王玥 唐山港集團(tuán)股份有限公司

我國(guó)企業(yè)在實(shí)際管理工作中也存在各類問(wèn)題，雖說(shuō)全面預(yù)算管理理念已得到了廣泛認(rèn)可與實(shí)施，但在實(shí)踐時(shí)也容易產(chǎn)生較多問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在也給企業(yè)的管理工作帶來(lái)了較大影響。所謂集團(tuán)企業(yè)，主要指的是為了達(dá)成相同的目標(biāo)而構(gòu)建的一個(gè)團(tuán)體，將資本作為了連接的橋梁，其中母公司是整個(gè)集團(tuán)中的主體，在對(duì)相關(guān)行為規(guī)范進(jìn)行制定的過(guò)程中，母公司、子公司以及相關(guān)參股公司會(huì)做出重要的決策。在時(shí)代不斷變遷的背景之下，集團(tuán)企業(yè)要想在新時(shí)期加強(qiáng)自身的預(yù)算管理效果，讓預(yù)算管理能夠和資金管理有一個(gè)深層次的結(jié)合，從而全面增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，獲得可持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，也是本文要重點(diǎn)討論的問(wèn)題。

一、全面預(yù)算管理的具體含義

全面預(yù)算管理理念在很多國(guó)家都得到了廣泛應(yīng)用，也獲得了十分可觀的發(fā)展前景，我國(guó)的杜邦公司就是全面預(yù)算管理較為成功的案例企業(yè)。當(dāng)下我國(guó)正處于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，引入全面預(yù)算管理理念有著十分重要的現(xiàn)實(shí)作用，對(duì)企業(yè)的管理體系建設(shè)也有重要作用[1]。但在實(shí)踐過(guò)程中，部分工作人員過(guò)于重視財(cái)務(wù)與企業(yè)利益，沒(méi)有重視企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施層面，加之部分管理人員并沒(méi)有充分意識(shí)到全面預(yù)算管理的真正含義，認(rèn)為這只是一種成本費(fèi)用控制的管理方式，可以幫助企業(yè)完成既定的財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒(méi)有充分意識(shí)到全面預(yù)算管理理念也能幫助企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)下關(guān)于全面預(yù)算的含義并沒(méi)有形成統(tǒng)一定論，不同個(gè)體對(duì)全面預(yù)算的定義也存在不同，但是從整體情況來(lái)看，我們可以分析出全面預(yù)算管理實(shí)際上是指企業(yè)一定要結(jié)合既定的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，有規(guī)律且高效地使用資金，在完成審批環(huán)節(jié)以后，也要結(jié)合有關(guān)計(jì)劃實(shí)施經(jīng)營(yíng)過(guò)程[2]。由此我們可以總結(jié)出，全面預(yù)算管理是在原本預(yù)算管理的前提下進(jìn)行優(yōu)化的一種管理模式，是時(shí)代發(fā)展所帶來(lái)的新興產(chǎn)物。此種模式可以有效提升管理效率，使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)變得更加清晰明確，也能有機(jī)整合企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、人力資源以及物力資源，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。根據(jù)系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)系統(tǒng)平臺(tái)整體功能框架如圖1所示。

圖1 平臺(tái)功能框架圖

二、現(xiàn)階段國(guó)企全面預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題——以Y集團(tuán)為例

（一）Y集團(tuán)概況

Y集團(tuán)地處于廣西壯族自治區(qū)，主要是6家國(guó)有控股企業(yè)根據(jù)法律規(guī)章制度整合而成的一個(gè)獨(dú)資企業(yè)，成立于2008年4月，是一家典型的有著自治區(qū)人民政府支持且授權(quán)的投資企業(yè)。Y集團(tuán)主要是以有色金屬為主要生產(chǎn)產(chǎn)品，并涉及采購(gòu)、冶煉、加工等各個(gè)方面。經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展之后，Y集團(tuán)形成了一定的規(guī)模，根據(jù)相關(guān)資料顯示，其全資子公司的數(shù)量為12家，控股子公司的數(shù)量為9家，參股公司的數(shù)量為4家，子公司的總量已經(jīng)超過(guò)了100家。

