摘要：優(yōu)化制造企業(yè)采購與付款的內部控制，有助于企業(yè)降低采購風險，減少采購舞弊與欺詐行為，提高運營管理效率，提升利潤率。以合資制造企業(yè)DL公司為研究對象，從不參與經營管理的股東視角出發(fā)，對DL公司采購與付款環(huán)節(jié)的內部控制現狀進行調查，挖掘其在采購與付款環(huán)節(jié)存在的各類風險，并提出相應對策，為此類合資制造企業(yè)提高采購與付款環(huán)節(jié)內部控制的有效性提供參考。

關鍵詞：合資制造企業(yè);采購與付款;內部控制

0 引言

每家企業(yè)都離不開采購業(yè)務，而采購與付款循環(huán)業(yè)務是制造業(yè)企業(yè)發(fā)生最頻繁、涉及資金量最大的日常業(yè)務，它是資金周轉的關鍵環(huán)節(jié)，也是最容易出現差錯及舞弊和腐敗行為的環(huán)節(jié)。采購與付款循環(huán)整個過程涉及企業(yè)的多個重要部門，任何一個部門在工作中出現違規(guī)及舞弊行為，都會對企業(yè)造成直接經濟損失。

采購成本通常占企業(yè)整體成本的比重較大，降低采購成本能有效增強企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢，因此，在實際經營過程中，采購與付款環(huán)節(jié)的內部控制是否到位就顯得尤為重要。只有重視采購與付款流程管理及控制，提高企業(yè)整體管理質量，使意圖舞弊的人員無機可乘，才能避免環(huán)節(jié)上的漏洞造成重大損失，最終實現企業(yè)經濟效益最大化，不斷提高企業(yè)的競爭力。因此，加強合資制造型企業(yè)采購與付款環(huán)節(jié)的內部控制很有必要。

1 DL公司基本情況

DL公司成立于2019年11月，由某港股上市公司的子公司——SH公司與TZ公司分別出資51%與49%合資成立，主要生產汽車制冷系統(tǒng)的各類壓縮機。SH公司以現金形式出資，TZ公司以原材料、產成品、固定資產、低值易耗品等形式出資;DL公司可使用SH公司、TZ公司雙方的品牌。

DL公司的1名董事長和1名副董事長分別由SH公司和TZ公司委派;總經理由TZ公司委派，負責公司的經營管理。TZ公司原中層團隊人員（各部門負責人）全部轉至DL公司，負責各部門的管理工作;TZ公司委派1名副總經理，分管采購部與銷售部。SH公司委派1名副總經理（董事長兼任），分管財務部與人事行政部。DL公司其余部門由總經理直接分管。歸納而言，SH公司出資金、品牌，管人事與財務;TZ公司出人力、設備、技術、采購及銷售渠道，負責企業(yè)整體運營。

DL公司的組織架構見圖1。

目前，一些上市公司為了擴大業(yè)務布局，利用擁有現成的生產技術、銷售渠道、經營團隊的其他企業(yè)擴大經營業(yè)績，使其財務報表更靚麗。方式之一是與一些業(yè)務較為成熟的企業(yè)合資，并不直接參與具體事務管理，

僅需做好資金監(jiān)管工作。對合資企業(yè)而言，采購與付款是把握資金風險的特殊環(huán)節(jié)，做好這些環(huán)節(jié)的內部控制至關重要[1]。

2 DL公司采購與付款業(yè)務內部控制存在的問題

2.1 公司架構不合理，法人治理結構不完善

DL公司雖然設立了董事會，但并未真正落實董事會的職權，幾乎仍由TZ公司團隊自行經營管理。由于監(jiān)管不到位，TZ公司人員獲得了徇私舞弊的可乘之機，利用職權為TZ公司謀取更大利益，進而損害DL公司的利益。

