冉濤

百思買前首席執(zhí)行官休伯特·喬利所著的《商業(yè)的核心》講述了他如何帶領(lǐng)百思買實現(xiàn)六年的連續(xù)增長。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一家傳統(tǒng)零售巨頭擺脫業(yè)績下滑的魔咒，具有時代意義。經(jīng)營良好的企業(yè)，有的只是趕上了時代紅利的風口。能實現(xiàn)逆勢增長的傳統(tǒng)企業(yè)，一定是修煉了異于常人內(nèi)功的優(yōu)秀企業(yè)，它的成功不是偶然，而是必然。

當休伯特·喬利接手百思買時，美國大公司CEO的慣常做法是想方設(shè)法提升股價。只要利潤得到大幅改善，就能實現(xiàn)這一目標，最簡單有效的方法就是削減開支和全球裁員。這樣華爾街就可以立刻看到成效。休伯特·喬利沒有那樣做，他上任的第一件事就是花幾天時間去一家百思買門店實習，開展現(xiàn)場調(diào)研，與員工、店長一起工作，以便了解到底是什么讓百思買出現(xiàn)嚴重虧損。他發(fā)現(xiàn)當消費者來購物時，店員只顧聊天，沒人主動迎接并做產(chǎn)品介紹。因此，消費者只把百思買門店當作體驗店，很多人體驗了一下，就到網(wǎng)上購物了。他還發(fā)現(xiàn)門店的商品陳列組合很多年沒有改變，銷量最高的手機只占營業(yè)面積的4%，而銷量很低的白色家電卻占了很大面積。

因此，休伯特·喬利開出的拯救百思買的藥方就是以人為本，讓每個人都找到工作的意義。這太出乎意料了。從人開始，真的可以挽救一個瀕臨倒閉的巨頭嗎？他就是這樣做的。他的理由是，很多管理理念都源自“泰勒時代”的人性假定，即工作只是謀生手段，而人根本就不喜歡工作，因此，管理就是制定目標、安排工作、嚴格考核、獎懲到位，這樣員工就會為了養(yǎng)家糊口而工作。事實真的如此嗎？一個找不到工作意義的人，能夠?qū)⒆约鹤畲蟮臒崆楹蛣?chuàng)造力釋放出來嗎？能夠用自己的熱情感染客戶，從而快速成交嗎？能夠突破法律規(guī)定的限定加班嗎？當然不能。因此，百思買缺乏的不是管理、不是績效，而是員工對工作的激情。如何激發(fā)人的魔力就是《商業(yè)的核心》的核心思想。

事實是最好的證明，休伯特·喬利成功了。在他的引領(lǐng)下，百思買取得了驚人的成就。他也充分驗證了自己的管理理念——人是企業(yè)經(jīng)營管理最重要的變量。

因為工作的關(guān)系，我接觸了非常多的中國民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)有一些老板還是很固執(zhí)地認為，企業(yè)應(yīng)建立一套嚴密的數(shù)據(jù)管理體系，對每個崗位的績效進行獨立、不依賴于人的評價，管理系統(tǒng)每月自動算出績效得分，然后根據(jù)得分進行獎懲。在他們的眼中，員工不過是機械執(zhí)行公司指令的螺絲釘。這簡直大錯特錯。

我對很多老板反復(fù)講過：華為沒有崗位說明書管理制度，卻可以做到20萬人的規(guī)模，而整天醉心于明確崗位職責的很多企業(yè)的人員規(guī)模，卻難以擴大并保持穩(wěn)定;華為沒有復(fù)雜的不依賴于人的績效考核體系，卻可以做到9000億元的營收，而醉心于把績效當作神器的很多企業(yè)，無論如何，都擺脫不了業(yè)績徘徊不前的困局。因此，管理制度的先進無法彌補人才匱乏、干部不勝任等造成的短板。人是一切管理的根本。

這一點也是我一直堅持并為之奮斗的理念。華為的成功和我親歷的過程，讓我深刻認知到人是企業(yè)經(jīng)營管理最重要的變量，解決了人的問題，其他問題都會迎刃而解。可人的問題又是最大的難題，因此，老板一定要練就一雙伯樂眼，善于發(fā)現(xiàn)那些潛力巨大的人才，給他們施展才華的舞臺和機遇。

四年前，我創(chuàng)辦了百森智投——一家致力于幫助更多企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)增長的人力資源管理咨詢公司。根據(jù)我提出的“445”人才評估模型（干部勝任的4層站位、4項基本能力和5項基本素質(zhì)），百森智投對60多家企業(yè)客戶的幾千名管理者進行了一對一人才評估，結(jié)果發(fā)現(xiàn)按照華為的領(lǐng)軍人才五項基本素質(zhì)的錄用標準，僅有1.5%的人達標。這就是很多企業(yè)雖然學(xué)習華為的各種管理制度，卻無法成為下一個華為的最大原因。

當我苦苦思考如何證明自己的觀點時，休伯特·喬利在百思買的成功實踐正好印證了我的判斷?？梢?，真理就在手中，干就對了。

（本文為《商業(yè)的核心》之推薦序，標題為編者所加;編輯：臧博）