（二）Y集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀

首先，從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，Y集團(tuán)為了有效提升資金管理效果，成立了專門的財(cái)務(wù)管理部門，并在不同子公司安排了一定數(shù)量的財(cái)務(wù)總監(jiān)，且財(cái)務(wù)總監(jiān)直接受到Y(jié)集團(tuán)的管轄，直接與集團(tuán)進(jìn)行溝通，負(fù)責(zé)相關(guān)匯報(bào)工作。子公司的財(cái)務(wù)部門從行政層面來(lái)說(shuō)，主要接受的是本公司的管理層領(lǐng)導(dǎo)，但在業(yè)務(wù)方面主要接受集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)指導(dǎo)。但部分二級(jí)子公司的發(fā)展規(guī)模很大，涉及的子公司數(shù)量也較多，因此財(cái)務(wù)部門也單獨(dú)設(shè)置了資金科，這樣的設(shè)置方式能夠進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)資金集中管理，也能為資金集中管理打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。除此之外，我們從Y集團(tuán)內(nèi)部的資金管理及控制情況來(lái)看，在實(shí)際處理時(shí)，仍存在較為分散的狀況，集團(tuán)公司在管理子公司各類資金的過(guò)程中暴露出了管理能力較弱的問(wèn)題。根據(jù)實(shí)際調(diào)查能夠得知，Y集團(tuán)針對(duì)不同子公司采取了委托貸款這一手段來(lái)實(shí)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)，讓資金管理能夠有更高的效率。

（三）Y集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題

1.預(yù)算編制不科學(xué)

目前Y集團(tuán)在開展預(yù)算編制時(shí)，會(huì)把往年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)當(dāng)作編制根據(jù)，預(yù)算編制呈現(xiàn)形式化，沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行制訂，也無(wú)法真正體現(xiàn)預(yù)算編制的全面性。此外，Y集團(tuán)在編制具體的預(yù)算內(nèi)容時(shí)，過(guò)分重視經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面的預(yù)算工作，沒(méi)有考慮企業(yè)的資金預(yù)算，因此企業(yè)的整個(gè)資金鏈也出現(xiàn)一定風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部的資金運(yùn)轉(zhuǎn)也面臨安全風(fēng)險(xiǎn)[3]。

2.預(yù)算目標(biāo)不明確

受到社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響，Y集團(tuán)把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)集中在提升經(jīng)營(yíng)效益方面，在發(fā)展過(guò)程中也在不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，提升經(jīng)濟(jì)效益。但是Y集團(tuán)沒(méi)有結(jié)合自身實(shí)際情況，明確管理目標(biāo)，過(guò)于重視短期發(fā)展目標(biāo)，沒(méi)有制定更為科學(xué)的長(zhǎng)期預(yù)算管理目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展受到影響。

3.資金管理缺乏協(xié)同性，資金使用效率低下

Y集團(tuán)的資金管理始終顯得較為分散，針對(duì)子公司的資金控制顯得不夠集中與統(tǒng)一，下屬部分子公司也出現(xiàn)各自為政的不良狀況。而集團(tuán)的資金管理也缺乏同步性，最常見的表現(xiàn)就是分散資金的沉淀數(shù)量較多，銀行賬戶的管理模式較亂，存在明顯的存貸兩高現(xiàn)象。從Y集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們也能看出Y集團(tuán)2019年-2020年的銀行存款與銀行借款比例較高，分別為49：100與34：100，且這種比例呈現(xiàn)逐年下降趨勢(shì)。主要原因可以從以下幾點(diǎn)開始分析：首先，存貸比不斷降低的原因，主要是因?yàn)榧瘓F(tuán)在正式成立以后，強(qiáng)化了對(duì)子公司的各項(xiàng)控制工作，利用委托貸款這一手段完成了資金在內(nèi)部的有效周轉(zhuǎn)。換言之，集團(tuán)公司會(huì)將部分盈余資金較高的子公司進(jìn)行資金的調(diào)整，讓多余的資金能夠被利用到其余項(xiàng)目之中，這樣也能有效緩解內(nèi)部存在的存貸兩高兩個(gè)現(xiàn)象。但因?yàn)閅集團(tuán)始終存在著較高的存款與貸款水平，所以每年會(huì)承擔(dān)較大的財(cái)務(wù)費(fèi)用，影響了集團(tuán)的整體利潤(rùn)與盈利。此外，從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的狀況我們也能看出，內(nèi)部存在的存貸兩高現(xiàn)象，使得Y集團(tuán)近一半的利潤(rùn)被用作為財(cái)務(wù)費(fèi)用。