公司合資后業(yè)務量激增，但是對采購與付款業(yè)務的內部控制風險缺乏有效應對，仍然沿用老套的個人權威洽談模式決定相關采購業(yè)務，其余相關部門的負責人也不重視內部控制制度建設工作，對于相關職責的要求不夠明確，使采購業(yè)務內部控制制度失效[1]。

2.2 采購業(yè)務沒有年度計劃，公司無采購預算、資金預算

DL公司成立初期，僅有一份全年銷售計劃，且未對此銷售計劃進行細分，也沒有制訂相應采購計劃，每月的采購情況大多靠個人判斷和預估。由于采購人員經常出差錯，DL公司無法合理規(guī)劃采購資金，經常出現資金短缺現象。

2.3 內部信息溝通不暢、不及時，信息系統(tǒng)不完善

在采購業(yè)務的收貨環(huán)節(jié)，質檢部門信息獲取不及時，拖延檢驗，倉儲部門將收貨信息錄入系統(tǒng)延后，造成ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)內賬面數據與實際庫存數據存在差異，其他部門獲取的即時庫存數據出現偏差。倉管人員沒有根據采購與付款內部控制的要求執(zhí)行，對于采購存貨管理不到位、不科學，對于發(fā)現的問題不做處理。采購需求量虛高，造成公司過度、過量采購，貨物堆積在倉庫，各相關部門也未能及時上報存貨出現的異常問題，造成高層人員對這類情況并不知情，導致問題趨向嚴重。

2.4 不參與經營管理的股東方未能有效行使監(jiān)督職權

通過調研發(fā)現，SH公司未能針對合資的DL公司做全面風險管理有效性評估，雖委派1名財務分管領導作為監(jiān)督人員，但其并未全職參與監(jiān)督經營情況，忽視了采購與付款環(huán)節(jié)可能出現的風險問題[1]。DL公司在成立后的短短1年半時間里更換了4任主辦會計，且主辦會計均受制于總經理的管理。

2.5 風險評估不足，內部控制流程流于形式

DL公司未對采購與付款業(yè)務中存在的風險進行評估，也未將相關風險防范納入崗位職責與部門職責等相關制度，缺乏對采購與付款風險的預見性，事前風險防范缺失。關鍵崗位員工的風險、責任意識缺失，企業(yè)未予以重視。內部控制設計表面上合理，但沒有明確每個人審核的內容與側重點，簽字流于形式，最終未能嚴格執(zhí)行內部控制制度。

DL公司對合同審批規(guī)范程度不夠，在采購業(yè)務中，沒有根據規(guī)定的流程進行合同審批，采購負責人或總經理忽視審批流程，直接安排簽訂合同。而在合同執(zhí)行過程中，出現采購價格、規(guī)格、質量沒有按照合同規(guī)定執(zhí)行的情況，相關人員僅僅通過口頭方式與供應商達成協(xié)商結果，也沒有簽訂書面文件。供應商的對賬工作由采購部人員進行，財務人員沒有參與確認。

2.6 質檢人員質量意識淡薄，質檢制度未能有效落實

倒查對DL公司造成損失的情況發(fā)現：采購貨物驗收入庫未及時進行質檢或檢驗過程未能根據檢驗要求完成，導致收到的商品不符合訂購的要求。部分采購貨物的規(guī)格型號存在細微差異，但DL公司未能及時發(fā)現，最終在產品生產完成后的質檢環(huán)節(jié)發(fā)現一批產品出現漏氣現象。追查后發(fā)現，入庫的產品規(guī)格型號與訂單存在差異，原因是質檢人員未能根據要求進行抽檢。

2.7 采購入庫的貨物管控不嚴，造成貨物在使用時出現缺失

DL公司根據要求進行季度盤點，但是由于原材料種類與規(guī)格繁多，并未認真、嚴肅地對每次盤點后的差異進行原因分析和責任追究，致使每次盤點結果的差異超過10%。經對倉庫實地調研發(fā)現：一方面，一些材料放置時間太長，已經氧化，不能用于生產，但賬面上未做任何處理，盤點時由人為判斷和確認，造成差異;另一方面，賬面上記錄的庫存，實物卻無法找到，原因是外觀差異極小，肉眼難以判斷，沒有根據要求擺放相似產品，經常分不清楚。由于人員、貨物管理方面存在不足，部分重要位置監(jiān)控設備并未起到應有作用，倉管人員監(jiān)守自盜，將部分原料拿去當廢料賣掉的可能性極高。

