摘要：內(nèi)部控制貫穿企業(yè)經(jīng)營活動始終，其核心是內(nèi)部財務(wù)控制。商業(yè)零售企業(yè)內(nèi)部控制是為了實現(xiàn)經(jīng)營目標、保護資產(chǎn)安全和完整而采取的自我調(diào)整、約束、評價和控制的一系列方法。以X商場為例，詳細分析其內(nèi)部控制手段和方法，以及內(nèi)部控制中存在的問題，提出優(yōu)化內(nèi)部控制管理的建議，從而提高經(jīng)營管理水平，提升盈利能力。

關(guān)鍵詞：零售商場;內(nèi)部控制;風險識別和評價

0 引言

內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內(nèi)部控制的核心是內(nèi)部財務(wù)控制，其貫穿企業(yè)運營的方方面面，是散布在企業(yè)作業(yè)中的一連串控制行為。內(nèi)部財務(wù)控制與企業(yè)經(jīng)營活動相互交織。商業(yè)零售企業(yè)內(nèi)部控制的管理理念是，內(nèi)部控制與商業(yè)經(jīng)營活動緊密相連，既對其起到制約作用，又支持其順利開展，進而促進財務(wù)與業(yè)務(wù)有效融合?？傊瑢嵤┯行У膬?nèi)部控制是商業(yè)零售企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的保證。

1 概述

1.1 我國零售百貨商場發(fā)展現(xiàn)狀

近年來，隨著我國經(jīng)濟的騰飛和先進內(nèi)部控制理念的引入，零售百貨商場的內(nèi)部控制工作取得很大的進展。零售百貨商場努力打造一站式購物場景和綜合服務(wù)，如超市、餐飲、休閑娛樂、教育、線上線下同步經(jīng)營等。隨著電商的蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)線下零售業(yè)受到了不小沖擊，甚至出現(xiàn)了經(jīng)營危機。為了給客戶提供更好的購物體驗，各個零售商場都使出了渾身解數(shù)，主打沉浸式購物、便捷消費等軟性體驗式服務(wù)。然而，也有不少零售商場因管理不善而出現(xiàn)經(jīng)營虧損。部分大型零售商場缺乏科學、系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度，或者內(nèi)部控制流于形式。當前零售商場普遍存在的問題有：組織架構(gòu)不合理;管理層缺乏內(nèi)部控制意識，內(nèi)部控制不到位;內(nèi)部控制流程設(shè)計不合理;信息系統(tǒng)不完善，與實際經(jīng)營匹配度不高;外部監(jiān)督乏力;內(nèi)部審計監(jiān)督職能弱化[12]。

1.2 研究方法

中國的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》[3]借鑒了美國COSO委員會（反虛假財務(wù)報告委員會發(fā)起組織）提出的《內(nèi)部控制—整合框架》，結(jié)合中國國情，要求企業(yè)建立和實施的內(nèi)部控制包括5項基本要素：內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。本文主要圍繞內(nèi)部控制的這5項要素，借鑒國內(nèi)外較成熟的內(nèi)部控制研究成果，結(jié)合我國零售百貨商場的特點，采用案例分析法和比較分析法探究X零售百貨商場（以下簡稱“X商場”）內(nèi)部控制現(xiàn)狀和存在的問題，并提出相應(yīng)的改善措施。

1.3 X商場簡介

X商場是一家擁有超過百年歷史的高端零售百貨商場，在中國內(nèi)地和香港均設(shè)有門店，云集了世界各地的時尚奢侈品牌及高端現(xiàn)代設(shè)計師精品。X商場實行買手制，在貨品自主權(quán)、管理權(quán)、盈利模式等方面都與傳統(tǒng)商場存在區(qū)別，不同于傳統(tǒng)國內(nèi)商場與品牌商聯(lián)營或?qū)９窠?jīng)營模式，其采購自主權(quán)和商品所有權(quán)都歸屬于商場。

