng)濟增長的要求從高速逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量，而創(chuàng)新就是提升經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量的重要因素。2018年的某制裁事件對我國通信設(shè)備制造業(yè)企業(yè)造成了較大沖擊，嚴重影響了公司主營業(yè)務(wù)的開展。此次事件敲響了企業(yè)創(chuàng)新的警鐘，創(chuàng)新已經(jīng)成為大勢所趨，我國企業(yè)必須堅持自主研發(fā)，掌握核心科技，才能促進企業(yè)的未來發(fā)展蒸蒸日上。

企業(yè)作為經(jīng)濟發(fā)展的主體，在引領(lǐng)創(chuàng)新方面肩負重任，如何將“中國制造”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袊鴦?chuàng)造”成為企業(yè)未來需要解決的重要問題。目前，企業(yè)往往通過增加研發(fā)投入、擴大研發(fā)人員規(guī)模等方式來促進企業(yè)創(chuàng)新，但是想要將人力、物力、財力的投入換得企業(yè)創(chuàng)新能力的提升還需要進行有效的管理。在我國企業(yè)中，大部分公司股東并沒有親自管理公司的日常經(jīng)營活動，而是雇傭?qū)I(yè)的管理人員對公司進行管理。這種管理模式會導致股東與管理者的信息不對稱，公司股東往往關(guān)注公司的長遠利益，但是管理者并不擁有公司的所有權(quán)，短期利潤的增長更能體現(xiàn)出管理者的管理業(yè)績，加之創(chuàng)新過程具有風險大、成本高、周期長等特點，管理者為實現(xiàn)顯著的短期利潤就會放棄對創(chuàng)新項目的投資，進而違背了股東的意愿。股權(quán)激勵作用不同于短期薪酬，具有較長的有效期，同時將股東的部分權(quán)益下放到公司管理者與員工上，在一定程度上能夠削弱股東與管理者之間的兩權(quán)分離程度，推動股東、管理者和員工的利益目標趨于一致。我國第一部關(guān)于股權(quán)激勵的規(guī)定是于2006年頒布的《上市公司股權(quán)激勵管理辦法(試行)》，這一辦法的出臺拉開了我國企業(yè)實施股權(quán)激勵的大幕，自此，股權(quán)激勵在我國的發(fā)展已經(jīng)取得較大進步。因此研究股權(quán)激勵迭代對企業(yè)創(chuàng)新能力的影響路徑將有利于為提升企業(yè)創(chuàng)新能力提供新方向。

二、股權(quán)激勵迭代對創(chuàng)新能力影響路徑分析

(一)股權(quán)激勵迭代與企業(yè)創(chuàng)新能力作用機理

1.股權(quán)激勵迭代對激勵對象行為的影響

根據(jù)馬斯洛需要層次理論，人的需要被分為五個層次，這里主要介紹其中的三個層次。其一是安全上的需要，主要包括對人身安全和財產(chǎn)安全的需要；其二是尊重的需要，尊重分為內(nèi)部尊重和外部尊重；其三是自我實現(xiàn)的需要。股權(quán)激勵迭代通過逐步滿足激勵對象的以上三種需要，刺激激勵對象產(chǎn)生工作動力。2016年8月13日起施行的《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》中規(guī)定，股權(quán)激勵對象可以是公司董事、高級管理人員、核心技術(shù)人員或者核心業(yè)務(wù)人員。

公司高管在公司中的地位較高，決定著企業(yè)的投資方向，其需要主要表現(xiàn)為對安全的需要和尊重的需要。股權(quán)激勵將公司利益與高管利益相掛鉤，提升高管的福利待遇，滿足高管對財產(chǎn)安全的需要。此外，公司高管與員工需要達到一定考核條件才能成為股權(quán)激勵的對象，因此股權(quán)激勵也是企業(yè)對高管工作的一種認可與肯定的象征，滿足高管尊重的需要。在這些需要未被完全滿足之前，股權(quán)激勵迭代將根據(jù)激勵對象的需要不斷升級股權(quán)激勵方案，對公司高管起到持續(xù)性的激勵作用。目前我國股權(quán)激勵方案中的行權(quán)條件都是對企業(yè)業(yè)績的要求，在創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的大背景下，公司高管將更加關(guān)注企業(yè)的創(chuàng)新能力，以此來達到股權(quán)激勵的行權(quán)條件，滿足自身需要。因此，股權(quán)激勵迭代將逐步激勵公司高管加大對企業(yè)創(chuàng)新投資的力度，表現(xiàn)為對研發(fā)資金和研發(fā)人員投入的增加，對公司人員結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化。