2.8 供應商管理不完善，合同管理制度不嚴謹

供應商選擇是采購與付款業(yè)務的關鍵，一旦出現舞弊行為，就很可能造成采購到的產品是有缺陷的殘次品，或者價格明顯高于市場行情，最終影響公司的利潤[1]。經過調研，DL公司有3家供應商的股東與其采購負責人及總經理有直接利益關系，并且通過這3家供應商采購的大量物資未被領用，長期堆放在倉庫中，而DL公司與這些供應商之間的合同、送貨單、入庫單、驗收單、對賬單、發(fā)票等單據均齊全。與DL公司合作的另外一些供應商反而存在流轉單據缺失、手續(xù)不全等問題。

以上發(fā)生在DL公司的關于采購與付款環(huán)節(jié)內部控制缺失、不到位的各類問題，是較多合資企業(yè)容易遇到的情況，而此類問題往往最終導致合資失敗。

3 優(yōu)化DL公司采購與付款業(yè)務內部控制的建議

3.1 完善合資公司架構，健全法人治理結構

組織機構的合理設置可以保障整個組織分工明確、職責清晰，保障每個部門正常有序運行，同時保障整個組織管理流程的暢通[2]。針對合資公司，出資方的大股東必須重視公司架構設置，要考慮搭建合理的組織架構，充分行使監(jiān)督權，不僅要派遣財務負責人行使會計監(jiān)管職能，而且要派遣內部控制人員，在企業(yè)運營層面做好風險控制的監(jiān)管工作，避免實際經營管理人員利用職權繞開董事會和未能實際參與經營的股東的監(jiān)管，擅自改變業(yè)務架構，使公司與股東的利益受損。

DL公司應當調整采購與銷售分管領導為同一人的現狀，并且應當新設內部控制部門或在財務部門設置專職內部控制崗位，由出資方大股東委派人員任職，負責企業(yè)日常經營管理的內部控制工作，定期向出資方大股東匯報工作，當發(fā)現重大異常情況時，可立即、直接向出資方大股東匯報。

3.2 規(guī)范、完善各崗位責任，增強預防控制和更正控制

完善各崗位責任，能夠保證各業(yè)務程序、環(huán)境和經濟業(yè)務始終處于監(jiān)督和制約之下，可以有效避免并及時反饋業(yè)務流程的不足并杜絕舞弊行為，確保信息質量，提高經濟業(yè)務的規(guī)范性。DL公司應當梳理各部門負責人與重要崗位人員的崗位職責，明確各部門相關人員在采購與付款過程中的責任，避免遇到問題相互推諉，最終因罰不責眾而讓公司承擔損失。

對于采購與付款環(huán)節(jié)的重要崗位人員，需要評估、考核其上崗資格、業(yè)務素質和職業(yè)道德;對于重要崗位的部門負責人，需要做背景調查。要明確相關部門和負責人在采購與付款業(yè)務中的職責與權限，并且以書面形式讓相關人員簽字確認，由人事行政部備案。在發(fā)生問題時，可根據崗位職責分工落實責任，查明責任人，進行必要的責任追究，并在全公司張貼公示，起到警示作用，以免類似情況再次發(fā)生。但凡在工作中發(fā)生舞弊行為的人員，無論涉及金額大小，必須調離崗位，對其進行離職審計并追究責任。