2 X商場內(nèi)部控制存在的問題及關(guān)鍵控制點

在中國市場，X商場不斷摸索內(nèi)部控制管理方法，期間不可避免地出現(xiàn)一些問題，主要體現(xiàn)在4個方面。

2.1 企業(yè)治理架構(gòu)和組織形式滯后

X商場在進入中國市場之初，組織形式是由區(qū)域總裁統(tǒng)管負責銷售和各個功能模塊，包括前線零售、運營，以及后臺行政、人事、財務(wù)等職能模塊，且區(qū)域總裁多是銷售出身。在企業(yè)發(fā)展之初，這種組織架構(gòu)模式可以起到一線帶動全面的作用，確保企業(yè)目標統(tǒng)一、快速行動、高效運作。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，從內(nèi)部環(huán)境看，由前線主導所有功能模塊的模式并不符合內(nèi)部控制建設(shè)的要求。

內(nèi)部控制建設(shè)的硬件要素是構(gòu)建完善的機構(gòu)，軟件要素是各內(nèi)部機構(gòu)之間及各經(jīng)辦人員之間有明確的分工與牽制。如在追求業(yè)績最大化的前提下，是否對經(jīng)濟效益進行充分論證;在刺激銷售上漲的策略中，是否有效設(shè)計了銷售傭金制度;是否進行商品合理定價和適當實施折扣策略，是否采取了有效的促銷方式，以及有效的資金管理、存貨安全管理等。這些都關(guān)系到企業(yè)的最終盈利空間。

2.2 存貨管理控制和內(nèi)部監(jiān)督不到位

X商場作為買手制商場，80%的貨品都是自營的，商品所有權(quán)歸屬商場。存貨品種繁多、數(shù)量巨大對X商場的存貨管理提出了更高的要求，因此存貨管理是X商場內(nèi)部控制管理的重要內(nèi)容。

X商場倉庫存貨及在架商品的監(jiān)督和監(jiān)管存在不到位的地方。例如，某年X商場在年盤時發(fā)現(xiàn)，商場存貨嚴重賬實不符，出現(xiàn)較大盤虧損失，貨品零售價值達數(shù)百萬元。事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盤點頻率偏低及財務(wù)抽盤、監(jiān)盤次數(shù)有限，隱蔽了存貨丟失風險;監(jiān)控出現(xiàn)死角，消磁報警系統(tǒng)存在故障卻未得到及時修理;日常管理未將存貨安全作為關(guān)鍵績效指標（KPI）之一，風險意識較弱;退貨制度不夠完善，人員分工設(shè)置不合理，系統(tǒng)登入權(quán)限密碼共用，出現(xiàn)個別員工以假買假退的方式越權(quán)登入系統(tǒng)、虛假錄入退貨到庫、實際侵吞商品的事實。

合作銷售品牌商品管理存在漏洞。部分商品品牌由品牌方派駐專業(yè)銷售人員進行銷售，但經(jīng)手和管理的存貨所有權(quán)歸屬商場。某年年初，財務(wù)人員通過突擊盤點發(fā)現(xiàn)，某化妝品品牌貨物賬實不符，盤點損失近百萬元，但是上年年末進行的全面盤點并未顯示異常。后經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，專柜銷售人員得知商場全盤時間計劃后，提前利用關(guān)系從其他商場臨時借貨，補足數(shù)量，混過了盤點。

2.3 采購管理控制和內(nèi)部監(jiān)督粗放

X商場的商品由中央買手統(tǒng)一采購，根據(jù)年初制定的分期預(yù)算，大型固定資產(chǎn)、項目實施由指定部門統(tǒng)一進行采買，其他部門根據(jù)各自的業(yè)務(wù)范圍自行采購商品和服務(wù)。從執(zhí)行情況看，預(yù)算相對粗放，不夠細致和規(guī)范，主要體現(xiàn)在未制定明確、細致的規(guī)范，如店鋪陳列、裝潢、材料、人工、運輸、拆卸等事項;采購問責制未能實行，財務(wù)人員沒有問責的權(quán)力;業(yè)務(wù)人員報銷采購零星費用時常出現(xiàn)舞弊和違規(guī)現(xiàn)象，如違規(guī)使用發(fā)票，虛假制作采購清單，多報或虛報費用。