人是創(chuàng)新活動的創(chuàng)造者，關(guān)鍵技術(shù)人員對產(chǎn)品和技術(shù)的研究與開發(fā)是整個創(chuàng)新活動的主要環(huán)節(jié)，其需要主要表現(xiàn)為對安全的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。技術(shù)人員不享有股東權(quán)益，不能參與公司決策和分享公司剩余權(quán)益，但是股權(quán)激勵使關(guān)鍵技術(shù)人員的薪酬不再僅僅是短期薪酬，豐富了薪酬結(jié)構(gòu)，增加了技術(shù)人員的收入，滿足其對安全的需要。股權(quán)激勵使企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)人員也擁有了部分股東權(quán)益，比如分紅權(quán)，這種做法會使技術(shù)人員產(chǎn)生歸屬感，滿足其被尊重的需要。企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)人員的主要工作是對產(chǎn)品或者技術(shù)的研究與開發(fā)，股權(quán)激勵能夠激發(fā)技術(shù)人員對自我實現(xiàn)的需要，希望能夠通過完成更具挑戰(zhàn)性的工作實現(xiàn)自我價值。在這些需要未被滿足之前，股權(quán)激勵迭代會不斷激發(fā)關(guān)鍵技術(shù)人員的工作動力，使他們?yōu)檫_到行權(quán)條件付出行動，比如提高研發(fā)動力，充分發(fā)揮個人創(chuàng)造力。

隨著股權(quán)激勵迭代的不斷推進，股權(quán)激勵對象逐漸多樣，公司核心業(yè)務(wù)骨干也被納入股權(quán)激勵對象范圍內(nèi)。提到企業(yè)創(chuàng)新，最先想到的是公司的技術(shù)研發(fā)人員付出的努力，但是在創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化時，核心業(yè)務(wù)人員起到不可或缺的作用。增加股權(quán)激勵對象類別在一定程度上表現(xiàn)出企業(yè)對核心業(yè)務(wù)人員的重視與尊重，也豐富了核心業(yè)務(wù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)，滿足其對尊重的需要和安全的需要。在該需要未被滿足之前，股權(quán)激勵迭代會促使核心業(yè)務(wù)人員進一步發(fā)揮自己的職能，配合研發(fā)部門對創(chuàng)新產(chǎn)品或技術(shù)進行宣傳推廣，促進創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)換。

2.激勵對象行為對企業(yè)創(chuàng)新能力的影響

研發(fā)資金投入是指研發(fā)項目在研究階段和開發(fā)階段的經(jīng)費總投入，為整個研發(fā)過程提供資金保障。研發(fā)資金投入是研發(fā)產(chǎn)出的血液，是研發(fā)活動得以順利展開的必要條件。當公司高管增加研發(fā)資金的投入后，研發(fā)活動就有了基本的物質(zhì)基礎(chǔ)。

研發(fā)人員是研發(fā)資金與研發(fā)產(chǎn)出的中介，能夠?qū)⒀邪l(fā)資金轉(zhuǎn)化為具有實際意義的創(chuàng)新成果，一切科技創(chuàng)新活動都是由人創(chuàng)造的，因此研發(fā)技術(shù)人才是企業(yè)創(chuàng)新不可或缺的條件之一。特別是在通信設(shè)備制造業(yè)企業(yè)中，產(chǎn)品對技術(shù)創(chuàng)新的要求較高，獨立的科研部門和科研人員將極有力地促進研發(fā)產(chǎn)出。

