王 潔

(內(nèi)蒙古交通投資(集團(tuán))有限責(zé)任公司，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010010)

1 集團(tuán)概況

IMCI集團(tuán)是經(jīng)內(nèi)蒙古自治區(qū)人民政府批準(zhǔn)成立的大型正廳級國有獨(dú)資公司，國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類為租賃與商務(wù)服務(wù)業(yè)中的投資與資產(chǎn)管理，經(jīng)營范圍是從事由政府投資的鐵路、航空、港口、公路、能源、管道運(yùn)輸和其他交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目的投融資、建設(shè)和經(jīng)營管理。公司成立于2013年，注冊資本109億元，2016年變更成為集團(tuán)公司，2021年集團(tuán)實(shí)收資本150億元，資產(chǎn)規(guī)模300億元。目前，集團(tuán)公司擁有員工800余人，共投資24家所屬企業(yè)，其中全資公司7家，控股公司6家，參股公司11家。2018年集團(tuán)入選國務(wù)院國資委國企改革“雙百行動”企業(yè)，并被確定為內(nèi)蒙古自治區(qū)國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)之一。

2 環(huán)境分析

2.1 外部環(huán)境分析

隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的持續(xù)深化，傳統(tǒng)的生活方式和價值觀念不斷地被新概念、新思想、新理論、新方法所替代。人工智能、社交媒體、電商網(wǎng)購、在線支付已經(jīng)徹底地改變了傳統(tǒng)的消費(fèi)觀念。國家通過不斷優(yōu)化財政支出結(jié)構(gòu)，加大中央對地方一般性轉(zhuǎn)移支付，提高財政支出的公共性、普惠性，加大對惠企利民項(xiàng)目和中西部地區(qū)的財力支持，更多向創(chuàng)新驅(qū)動、市縣基層、基本民生等領(lǐng)域傾斜。

2019年9月，中共中央、國務(wù)院印發(fā)《交通強(qiáng)國建設(shè)綱要》，要求牢牢把握交通“先行官”定位，適度超前推動交通發(fā)展由追求速度規(guī)模向更加注重質(zhì)量效益轉(zhuǎn)變，由各種交通方式相對獨(dú)立發(fā)展向更加注重一體化融合發(fā)展轉(zhuǎn)變，由依靠傳統(tǒng)要素驅(qū)動向更加注重創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)變。把握科技創(chuàng)新、智慧引領(lǐng)，完善基礎(chǔ)設(shè)施布局，建設(shè)立體互聯(lián)交通網(wǎng)絡(luò)，提升運(yùn)輸服務(wù)的便捷舒適、經(jīng)濟(jì)高效。利用現(xiàn)代化綜合交通體系，支撐中國特色社會主義現(xiàn)代化建設(shè)。

2.2 內(nèi)部條件分析

集團(tuán)實(shí)收資本的主要來源為地方財政資金撥付的注冊資本金，近年來實(shí)收資本得到迅猛增長，年均增長率達(dá)22%。集團(tuán)實(shí)收資本的形式主要為貨幣資金，隨著交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目的不斷落地，項(xiàng)目投資款將持續(xù)地以貨幣資金形式撥付到集團(tuán)形成實(shí)收資本，預(yù)計未來實(shí)收資本的年增長率將遠(yuǎn)高于目前水平。

集團(tuán)授信額度高，負(fù)債程度較低，集團(tuán)各年資產(chǎn)負(fù)債率均低于35%，遠(yuǎn)低于50%～70%之間的行業(yè)平均水平。國有企業(yè)中投資公司全行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率的優(yōu)秀值為54%，參考該指標(biāo)，集團(tuán)擁有20%左右的負(fù)債空間?；谄髽I(yè)自身資金較為充裕、資產(chǎn)狀況良好，集團(tuán)具備進(jìn)一步融資擴(kuò)張和更好地利用財務(wù)杠桿的能力，預(yù)計未來能更好地發(fā)揮融資平臺屬性。

3 SWOT戰(zhàn)略分析

防御型戰(zhàn)略是基于集團(tuán)在自身的劣勢大于優(yōu)勢，且面臨較強(qiáng)的外部威脅的情況下，企業(yè)應(yīng)選擇的發(fā)展戰(zhàn)略。在防御型戰(zhàn)略下，集團(tuán)需要集中必須發(fā)展的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，推動所屬企業(yè)協(xié)同發(fā)展，大力節(jié)約成本，提升盈利能力，放棄未來規(guī)?；臄U(kuò)張發(fā)展模式。目前，集團(tuán)優(yōu)勢較為突出，劣勢可以補(bǔ)足，所以不適合選擇防御型戰(zhàn)略。