在供應(yīng)商管理方面，業(yè)務(wù)部門自行選擇供應(yīng)商，包攬談判、合同簽訂、業(yè)務(wù)合作、項目施工和驗收、請款等所有環(huán)節(jié)。在實際操作中，內(nèi)審部門缺乏業(yè)務(wù)方面的專業(yè)性和必要的監(jiān)控，難以判斷供應(yīng)商選擇的客觀性。

2.4 銷售活動和市場活動控制忽略經(jīng)濟效益

X商場經(jīng)常舉行各類大型商業(yè)促銷活動。商業(yè)促銷活動主要由市場部門根據(jù)當下市場狀況舉辦，工作重心往往圍繞活動的呈現(xiàn)效果，而忽略投入產(chǎn)出比，未引入事前和事后的經(jīng)濟效益考核。

在銷售折扣上，X商場一般由商務(wù)團隊集中控制權(quán)限，給予個別大宗銷售特殊折扣。該折扣由基層銷售人員向銷售部門領(lǐng)導申請后獲批，未考慮對應(yīng)商品本身低毛利情況，再附加特殊折扣，導致銷售出現(xiàn)極低毛利甚至負毛利的現(xiàn)象。在優(yōu)惠券促銷上，X商場也存在盲目追求擴大銷量而忽視利潤的現(xiàn)象。

3 X商場完善內(nèi)部控制體系的對策

3.1 建立有效的組織管理架構(gòu)

首先，X商場改革了組織架構(gòu)，確保其有效發(fā)揮內(nèi)部控制機制的作用，由區(qū)域總裁統(tǒng)管各個模塊改為扁平化管理，采取分功能、分模塊的管理方式，明確企業(yè)內(nèi)部各部門的責任，同時避免冗長和復(fù)雜的管理流程，提高員工工作的積極性和創(chuàng)造性;業(yè)務(wù)部門（如零售和運營團隊）和職能部門（如行政、財務(wù)、人事等管理部門）相對獨立，匯報對象不存在交叉和隸屬關(guān)系，有效保證了二者內(nèi)部控制管理和監(jiān)督的可能性。X商場改革前后的組織架構(gòu)分別見圖1和圖2。

其次，X商場在戰(zhàn)略目標、預(yù)算、績效考核方面加大協(xié)同力度。集團主席和高級管理層在財政年度初始設(shè)定總部和各下屬子公司的戰(zhàn)略目標和重點發(fā)展方向，并清晰、透明地傳達至全體員工，使各部門清晰地認識到：只有同其他部門相互支持，共同圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標開展各項工作，才能保障企業(yè)實現(xiàn)最終目標。例如，從采購到付款，從商場陳列到市場宣傳促銷活動，從客戶服務(wù)到最終達成銷售，都是各個部門通力配合的結(jié)果。這其中不乏風險控制點。在前線部門努力創(chuàng)造業(yè)績的過程中，后臺部門通過有效的風險把控、財務(wù)分析、資金配置、市場活動、人力資源調(diào)整等，既能保證業(yè)績增長，又能避免易被業(yè)務(wù)部門忽視的風險造成的損失，確保業(yè)務(wù)部門與職能部門價值高度融合。

最后，X商場大力加強不相容崗位相分離的制度，如存貨的采購與審批、采購與驗收、采購與付款、保管和監(jiān)督相分離等。采購申請由中央買手團隊負責，審批則需運營團隊和財務(wù)部門共同進行，商品到庫驗收由第三方倉庫保管公司負責。商品采購與付款相分離，財務(wù)部門僅能根據(jù)第三方驗收收貨記錄，再結(jié)合銷售訂單和發(fā)票辦理付款。