企業(yè)大部分科研活動都具有較強的技術(shù)性，因此對科研人員的專業(yè)知識、綜合素質(zhì)等要求也比較高。人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化是指提高科研人員數(shù)量占比，提升公司員工的綜合素質(zhì)。在對技術(shù)人才進行選擇時，主要表現(xiàn)為對人才的學歷、經(jīng)驗、創(chuàng)新成果與創(chuàng)新思維等的考察。在公司內(nèi)部建設(shè)一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的創(chuàng)新人才隊伍，將有利于提高科研成果的產(chǎn)出數(shù)量和產(chǎn)出效率。

企業(yè)進行創(chuàng)新投入的最終目的是提升企業(yè)創(chuàng)新能力，增加企業(yè)收益，因此創(chuàng)新產(chǎn)品生產(chǎn)出來需要流入市場，被消費者所接受才能實現(xiàn)最終的使用價值。公司員工通過進行線上和線下宣傳等方式，加強對新產(chǎn)品的推廣力度，使消費者了解產(chǎn)品性能，促進產(chǎn)品與市場的融合，最終將創(chuàng)新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為公司收入。

3.股權(quán)激勵迭代對企業(yè)創(chuàng)新能力的影響

企業(yè)創(chuàng)新是一個動態(tài)的過程，其過程具有周期性和邏輯性?？傮w而言，創(chuàng)新的過程可以被分為四個階段。

第一是創(chuàng)新投入階段。股權(quán)激勵迭代刺激激勵對象產(chǎn)生創(chuàng)新動力并付出行動，這些行為主要是對企業(yè)創(chuàng)新的資金和人員的投入，包括研發(fā)資金投入、研發(fā)人員投入和人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，并且這些行為會隨著股權(quán)激勵迭代而發(fā)生改變，例如研發(fā)資金投入的增加或者減少，研發(fā)人員數(shù)量的增多或者減少等。

第二是創(chuàng)新產(chǎn)出階段。在這一階段中，公司的研發(fā)資金被充分利用，包括購買相關(guān)機械設(shè)備、租賃研發(fā)場地、對技術(shù)人員的投入等。公司研發(fā)技術(shù)人員在這一階段將致力于對創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)新技術(shù)的研究與開發(fā)，最終實現(xiàn)創(chuàng)新成果的產(chǎn)出，比如專利技術(shù)、創(chuàng)新產(chǎn)品等。

第三是創(chuàng)新推廣階段。企業(yè)創(chuàng)新在這一階段主要表現(xiàn)為對創(chuàng)新產(chǎn)品和技術(shù)的宣傳和推廣。該階段是創(chuàng)新產(chǎn)出成果和創(chuàng)新收入之間的橋梁，該階段的存在表明企業(yè)創(chuàng)新不僅僅是研發(fā)部門的任務(wù)，更是整個公司的總體工作，需要各部門積極有效的配合。股權(quán)激勵迭代激勵公司核心業(yè)務(wù)骨干做出系列推廣活動，促進創(chuàng)新產(chǎn)品迅速流入市場，提高市場份額，增加收益。

第四是創(chuàng)新收入階段。創(chuàng)收階段即創(chuàng)新產(chǎn)品或技術(shù)為企業(yè)帶來收益的階段，這也是企業(yè)在創(chuàng)新過程中最希望看到的階段，是對股權(quán)激勵對象創(chuàng)新成果的驗收階段。創(chuàng)新成果產(chǎn)出后只有進入市場進行交易，才能使企業(yè)獲得收益，從而賦予企業(yè)創(chuàng)新實際意義。

綜上所述，股權(quán)激勵迭代對企業(yè)創(chuàng)新能力的影響滲透創(chuàng)新的整個過程，企業(yè)創(chuàng)新的四個階段環(huán)環(huán)相扣，將股權(quán)激勵迭代的作用貫穿始終。

