王曄

資金是企業(yè)的血液，對于平臺類公司來說尤是如此。資金管理作為平臺類公司的重要管理職能，對公司能否執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，能否完成經(jīng)營目標，能否生存延續(xù)都具有決定性作用。一旦脫離了有效的資金管理，就很容易面臨效益水平低下、資金擠占侵占甚至資金鏈斷裂等風險。同時，對于持有大量流動資產(chǎn)的保守型平臺類公司，資金管理存在營運資金流通慢，流動資產(chǎn)獲益能力弱，企業(yè)收益率低的情況。對于運營過于激進的平臺類公司，資金管理面臨公司資產(chǎn)負債率較高，償債能力弱，未來發(fā)展受限。而資金精細化管理通過對財務指標反復測算、細化分解，明確量化目標，強化落實，使資金管理更加合理，有力保證公司利益最大化。

一、平臺類公司資金管理面臨問題的分析

1.盲目擴張導致資金流動性偏緊。一方面，企業(yè)是以盈利性為目的的組織，作為平臺類公司，其主要職能之一為股權管理，在尋求多元化經(jīng)營和規(guī)模擴張上平臺類公司尤為迫切。因此，平臺類公司日常經(jīng)營中表現(xiàn)出資金管理較為寬松甚至粗放，負債規(guī)模相比其他企業(yè)明顯過大，資產(chǎn)負債率偏高等一系列問題。巨大的負債規(guī)模常常伴隨著長短期失調(diào)的融資結構，同時愈發(fā)惡化的報表結構導致銀行等放款機構要求更加嚴苛的放款條件及更高的融資成本，高額還本付息要求直接影響了平臺類公司正常經(jīng)營支出，容易形成資金管理的惡性循環(huán)。另一方面，平臺類公司在盲目擴張過程中不自覺的放松了對資金風險管控方面的要求。企業(yè)擴張過快導致后續(xù)資金不足，未能考慮資金流動性和財務杠桿的影響;因為投資項目前期未進行充分可行性分析等原因，到期收益未能滿足借款還款需求，虧損項目未能及時止損，缺乏對其投資收益和投資風險的科學決策。上述種種都導致公司流動性緊張以致深陷債務泥潭。同時，平臺類公司還面臨大股東占資等問題。平臺類公司多衍生于大型實體產(chǎn)業(yè)公司，當大股東生產(chǎn)面臨資金緊缺狀況時，經(jīng)常會從下屬子公司抽調(diào)資金，如何面對突發(fā)狀況，更好地滿足上級流動性需求與自身流動性需求是平臺類公司無法回避的一個問題。

2.預算管理與資金管理的緊密度較低，財務共享機制不健全。平臺類公司因經(jīng)營需要對投資公司和投資項目較為關注，卻對財務系統(tǒng)內(nèi)預算管理與資金管理的結合不夠重視，在具體執(zhí)行時表現(xiàn)為項目回收期與資金長短期結構不匹配。

因公司預算管理與資金管理缺乏有效結合，平臺類公司未能根據(jù)投資運作規(guī)劃公司資本結構;因銀行等金融機構對長短期借款的放款要求不同，公司在進行融資時多向放款條件相對更低的短期借款解決資金需求。因此，多出現(xiàn)企業(yè)的資本結構不合理，大量短期負債用于長期股權投資和不動產(chǎn)投資，長期負債占比偏少，負債與投資結構不合理。

3.營運資金和應收賬款不重視。一般企業(yè)中具有最強流動性的資金為營運資金，平臺類公司因為不直接管理生產(chǎn)實體，因此營運資金的管理更偏重于存量資金的管理，如何控制存量資金規(guī)模，把握融資還款節(jié)奏是資金精細化管理的一個重要方面。其次，應收賬款清收機制的進一步完善是目前平臺類公司面臨的一個難點。當前平臺類公司所采取的單一賬齡分析法缺少對該款項的全方位分析，加之國內(nèi)大部分公司對信用評價機制缺乏足夠重視，容易出現(xiàn)不同程度的壞賬，后續(xù)應收賬款催收的復雜，嚴重降低了公司資金的回收及使用效率。

4.其他要素分析。平臺類公司還面臨團隊建設、資金時間價值管理等問題。平臺類公司由于特殊的經(jīng)營模式，團隊建設特別是財務人員設置上極大的影響著資金管理以致于公司盈利生存狀況;而面對龐大的負債結構，伴隨著海量籌資現(xiàn)金流，資金時間價值管理也極大影響著公司利潤。

二、資金精細化管理相應措施

1.合理安排資金運作，加強風險緩釋保障。按照企業(yè)生命周期理論來看，企業(yè)往往需要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期這四個階段。在不同階段根據(jù)公司資金需求，系統(tǒng)選取對應的融資方式和融資規(guī)模，特別是在存續(xù)期間較長的衰退期，避免盲目擴張，保證充足的現(xiàn)金流是一個明智做法。平臺類公司在鞏固現(xiàn)有多元產(chǎn)業(yè)的同時，應注重系統(tǒng)提高對各子公司的投資控制管理能力和水平，對虧損子公司和虧損項目及時“止血”，迅速恢復“造血”功能。