內部控制人員需要詳細分析采購與付款業(yè)務的各環(huán)節(jié)，避免同一個部門或個人辦理采購與付款業(yè)務的全部事項，確定不相容崗位的徹底分離，尤其要注意是否存在企業(yè)負責人、采購負責人或財務負責人一手包辦、指定安排的采購與付款事項。要明確具體的責任考核制度，以及主觀上的工作差錯及舞弊行為所應承擔的經濟責任，崗位職責落實KPI（關鍵績效指標）考核，實施有效獎懲;同時以企業(yè)文化促使員工重視公司長遠發(fā)展，從而激勵員工團結協(xié)作，共同防范采購風險，提升采購效能。

3.3 確定采購需求時要明確各部門責任并由專人監(jiān)督，避免過度采購造成庫存積壓

DL公司采購需求數據的統(tǒng)計工作需做以下改善：

（1）銷售部提供銷售計劃數據時，必須由銷售負責人簽字，內部控制人員后續(xù)跟進，針對銷售計劃完成情況進行對比，避免銷售部門為了有利于銷售而多報銷售計劃數據，造成庫存增加。

（2）生產制造部的BOM（物料清單）需由專人維護，落實責任，以免因BOM改變而錯誤采購了不需要的原料。

（3）倉儲部需要每日核對庫存，保證賬實相符，內部控制人員定期或不定期進行抽查，以免其他部門采用的即時庫存品項、數量不準確而導致采購需求出現偏差。如發(fā)現部分物資在一定時期內未能正常使用，需及時查明原因并上報分管領導，而分管領導要積極跟進解決呆滯品問題工作的落實情況。此項工作也是倉儲部相關人員的KPI考核內容。

（4）綜合計劃部收集各部門的相關數據后得出采購物料需求，在轉交給采購部進行采購時，需要有專人跟進采購完成情況，以免個別物資不到位造成部分產品無法正常生產。

（5）質量部需對采購入庫的貨物進行質檢，并且由專人簽字，以此作為財務付款的必備手續(xù)。

3.4 多部門協(xié)作確定供應商，多崗位參與完善合同，共同把控合同風險

針對采購業(yè)務活動，DL公司應當制定科學的供應商評估和準入制度，在建立合作前收集供應商的相關信息，對供應商的資質、經營狀況進行綜合評價，主要考量供應商的貨物質量、價格、交貨及時性及后續(xù)服務。選擇供應商，不能由采購部門或采購人員單獨負責，必須經過企業(yè)內部有關供應商選擇和資格確認的有效程序（采購、研發(fā)設計、制造、質量、財務、銷售）并得到審批。

通過篩選確認合作的供應商后，可簽訂常年框架合作合同。而簽訂合同時，需要除采購部外的其他部門共同參與，以此減少舞弊風險。獨立的法務人員或顧問律師對采購合同進行審核，并提示合同風險點;內部控制人員要求采購人員進行三方比價，采購負責人需要明確表述各家供應商報價的優(yōu)缺點，以及最終確認供應商的原因分析;質量部應當共同參與，詳細審核合同條款中針對質量問題的描述;采購部完成與供應商的對賬，必須由財務部進行審核確認，并在采購合同中強調雙方以財務簽字或蓋財務章為準。

3.5 設計合理的內部控制流程，形成全方位的風險防控體系

DL公司應定期對物資需求計劃、采購計劃、采購渠道、采購價格、采購質量、采購成本、合同簽訂和履行情況等物資采購供應活動進行專項評估和綜合分析，及時發(fā)現采購業(yè)務的薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)化采購流程。

（1）對于請購手續(xù)、采購訂單或采購合同協(xié)議，需要加強驗收證明、入庫憑證、采購發(fā)票等一系列文件和憑證的核對工作。請購業(yè)務發(fā)生時，必須由倉儲部對庫存量進行仔細核對并簽字確認，發(fā)現請購的貨物在倉庫已有較多庫存時，應當拒絕此次采購業(yè)務，并且上報該情況，嚴禁先采購、后審批的情況發(fā)生。