4.企業(yè)創(chuàng)新能力對股權(quán)激勵迭代的反作用

由上述分析可知，股權(quán)激勵迭代通過影響激勵對象的行為進而影響企業(yè)創(chuàng)新能力。最終，企業(yè)創(chuàng)新能力的變動包含兩種結(jié)果，即提高或者沒有提高，這種反饋結(jié)果將進一步影響下一期的股權(quán)激勵迭代如何進行。當?shù)谝淮蔚墓蓹?quán)激勵迭代提升了企業(yè)創(chuàng)新能力時，企業(yè)希望繼續(xù)維持這種激勵性，因此，企業(yè)將從中吸取經(jīng)驗，繼續(xù)實行下一次的股權(quán)激勵迭代。當?shù)谝淮蔚墓蓹?quán)激勵迭代未能提升企業(yè)創(chuàng)新能力時，企業(yè)將尋找未能提升的原因，吸取教訓，對原有方案進行改進，以期通過下一次的股權(quán)激勵迭代提升企業(yè)創(chuàng)新能力。由此在股權(quán)激勵迭代與企業(yè)創(chuàng)新能力之間產(chǎn)生良性循環(huán)，不斷完善股權(quán)激勵方案，提升企業(yè)創(chuàng)新能力。

(二)企業(yè)創(chuàng)新能力評價指標體系構(gòu)建

1.創(chuàng)新投入階段

創(chuàng)新投入階段是創(chuàng)新過程的開始，為整個創(chuàng)新活動提供人力、物力和財力的保障。股權(quán)激勵促使公司管理者和股東的利益趨于一致，激勵管理者選擇創(chuàng)新的方式來提升公司的長期利潤，因此股權(quán)激勵對員工的激勵作用起始于創(chuàng)新投入階段，激勵員工做出對企業(yè)創(chuàng)新有利的行為。在創(chuàng)新投入階段，應(yīng)該將重點放在如何投入才能使公司對產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新活動得以順利進行，進而提升企業(yè)創(chuàng)新能力。資金投入是基礎(chǔ)，當創(chuàng)新活動擁有足夠的資金支持，其財力和物力都得到了保障。任何一項新技術(shù)或者新產(chǎn)品的研發(fā)都需要人的創(chuàng)造，僅僅有資金支持，卻得不到有效的利用也只是徒勞。因此對研發(fā)人員的投入至關(guān)重要。此外，創(chuàng)新是一項技術(shù)性較強的活動，對創(chuàng)新人才的專業(yè)知識和技能的要求較高，為提升創(chuàng)新效率，公司對員工也需要提出更高的要求。因此，在創(chuàng)新投入階段，選擇研發(fā)資金投入、研發(fā)人員投入和人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化三個指標，來衡量企業(yè)的創(chuàng)新能力。

2.創(chuàng)新產(chǎn)出階段

創(chuàng)新產(chǎn)出階段是指創(chuàng)新活動經(jīng)過資金和人員的投入之后直接產(chǎn)出創(chuàng)新成果的階段。依據(jù)我國法律，專利類型主要分為三類:發(fā)明專利、實用新型專利和外觀設(shè)計專利，其中發(fā)明專利具有較高的技術(shù)含量和價值，因此本文選取公司發(fā)明專利的申請數(shù)量作為衡量企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出的一項指標。此外，衡量企業(yè)在創(chuàng)新產(chǎn)出階段的創(chuàng)新能力不能僅僅依靠專利產(chǎn)出數(shù)量的絕對數(shù)指標，還需要結(jié)合創(chuàng)新投入進行綜合分析，這里選取研發(fā)投入資本化率對企業(yè)投入的資本化程度進行評價，分析公司在創(chuàng)新投入階段的投入是否得到了有效的利用，更全面地衡量企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出階段的創(chuàng)新能力。

3.創(chuàng)新收入階段

創(chuàng)新收入階段是企業(yè)創(chuàng)新活動的最終階段，在這一階段中，公司將重點關(guān)注創(chuàng)新產(chǎn)出成果是否能為公司帶來更多的收入，這也是公司進行創(chuàng)新活動的最終目的。企業(yè)創(chuàng)新成果經(jīng)過推廣和宣傳流入市場，面向消費者，從而獲得收入，至此整個創(chuàng)新過程才算完整。在這一階段中，本文選取營業(yè)收入這一最直觀地反映企業(yè)創(chuàng)新收入能力的指標，同時加入營業(yè)收入增長率和凈資產(chǎn)收益率兩個指標對企業(yè)創(chuàng)新的收入能力進行綜合評價。(見表1)