依據(jù)經(jīng)營計劃確定融資方式，選擇靈活多樣的融資渠道。平臺公司要整合現(xiàn)有的公司資源，包括經(jīng)營組織、財務狀況、資產(chǎn)負債等，確定本公司的融資方式。一是選擇銀行等傳統(tǒng)融資渠道，二是可以選擇非傳統(tǒng)融資渠道，包括兼并重組、私募發(fā)行、經(jīng)營轉讓等。同時應對資金流動性緊張的一個解決途徑是準備抗風險資金或備用金，但考慮資金管理的機會成本，對于依托于大型企業(yè)集團下的平臺類公司而言，借助集團下設的金控公司或財務公司，在資金不足的情況之下，優(yōu)化資金調(diào)度，調(diào)劑內(nèi)部資金余缺是一個很好的方法。平臺類公司可結合自身所處的實際情況，加強與銀行等金融機構的合作，向深處扎根，往高處謀劃，提前儲備授信資源;加強與政府溝通，按國家政策規(guī)定享受地方政策性融資資源與資金支持。

2.加強資金預算融合，深化財務共享機制?！邦A算先行”作為業(yè)內(nèi)一個普遍概念對于平臺類公司而言更需要堅決執(zhí)行。平臺類公司應根據(jù)自身風險承受能力，融合單位內(nèi)、外部環(huán)境變化因素，結合投資、利潤預測與各專項預算，將經(jīng)營戰(zhàn)略和技術操作層層分解落地，形成全面覆蓋、全過程保障的資金管理方案。同時，因其自身經(jīng)營的特殊性要求，平臺類公司在運營中要深化戰(zhàn)略導向，加強預算與資金的融合，整合現(xiàn)有資源，結合實際按戰(zhàn)略要求調(diào)整相關的融資結構。可以根據(jù)投資周期或項目周期進行相關的融資租賃、售后的回收、公司債券等形式來加強結構方面的調(diào)整。

財務共享機制對于提升預算準確性上大有裨益，其能夠以集團形式對項目下的各類財務數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)整合，保證內(nèi)部余缺的調(diào)劑，還能解決數(shù)據(jù)匯總等人工操作。在設計頂層操作時，因平臺類公司所涉及重大運作事項，需高層管理層在相應過程中積極發(fā)揮導向和調(diào)節(jié)作用，將經(jīng)營目標等指標傳達到實際資金管理上來。

3.嚴格落實運營資金與應收賬款。從運營資金的內(nèi)容出發(fā)，平臺類公司資金管理的重點在于提高資金的占用率和使用效率，加強存量資金運營管理與企業(yè)經(jīng)營活動的結合。平臺類公司接洽較多的是銀行等金融機構，可建立合作銀行競爭性選擇機制，根據(jù)合作緊密度及資金效益原則，選擇合適的銀行作為資金運作平臺，提高貨幣資金保值增值水平。另外平臺類公司應持續(xù)做好應收賬款資金管理的工作，保障現(xiàn)金流。平臺類公司在投資管理及賒銷方面的業(yè)務要形成標準化流程，將應收賬款等四金控制在一定范圍內(nèi)。要對客戶的資質、信譽加以把控，這是做好應收賬款工作的一個有效的資金管理辦法。

三、資金精細化管理的其他要素延伸

1.抓好公司團隊建設工作。對于公司而言，團隊建設和人才培養(yǎng)是一項重點，財務人員作為運營的主要參與者，其工作水平的高低將直接影響公司效益。因此，要抓好公司隊伍建設工作，持續(xù)加強組織建設，注重員工各領域專業(yè)水平提高，在銀行、證券期貨等市場全領域布局;強化公司管理層與各個部門工作人員的風險防范意識，加強和落實財務風險管理監(jiān)督機制，建立有效的預警及應對機制，有效降低財務風險發(fā)生概率。同時要實行不相容的職務相互分離制度，合理設置財務人員及相關的工作崗位，在資金支付上嚴格審批流程，做到Ukey網(wǎng)銀等出納設置上復核管理，融資業(yè)務申報及經(jīng)辦獨立辦理，在業(yè)務全流程方面做好精細化管理，確保職責分明、相互制約、風險可控、效益最優(yōu)。

2.注重資金時間價值。有效地把控資金可利用的時間價值會使資金精細化管理發(fā)揮出更大優(yōu)勢。平臺類公司短期借款總額相對較大，財務費用居高不下，嚴重影響公司利潤。在資金管理時，平臺類公司可通過注重資金的時間價值，持續(xù)深化資金調(diào)度平衡管理機制，動態(tài)掌握、研判公司及關聯(lián)公司可能出現(xiàn)的資金余缺，在規(guī)避資金接續(xù)風險的基礎上做好存量資金規(guī)模管控，嚴控存量資金，對存量資金采取結構性存款等模式，使資金發(fā)揮出更大價值。

四、小結

平臺類公司因為其自身經(jīng)營的特殊性，資金管理極為重要。平臺類公司資金精細化管理能夠在切實做好統(tǒng)籌的基礎上，保持合理的流動性，匹配相應的負債結構，保證了公司資金使用效益，更好地維護了公司利益最大化。

（作者單位：萊蕪鋼鐵集團有限公司）