3.2 完善存貨管理的內(nèi)部控制

3.2.1 風險識別和風險應(yīng)對策略

X商場對現(xiàn)有可控和不可控的存貨風險進行評估和擬定應(yīng)對措施。X商場在充分分析和識別存貨內(nèi)部控制各個環(huán)節(jié)存在的風險后，對經(jīng)常性風險采取應(yīng)對措施，以期降低存貨管理風險，減少企業(yè)損失[45]，見表1。

3.2.2 健全存貨管理制度

X商場健全庫存商品管理制度，優(yōu)化庫存控制方法，加快商品周轉(zhuǎn)速度，運用信息管理系統(tǒng)提高庫存管理效率，并加強商場和倉庫無死角監(jiān)控，完善門禁系統(tǒng)，商場工作人員進出必須經(jīng)由專門通道，禁止攜帶包袋。

3.2.3 完善盤點制度

X商場加大商場貨物盤點力度，專門建立隸屬財務(wù)部門的存貨管理團隊，組織和安排經(jīng)常性循環(huán)存貨盤點，按照品牌、類別

有步驟、有計劃地對各個業(yè)務(wù)部門的存貨進行自查盤點和財務(wù)部門監(jiān)盤，包括月度盤點、季度盤點、年度盤點。財務(wù)存貨管理團隊充分行使監(jiān)督管理的職責，除固定監(jiān)盤的全面盤點，也不定期參與業(yè)務(wù)部門盤點和抽查盤點，幫助業(yè)務(wù)部門規(guī)范盤點行為，及時發(fā)現(xiàn)庫存異常。

3.2.4 提高業(yè)務(wù)領(lǐng)導的風險管理意識

X商場提高業(yè)務(wù)領(lǐng)導的風險管理意識，繼而提高每位員工的存貨安全管理意識，使他們意識到部門的KPI水平不僅有賴于銷售業(yè)績的高低，還在于存貨管理水平的高低。X商場將存貨盤點情況以專項報告形式報送公司管理層，并在公司內(nèi)部通報，將其作為績效考核指標之一，督促業(yè)務(wù)領(lǐng)導和一線員工重視存貨管理，將風險意識貫穿銷售業(yè)務(wù)活動的始終。

3.2.5 不相容崗位相分離

X商場加強存貨業(yè)務(wù)不相容崗位相分離制度建設(shè)，包括存貨的采購與審批、采購與驗收、采購與付款、保管和監(jiān)督相分離等。工作人員嚴格執(zhí)行不相容崗位相分離制度，并對實際執(zhí)行情況進行審計和檢查。針對前述問題，倉庫的退貨、驗貨必須由專門的人員負責，杜絕共用系統(tǒng)登入賬號，避免一人操作所有流程，并將責任分配到人，建立追責制度。

3.3 完善采購管理的內(nèi)部控制

針對采購管理問題，X商場制定了《非貿(mào)易商品和服務(wù)采購制度及規(guī)范》，明確非貿(mào)易采購業(yè)務(wù)流程、供應(yīng)商資質(zhì)及審查標準，規(guī)范采購程序、詢價和議價過程、采購業(yè)務(wù)審計。在供應(yīng)商管理方面，業(yè)務(wù)部門需要編制供應(yīng)商花名冊，根據(jù)質(zhì)量、價格、使用反饋度等綜合條件建立評價體系。針對經(jīng)常性采購，建立采購檔案和議價文本，對年度內(nèi)經(jīng)常發(fā)生和金額較大的采購事項采取招投標制度，選擇最優(yōu)供應(yīng)商;每年末對經(jīng)常性和大宗采購的供應(yīng)商進行資格審查和市場考察，保留優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，淘汰不合格的供應(yīng)商;供應(yīng)商一次行賄即進入黑名單，結(jié)算時必須采用公對公付款形式;規(guī)范供應(yīng)商三方比價制度，由財務(wù)部門參與監(jiān)管。