表1 創(chuàng)新能力評價指標體系

三、結(jié)論與建議

(一)結(jié)論

文章以馬斯洛層次需要理論為基礎(chǔ)，分析了股權(quán)激勵迭代對企業(yè)創(chuàng)新能力的影響路徑。研究發(fā)現(xiàn)，股權(quán)激勵迭代通過滿足激勵對象的不同需要影響對象的工作動力，推動激勵對象做出積極行為，進而影響企業(yè)創(chuàng)新能力。并且企業(yè)創(chuàng)新能力的反饋結(jié)果能夠進一步影響下一次的股權(quán)激勵迭代，從而在二者間形成良性循環(huán)。

(二)建議

1.完善行權(quán)條件

在我國上市公司的股權(quán)激勵方案中，行權(quán)條件中的規(guī)定大多是對凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)收入、凈利潤等財務(wù)性指標的要求。股權(quán)激勵的行權(quán)條件應(yīng)該結(jié)合行業(yè)與公司特點，選擇適合的指標標準，比如對專利申請數(shù)量、新產(chǎn)品銷售收入等指標的考核，適當降低對凈資產(chǎn)收益率、凈利潤等指標的考核權(quán)重。另外，股權(quán)激勵行權(quán)條件還可以加入一些非財務(wù)指標，比如消費者對新產(chǎn)品的滿意度、產(chǎn)品在行業(yè)中的競爭力等，與財務(wù)指標相結(jié)合，構(gòu)建適合本公司的行權(quán)條件考核指標體系。

2.短期激勵與長期激勵相結(jié)合

股權(quán)激勵本質(zhì)上是對公司員工的長期激勵機制，其目的是避免公司高管的短視行為。公司應(yīng)該根據(jù)公司自身特點適度延長股權(quán)激勵的有效期，同時考慮到通信行業(yè)創(chuàng)新的周期較長，公司應(yīng)在激勵機制中加入短期激勵，避免長期激勵有效期時間過長使公司員工失去工作動力。合理安排短期激勵與長期激勵的權(quán)重，逐步引導公司員工關(guān)注公司的長遠利益，使公司高管更愿意進行創(chuàng)新投資，提高企業(yè)創(chuàng)新能力。

3.重視對核心業(yè)務(wù)骨干的激勵

股權(quán)激勵自20世紀90年代傳入我國以來，已經(jīng)得到了迅速發(fā)展。目前我國上市公司股權(quán)激勵的激勵對象大部分為公司高管及核心技術(shù)人員，忽視了對其他業(yè)務(wù)骨干的激勵。企業(yè)創(chuàng)新不僅是管理層和技術(shù)人員的任務(wù)，更是整個公司的戰(zhàn)略目標，需要公司各部門積極配合。因此，公司應(yīng)該加強對其他業(yè)務(wù)骨干的激勵，比如營銷人員，從而提升企業(yè)產(chǎn)品的主營業(yè)務(wù)市場份額，獲取更多收益。應(yīng)該從整個創(chuàng)新過程著手，全方位考慮和選擇股權(quán)激勵對象，提高企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出向收入的轉(zhuǎn)化能力。

4.關(guān)注股權(quán)激勵迭代實施效果

公司應(yīng)增強對股權(quán)激勵方案實施效果的關(guān)注度，從上期的股權(quán)激勵中吸取經(jīng)驗，為下一次的股權(quán)激勵迭代奠定基礎(chǔ)。同時，公司也應(yīng)該在股權(quán)激勵的實施過程中監(jiān)控股權(quán)激勵實施的效果，比如創(chuàng)新收入的變動，當出現(xiàn)不利的信息反饋時，應(yīng)該及時采取措施進行調(diào)整，充分發(fā)揮股權(quán)激勵迭代的作用。