周昭源

【摘 要】企業(yè)并購后財務協(xié)同管理的目的是要發(fā)揮協(xié)同效應，實現(xiàn)效益最大化目標。近年來，越來越多的企業(yè)選擇并購，主要原因是出于戰(zhàn)略發(fā)展需求，希望通過并購實現(xiàn)快速的規(guī)模擴張，同時實現(xiàn)企業(yè)資源的科學合理配置。在企業(yè)實施并購過程中，衡量并購成功與否的關鍵，并不僅僅是并購協(xié)議的簽訂，還包括并購后的整合，財務協(xié)同管理是企業(yè)并購后的工作重點。本文通過分析企業(yè)并購后財務協(xié)同管理中存在的問題，并針對性地提出應對策略，以供參考。

【關鍵詞】財務協(xié)同;企業(yè)并購;探討

一、緒論

1.研究背景。

近年來，就國際環(huán)境來看，并購現(xiàn)象越來越普遍，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，眾多企業(yè)紛紛選擇并購。不僅如此，在供給側改革推動下，國家也積極鼓勵企業(yè)強強聯(lián)合，以發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，并購后的財務協(xié)同管理是企業(yè)并購戰(zhàn)略實施的主要目的，企業(yè)要在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，擴大企業(yè)規(guī)模，不僅要提升企業(yè)自身的核心競爭力，還要重視并購后的財務協(xié)同管理。

2.研究意義。

對于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展而言，財務管理的重要性不言而喻。因此，在并購整合后，企業(yè)要重視財務協(xié)同管理。本文基于財務整合理論基礎，分析并購之后企業(yè)財務整合的重要性及必要性，明確財務協(xié)同管理的內容框架，細化財務整合的關鍵點，以期為企業(yè)財務協(xié)同管理提供思路指引，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

二、企業(yè)并購后財務協(xié)同管理中存在的問題

1.企業(yè)并購后缺乏財務整合意識。

并購后財務協(xié)同管理是企業(yè)并購工作完成之后的重要任務，但是就當前來看，一些企業(yè)并購后缺乏財務整合意識，即存在“重前輕后”的情況，由此使得并購效果大打折扣。有些企業(yè)針對并購前的調查結果制定出科學的并購方案，但是卻沒有按照并購方案認真執(zhí)行，許多并購中的措施都沒有得到落實，最終造成原本制定的并購方案失效。究其原因，是企業(yè)領導者對并購缺乏重視，認為并購協(xié)議簽訂完成，即并購結束，這給并購后企業(yè)財務協(xié)同管理埋下諸多隱患，最終在并購后出現(xiàn)問題時，無法對問題進行針對性解決，起初的并購目標無法實現(xiàn)，導致并購失敗。

2.財務整合未能與其他整合協(xié)同。

在企業(yè)并購過程中，財務協(xié)同管理的難點是財務整合和其他整合無法實現(xiàn)統(tǒng)一，存在割裂問題。例如，企業(yè)的財務和審計兩大部門。一些能夠為企業(yè)未來發(fā)展創(chuàng)造巨大價值和長遠利益的支撐性部門常常在財務整合的過程中被忽略掉，例如，企業(yè)中的信息技術和法律事務部門等。大多數(shù)企業(yè)在進行財務整合時，與其他部門缺乏溝通交流，導致所獲得的信息量較少，缺乏可利用資源，使得企業(yè)內部的各個部門間財務整合標準沒有進行統(tǒng)一，最終造成企業(yè)財務整合的效率非常低下。

3.缺乏良好的財務管理運行體系。

許多企業(yè)只重視業(yè)務發(fā)展和市場要求，卻對自身企業(yè)的管理制度缺乏重視。有些企業(yè)對原有的財務管理體系并沒有進行改革和完善，只是對一些變化進行微調或者對不同部門的管理人員之間進行簡單調換。企業(yè)沒有明確的提升自身價值的目標，也沒有對財務管理體系進行完善，最終造成企業(yè)并購后財務管理部門工作效率十分低下，無法發(fā)揮出企業(yè)財務管理作用。

4.未對并購后的企業(yè)資本結構進行合理安排。

雖然企業(yè)并購后，不管是規(guī)模，還是總資產(chǎn)，均會大幅增加，但是如果未能及時對負債和資產(chǎn)進行科學合理的籌劃和安排，則可能會給財務整合帶來一定的阻礙。許多企業(yè)在進行財務整合時只對企業(yè)負債和資產(chǎn)進行加總處理，并沒有對其進行整合，最終會使企業(yè)資產(chǎn)負債率持續(xù)升高，運行效率卻始終很低。