X商場通過設(shè)定多級審批權(quán)限進行風險管理，嚴格執(zhí)行大額審批制度（超過10萬元）和集體決策制度，重大項目由預(yù)算辦公室批準，不允許通過擅自拆分項目回避相應(yīng)的費用審批權(quán)。集團相關(guān)職能部門對公司各項操作流程和重大決策進行審計。在采購預(yù)算中，除完善原有預(yù)算管理體系外，還進一步將年度預(yù)算細化為季度預(yù)算，在總項目下分設(shè)細化項目，進行分解預(yù)算。在費用細節(jié)上，盡量詳細列示對多家供應(yīng)商報價的橫向比較，針對常見項目建立費用標準，每半年進行一次預(yù)算執(zhí)行評估并對預(yù)算進行修正。

X商場詳細規(guī)定了需要經(jīng)過預(yù)算辦公室批準的重要采購和重大項目的經(jīng)濟審核步驟，見圖3。

3.4 完善銷售活動和市場活動的內(nèi)部控制

X商場加強企劃促銷活動內(nèi)部控制管理的主要措施是加強和健全促銷活動管理制度流程，涵蓋促銷方案的制定、審批、談判、執(zhí)行及活動后評估、總結(jié)等主要方面。促銷方案由業(yè)務(wù)部門和市場部門共同制定，審批時要由財務(wù)部門對投入產(chǎn)出比發(fā)表意見。活動的評估由市場部門和財務(wù)部門共同負責，集團營運、內(nèi)部審計等相關(guān)部門對促銷活動執(zhí)行情況進行抽查、稽核。

X商場規(guī)范銷售折扣審批，財務(wù)部門介入銷售折扣可行性的經(jīng)濟論證，重點分析未達到預(yù)期效果或影響目標實現(xiàn)的因素;規(guī)范優(yōu)惠券發(fā)放制度，由財務(wù)人員參與，對其經(jīng)濟性進行估算，并建立經(jīng)濟分析模型，提前將銷售增長率和利潤下降率控制在經(jīng)濟性范疇內(nèi)，放棄非經(jīng)濟性營銷業(yè)務(wù)。

4 結(jié)語

在新時代背景下，商業(yè)零售商場需要順應(yīng)時代的發(fā)展。X商場從內(nèi)部控制5個要素出發(fā)，結(jié)合自身的實際經(jīng)營情況，調(diào)整管理思路，分別從組織機構(gòu)、存貨管理、采購管理、銷售活動和市場活動控制4個方面優(yōu)化和完善內(nèi)控管理體系，提升自身內(nèi)部會計信息質(zhì)量，成功地降低了運營成本、提高了運營效率，從而有效地增強了企業(yè)的盈利能力。

參考文獻

[1]孫彩霞.零售企業(yè)內(nèi)部控制問題研究：以銀座股份為例[D].濟南：山東大學，2009.

[2]屈曼倩.大型零售企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建：以王府井百貨為例[D].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學，2017.

[3]財政部，證監(jiān)會，審計署，等.企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范：財會[2008]7號[A/OL].（20080522）[20210928].http：//www.cicscicp.org.cn/htm/7717/127670.html.

[4]任曉靜.企業(yè)存貨內(nèi)部控制研究[J].商場現(xiàn)代化，2012（1）：1313.

[5]齊煜.家樂福JN分店存貨內(nèi)部控制的問題與對策研究[D].宜昌：三峽大學，2018.

收稿日期：20211109

作者簡介：

曹靖廉，女，1976年生，碩士研究生，會計師、注冊會計師，主要研究方向：財務(wù)會計、財務(wù)分析、業(yè)財融合和內(nèi)部控制。