（2）辦理采購業(yè)務必須按照規(guī)定程序進行，需要制定表單，同時設立專門的驗收機構和驗收人員，并于驗收后形成書面文件，設置相應的會計記錄，及時填制相關憑證，在采購業(yè)務流程中留下相關證據，以便后續(xù)核查，若發(fā)現問題，也可作為追究責任的證據。

（3）建立退貨管理制度，明確退貨條件、退貨辦理手續(xù)、退貨出庫手續(xù)、退貨抵扣貨款處理方法等，在簽訂供應商訂購合同時，明確退貨事宜細則。在發(fā)生退貨時，公司相關人員必須嚴格按照退貨制度執(zhí)行，不得私自口頭約定或協(xié)商處理。

（4）在企業(yè)付款過程中，財務人員審核采購合同、送貨單、入庫單、質量驗收單、發(fā)票等相關單據憑證，以及符合規(guī)定的審批程序后，方可付款。若在審核單據及流程時發(fā)現異常情況，應當及時向財務負責人匯報，并暫緩支付相關款項。涉及預付款和定金支付時，采購人員在申請支付前應當再次核實供應商的資信及經營狀況，財務人員必須再次詳細了解對應的合同條款，并查實該供應商的資金往來情況，避免因供應商資信及經營狀況發(fā)生改變而給企業(yè)帶來損失。

3.6 完善審批制度，保證相互牽制原則，避免推卸責任

DL公司應編制常規(guī)授權的權限指引，規(guī)范特別授權范圍、權限、程序和責任，嚴格控制特別授權。在審批過程中，一定要明確規(guī)定如何做、按什么流程做，經過哪些流程實施具體的活動，同時明確什么可以做、什么不可以做，以及做錯之后會有什么后果。失去監(jiān)督的授權會造成權力行使出現偏差，失去檢查的審批會造成越權審批，缺少適當的監(jiān)督與檢查會造成授權失去作用與意義。因此，必要的監(jiān)督與檢查應當無時不在、無處不在。

中小制造企業(yè)的常規(guī)采購與付款審批流程見圖2。

3.7 完善授權審批制度

由于合資企業(yè)的總經理或其他相關負責人往往自己也是股東，在管理過程中因身份特殊，會存在與其他利益方的利益沖突。合資企業(yè)的經理人可能違背其他股東的利益來做決策，從而滿足自身利益最大化，這足以威脅僅出資而不參與經營的股東的利益。因此，必須完善授權審批制度，控制各個層級的審批權限，當金額達到一定規(guī)模時，就需要通過董事會或股東大會投票決定。相關制度中需明確總經理的權限，一旦出現越權行為即追究責任。對于形成的相應制度和流程，應當根據公司的運營狀況，至少每2年修訂和完善一次。

3.8 開展年度審計工作

內部審計是合資企業(yè)采購與付款業(yè)務風險防范的一道重要防線。對于采購與付款環(huán)節(jié)的內部審計，主要偏向于合規(guī)審計、財務審計、運營審計、合同審計、績效審計及風險控制評估;當采購與付款環(huán)節(jié)的負責人發(fā)生崗位變動時，必須啟動離職審計，保證存在的問題及時暴露，也起到一定震懾作用。

4 結語

合資公司的采購與付款內部控制制度無法一步到位，也無法做到盡善盡美，需要企業(yè)股東對采購與付款內部控制工作足夠重視，并且在發(fā)現問題時安排專人不斷修改和完善相關制度，降低采購與付款環(huán)節(jié)的風險。只有通過建立和完善內部控制制度去約束相關大權在握的管理人員，才能真正為企業(yè)的正常經營保駕護航。

參考文獻

[1]王禹.ABC公司采購與付款內部控制改進研究[D].哈爾濱：哈爾濱商業(yè)大學，2014.

[2]高強，李秀蓮，曲家奇.AB公司采購與付款內部控制分析[J].大連民族大學學報，2016，18（4）：347-350.

收稿日期：2022-03-24

作者簡介：

趙亮，男，1982年生，本科，會計師，主要研究方向：財務管理與風險控制。