三、企業(yè)并購后實現(xiàn)財務協(xié)同管理的有效策略

1.建立健全財務組織，明確財務職能。

組織機構是企業(yè)經(jīng)營活動開展的基礎和保障，是影響財務協(xié)同管理效果的制約因素。在實施并購之后，對于企業(yè)的財務管理機構，要在分析業(yè)務需求的基礎進行設定。如在并購完成之后，可以通過分析被并購企業(yè)的規(guī)模，了解被并購企業(yè)的經(jīng)營之后，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要搭建財務管理機構。倘若并購后的企業(yè)，其類型相對復雜，作為負責人，可以建立結構規(guī)模較大、形式多樣的財務組織結構。反之，并購后的企業(yè)類型較為簡單，企業(yè)財務組織機構可以精簡化設計。總而言之，企業(yè)并購后應結合實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況和企業(yè)性質進行財務組織結構設計。與此同時，企業(yè)應加強員工間的職位分工，避免出現(xiàn)財務崗位出現(xiàn)重復、工作效率低下的問題，讓并購后的企業(yè)各部門間能夠相互監(jiān)督、共同帶動企業(yè)經(jīng)濟效益。

2.完善財務制度和會計核算體系。

在完成并購后，企業(yè)應從實際出發(fā)，在健全內部核算體系的同時進行整合統(tǒng)一，并通過分析財會信息使用人員的實際需求，制度科學的核算方法，明確核算流程。在并購后，要重視強化資金和資產(chǎn)的管控監(jiān)督，實時掌握動態(tài)流向，以避免造成資金損失。此外，在企業(yè)并購后，應重視進一步完善和整合財務系統(tǒng)功能，實現(xiàn)將財務會計和管理會計相結合，以會計報告體系為核心，并基于此增加對經(jīng)營活動的計劃和管控功能，實現(xiàn)事前有預測、事中有管控、事后有分析和核算;企業(yè)可以搭建財務預算系統(tǒng)、財務分析系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)，同時在核算系統(tǒng)中增加預算和計劃完成情況的分析和管控功能，以保障并購后財務管理的一致性。

3.重視企業(yè)財務人員素質培養(yǎng)，發(fā)揮人才優(yōu)勢。

企業(yè)并購過程中人才是基礎。在實施并購之后，不管是并購企業(yè)，還是被并購企業(yè)，在財務機制設置中難免重疊，為保障財務工作的順利進行，要增加大量財務工作者并對財管人才和財務工作崗位進行深入整合。企業(yè)管理者在企業(yè)并購后可以根據(jù)企業(yè)的實際財務管理需求對原有的一些財務崗位進行選擇性保留，同時篩選出原來企業(yè)中綜合素質能力較強的財務人員，從而給企業(yè)并購后的財務工作高效進行提供有力保障。除此之外，還應對財務人員進行定期的專業(yè)培訓，進一步促進并購后的企業(yè)工作人員整體綜合素質能力的提高，給企業(yè)并購后的財務整合提供人才支持。

4.注重資本結構優(yōu)化，強化資產(chǎn)負債整合力度。

在企業(yè)并購之后，資產(chǎn)和負債的整合較為關鍵。為強化整合力度，對于并購各主體的資產(chǎn)和負債，可以先進行分拆，之后再進行優(yōu)化組合。在并購后的財務的協(xié)同管理過程中，較為重要的是資產(chǎn)的整合和負債的整合。企業(yè)在并購后要將并購資產(chǎn)和企業(yè)原有資產(chǎn)進行有機融合，才能讓并購后的企業(yè)提高資產(chǎn)價值，在企業(yè)競爭市場中占據(jù)優(yōu)勢地位，充分發(fā)揮出企業(yè)并購后的財務整合作用，促進企業(yè)長遠穩(wěn)定發(fā)展。為提高企業(yè)中流動資產(chǎn)的使用效率，可以將企業(yè)中的不良資產(chǎn)進行對外出租，保障流動資產(chǎn)的結構和往來賬目。企業(yè)在進行并購后要對資本市場進行充分利用，調整被并購企業(yè)的債務關系，對并購后的企業(yè)資本結構進行優(yōu)化整合，增加資金流入，使并購后的企業(yè)的負債率得以大幅度降低。