4.結(jié)合模式缺乏創(chuàng)新

不管是資金集中管理，還是全面預(yù)算管理，資金集中管理與全面預(yù)算管理都是財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容，要想兩者得到有效結(jié)合，一定要不斷創(chuàng)新融合模式。但是Y集團(tuán)并沒(méi)有深入分析兩者的結(jié)合模式，也沒(méi)有結(jié)合自身實(shí)際運(yùn)行情況進(jìn)行安排設(shè)計(jì)。例如Y集團(tuán)在結(jié)合兩者時(shí)沒(méi)有充分開展系統(tǒng)對(duì)接，也沒(méi)有積極引入大數(shù)據(jù)技術(shù)以及信息技術(shù)，導(dǎo)致兩者的結(jié)合無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接[4]。還有部分Y集團(tuán)缺乏有效的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督環(huán)節(jié)，出現(xiàn)資金被挪用的現(xiàn)象；部分Y集團(tuán)不夠重視預(yù)算執(zhí)行力的建設(shè)工作，雖說(shuō)內(nèi)部的預(yù)算制度較為科學(xué)，但是在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，也存在較為薄弱的問(wèn)題，沒(méi)有根據(jù)Y集團(tuán)的實(shí)際情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)化管理。

三、國(guó)企全面預(yù)算管理與資金集中管理結(jié)合的相關(guān)啟示

在采取資金集中管理模式的過(guò)程中，會(huì)經(jīng)歷一系列的經(jīng)營(yíng)流程，因此要想充分發(fā)揮資金集中管理的效果，必須要切實(shí)保障各方的利益，多方之間達(dá)成良好的協(xié)同。鑒于此，實(shí)施資金集中管理的工作也需要各方成員與部門共同參與，協(xié)調(diào)合作。因此其他類似性質(zhì)的企業(yè)也要結(jié)合Y集團(tuán)的現(xiàn)狀，吸取相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理與資金集中管理結(jié)合路徑。

（一）科學(xué)編制預(yù)算，健全管理機(jī)制

國(guó)企必須從全面預(yù)算管理與資金集中管理要求出發(fā)，盡快優(yōu)化全面預(yù)算管理機(jī)制，能夠在規(guī)章制度的約束下做好預(yù)算編制工作，保證其更具科學(xué)與有效。第一，不僅要加強(qiáng)資金集中管理，也要完善全面預(yù)算管理體系，不斷規(guī)范預(yù)算編制流程，嚴(yán)格做到按期上報(bào)與逐級(jí)審批。這樣國(guó)企資金才能真正實(shí)現(xiàn)集中管理，也提升全面預(yù)算管理效果。第二，預(yù)算編制要體現(xiàn)全面性特點(diǎn)。預(yù)算編制中不僅要結(jié)合企業(yè)歷史數(shù)據(jù)信息，也需要掌握現(xiàn)階段經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)信息，保證制定的預(yù)算方案能夠符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際[5]。第三，企業(yè)要在資金使用周期上有科學(xué)規(guī)劃。預(yù)算管理部門應(yīng)考慮到國(guó)企現(xiàn)狀，從資金使用需求出發(fā)，將具體的使用周期確定下來(lái)。要以年度預(yù)算為前提，采取年度滾動(dòng)預(yù)算管理措施，當(dāng)然月度資金預(yù)算也應(yīng)該考慮到國(guó)企情況，不斷對(duì)預(yù)算機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)。相關(guān)部門要及時(shí)了解到實(shí)際情況，保證各項(xiàng)資金更具活性，從而讓資金利用更加高效。

（二）明確預(yù)算管理目標(biāo)，健全內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)

第一，國(guó)企要想提升全面預(yù)算管理的效果，應(yīng)合理確定相關(guān)目標(biāo)，注重短期與長(zhǎng)期相結(jié)合，讓預(yù)算管理目標(biāo)體現(xiàn)全局性與前瞻性特點(diǎn)。這樣國(guó)企資金集中管理才有明確方向，也能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。第二，對(duì)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行完善，合理分配預(yù)算管理職能，將各環(huán)節(jié)利益進(jìn)行平衡，督促所有部門都在預(yù)算管理中發(fā)揮作用。只有在職責(zé)上變得清晰，才能將預(yù)算管理執(zhí)行到位，國(guó)企資金也能順利周轉(zhuǎn)[6]。第三，國(guó)企各部門要加強(qiáng)溝通與交流，確保預(yù)算管理信息能夠高效傳遞。不同部門也應(yīng)當(dāng)在最短的時(shí)間之內(nèi)將資金使用情況上報(bào)給預(yù)算管理部門，便于國(guó)企不斷調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，讓預(yù)算指標(biāo)更加科學(xué)合理。