5.重視企業(yè)并購后的財務整合。

經(jīng)過并購后的企業(yè)管理層人員應對財務整合進行基本了解并予以重視。企業(yè)可以通過對工作人員的定期培訓和考核選拔來進一步提高財務專業(yè)水平，讓財務人員具有責任意識。除此之外，還可以挑選出財務工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工成立財務整合小組，對并購后的企業(yè)經(jīng)營情況和財務現(xiàn)狀進行分析，制定出適合當前企業(yè)發(fā)展的財務整合方案。除此之外，需要對財務整合小組的內部人員進行任務分工，明確每個工作人的職責和權力，同時，企業(yè)應為財務整合小組提供專業(yè)設備支持，進一步促進企業(yè)財務整合效率的提高。

6.進行企業(yè)內部改革和全面整合。

為減少企業(yè)并購后財務整合的工作量，可以向先前考察目標并購企業(yè)的工作人員了解并購之前的企業(yè)財務情況，同時可以依據(jù)并購之前的調查報告，對企業(yè)并購前的企業(yè)組織結構和業(yè)務方面進行了解。但是，這些企業(yè)并購之前的資料比較片面，不能凸顯出并購后可能會出現(xiàn)的財務問題，因此，相關人員還應對并購后的企業(yè)進行深入考察分析。企業(yè)并購后的財務整合應與企業(yè)各個部門進行溝通合作，在財務整合后要推進企業(yè)信息化的建設，加強部門之間的聯(lián)系，實現(xiàn)并購后企業(yè)各部門共享內部數(shù)據(jù)。如對于財務環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、庫存環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等的業(yè)務數(shù)據(jù)，可以進行數(shù)據(jù)整合，將整合后的信息錄入企業(yè)信息管理平臺，使得企業(yè)并購后能夠進行部門間的協(xié)調合作，進而促進企業(yè)內部的深化改革。

7.實現(xiàn)財務管理制度的統(tǒng)一。

從企業(yè)財務工作角度出發(fā)，良好的企業(yè)管理制度體系可以在財務管理工作中起到很好的帶動和規(guī)范標準作用。企業(yè)在并購后應從多方面對財務管理體系進行規(guī)范和統(tǒng)一，例如健全預算管理體系，完善內部控制管理體系，對資金管理體系進行統(tǒng)一等。與此同時，企業(yè)應順應科技時代的發(fā)展，學會結合現(xiàn)代科技手段，可以利用人工智能技術和互聯(lián)網(wǎng)技術進行智能做賬，并對企業(yè)并購后的資金流動進行實時監(jiān)督和嚴格把控。

8.增強企業(yè)并購后存量資產(chǎn)的整合。

監(jiān)督部門應加強企業(yè)并購后的監(jiān)督工作，促進企業(yè)并購后落實財務管理工作并進行高效的財務整合工作，進一步解決企業(yè)存量流失問題。企業(yè)并購后存量資產(chǎn)整合可以從兩個方面入手，一方面，國家相關部門應根據(jù)不同行業(yè)的情況針對性地設置負債標準線，對負債總額超過行業(yè)負債標準線的企業(yè)進行資產(chǎn)把控，深入解決企業(yè)并購后的債務問題。同時為提高企業(yè)管理人員的責任意識，要制定科學合理的考核制度對工作人員進行實時考察。除此之外，企業(yè)如果超過國家制定的管控線，則需要對企業(yè)投資進行嚴格把控管理，應突出企業(yè)的主業(yè)，減少非主業(yè)投資。另一方面，企業(yè)應在并購前對并購后的企業(yè)發(fā)展目標要有明確規(guī)劃?？梢愿鶕?jù)企業(yè)發(fā)展目標對利用率較低、不能滿足企業(yè)需求的產(chǎn)業(yè)進行科學處理，在進行產(chǎn)業(yè)處理時要合理安排好員工的工作。除此之外，利用信息平臺對企業(yè)經(jīng)營和管理存在的風險問題進行實時監(jiān)控，避免給企業(yè)發(fā)展帶來負面影響。

四、結論

綜上所述，企業(yè)領導者在企業(yè)并購后應對財務整合進行重點關注，確定整合環(huán)節(jié)的關鍵點，促進并購后的財務管理科學化、高效率進行，讓并購后的企業(yè)可以擁有核心競爭力，在競爭市場中獲得優(yōu)勢地位。

········參考文獻·····················

[1]戴阿芬.企業(yè)并購后的財務整合與協(xié)同效應研究[J].企業(yè)改革與管理，2015，（8）：115.

[2]李哲莉.企業(yè)并購后財務整合實踐及問題研究[J].中國集體經(jīng)濟，2019，601（17）：130-132.

（作者單位：廣東省廣新控股集團有限公司）