（三）改善資金信息傳遞渠道，降低信息不對(duì)稱

資金集中管理模式能夠充分借助銀企、網(wǎng)上銀行以及其他資金管理產(chǎn)品，強(qiáng)化自身的資金管理信息系統(tǒng)，讓集團(tuán)內(nèi)部形成完善的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，使集團(tuán)內(nèi)部的資金也能完成高效流轉(zhuǎn)以及共享，最大化地減少信息不對(duì)稱情況的出現(xiàn)，使集團(tuán)公司能夠更加精準(zhǔn)實(shí)時(shí)地查詢各分公司的實(shí)際資金現(xiàn)象[7]。

（四）注重結(jié)合方式的創(chuàng)新

無(wú)論是資金集中管理還是全面預(yù)算管理，都是國(guó)企財(cái)務(wù)管理工作中的重要內(nèi)容，具備較強(qiáng)創(chuàng)新性特點(diǎn)，因此在結(jié)合中也要加強(qiáng)創(chuàng)新。國(guó)企必須加快財(cái)務(wù)信息化建設(shè)步伐，尤其是要增加資金投入力度，積極引進(jìn)大數(shù)據(jù)及時(shí)為兩者有效結(jié)合與數(shù)據(jù)順利對(duì)接創(chuàng)造條件。同時(shí)也能找出其中的不足，保證預(yù)算管理方案制定更加科學(xué)合理，保證國(guó)企各項(xiàng)資金得到高效利用。國(guó)企也要在全面預(yù)算管理與金融管理上加強(qiáng)結(jié)合，結(jié)合金融管理要求，不斷對(duì)全面預(yù)算管理方式進(jìn)行調(diào)整，體現(xiàn)其長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性以及融合性等特征，最終構(gòu)建起“價(jià)值鏈”管理模式[8]。國(guó)企通常有著較大的規(guī)模，要想真正落實(shí)全面預(yù)算管理工作，也應(yīng)該建設(shè)資金結(jié)算中心，將其組織、協(xié)調(diào)、落實(shí)等職能體現(xiàn)出來(lái)。在結(jié)合方式創(chuàng)新過(guò)程中，國(guó)企要關(guān)注預(yù)算管理動(dòng)態(tài)化特點(diǎn)，在資金集中統(tǒng)一管理過(guò)程中，不斷提高預(yù)算執(zhí)行效果，為國(guó)企未來(lái)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（五）提高集團(tuán)總部資金控制力量與融資能力

對(duì)集體企業(yè)來(lái)說(shuō)，不同地區(qū)，其政策也有不同，也導(dǎo)致企業(yè)所構(gòu)建的各類管理系統(tǒng)、信息系統(tǒng)以及技術(shù)系統(tǒng)存在著較大的差異，這也會(huì)對(duì)集團(tuán)資金管理產(chǎn)生一定的影響。因此在此背景下，集團(tuán)要實(shí)施分步驟的資金管理共享，要加大資金控制力度，提升總部資金管理水平。此外，資金池之所以稱作為“池”，需要足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備為主要支撐?？偛恳欢ㄒ_展更為精細(xì)化的測(cè)算分析，把握集團(tuán)的資金需求，借助融資權(quán)力的更為統(tǒng)一與集中，保證融資能力的同時(shí)也可以保證現(xiàn)金供應(yīng)的充足。

綜上所述，隨著我國(guó)改革的不斷深化，國(guó)企財(cái)務(wù)管理也面臨著新的要求與更嚴(yán)峻的考驗(yàn)。得益于相關(guān)政策，國(guó)企相繼構(gòu)建了較為完善的全面預(yù)算管理體系，但并未將全面預(yù)算管理和資金集中管理進(jìn)行有機(jī)的融合，且在具體實(shí)施中存在很多困難，對(duì)全面預(yù)算管理持續(xù)性與有效性產(chǎn)生了一定影響。對(duì)此國(guó)企在財(cái)務(wù)管理工作中，必須對(duì)兩者結(jié)合的作用有正確的認(rèn)識(shí)，不斷創(chuàng)新工作方式與手段，為兩者深度結(jié)合創(chuàng)造條件。國(guó)企要提高重視程度，不斷對(duì)評(píng)估體系進(jìn)行優(yōu)化，才能讓自身發(fā)展進(jìn)入新的軌道，各項(xiàng)財(cái)務(wù)資金使用也更加高效。