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是基于集團(tuán)在自身的劣勢大于優(yōu)勢，且迎來較大的外部發(fā)展機(jī)會的情況下，企業(yè)應(yīng)選擇的發(fā)展戰(zhàn)略。在扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下，要求集團(tuán)不再大規(guī)模投資現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，而是適時利用外部機(jī)會投資新業(yè)務(wù)，逐步建立市場化運(yùn)營模式。結(jié)合目前集團(tuán)投資交通基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的核心業(yè)務(wù)的情況，集團(tuán)不適合放棄現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因此扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不適合集團(tuán)發(fā)展。

表1 SWOT矩陣分析

增長型戰(zhàn)略是基于集團(tuán)在自身的優(yōu)勢大于劣勢，且擁有較大的外部發(fā)展機(jī)會的情況下，企業(yè)應(yīng)選擇的發(fā)展戰(zhàn)略。在增長型戰(zhàn)略下，集團(tuán)應(yīng)集中資源優(yōu)勢發(fā)展交通投資核心產(chǎn)業(yè)，擴(kuò)大交通領(lǐng)域發(fā)展空間及規(guī)模。就短期發(fā)展目標(biāo)來看，增長型戰(zhàn)略適合集團(tuán)目前集中資源優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，但從長期發(fā)展目標(biāo)來看，集團(tuán)需要克服外部威脅，增強(qiáng)集團(tuán)市場化競爭能力，增加集團(tuán)長期可持續(xù)發(fā)展能力，因此，增長型戰(zhàn)略不適合集團(tuán)長期發(fā)展目標(biāo)和定位。

多元型戰(zhàn)略是基于集團(tuán)在自身的優(yōu)勢大于劣勢，且面臨較大的外部威脅的情況下，企業(yè)應(yīng)選擇的發(fā)展戰(zhàn)略。在多元型戰(zhàn)略下，集團(tuán)應(yīng)在維持交通投資核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展的情況下，利用自身資源優(yōu)勢，積極探索金融、資產(chǎn)管理等新的發(fā)展領(lǐng)域，通過投資、并購等方式延伸產(chǎn)業(yè)鏈、拓展產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，增強(qiáng)盈利能力和市場競爭力。該戰(zhàn)略適應(yīng)集團(tuán)以核心產(chǎn)業(yè)為主，以重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向的高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展，因此集團(tuán)應(yīng)選擇多元型發(fā)展戰(zhàn)略。

4 戰(zhàn)略選擇

IMCI集團(tuán)是基于政府行政使命建立的企業(yè)，集團(tuán)存在的微觀目的是構(gòu)建交通基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域網(wǎng)絡(luò)，宏觀目的是以交通建設(shè)促進(jìn)區(qū)域社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展。集團(tuán)作為內(nèi)蒙古自治區(qū)綜合交通投融資主體和綜合交通建設(shè)主力軍，核心任務(wù)應(yīng)始終圍繞交通領(lǐng)域，推進(jìn)立體交通網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，承接區(qū)域交通投資建設(shè)的功能性任務(wù)，落實(shí)區(qū)域立體綜合交通戰(zhàn)略，推動內(nèi)蒙古自治區(qū)交通網(wǎng)絡(luò)布局的完善，鞏固并提升地區(qū)樞紐價值，支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展。集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)是：圍繞國有資本投資公司改革試點(diǎn)，通過體制機(jī)制改革，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式和贏利模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型升級。集團(tuán)戰(zhàn)略定位是：地方交通基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域國有資本整合平臺。

依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略定位，集團(tuán)未來的發(fā)展應(yīng)基于“確保核心產(chǎn)業(yè)，謀求多元發(fā)展”的要求，打造多產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展格局，因此集團(tuán)應(yīng)當(dāng)選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略。在未來5～15年，不斷由交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的單一發(fā)展，向以交通基礎(chǔ)設(shè)施投融建運(yùn)管為核心，金融服務(wù)、資產(chǎn)管理領(lǐng)域?yàn)橹攸c(diǎn)的多元化發(fā)展，充分發(fā)揮自身資產(chǎn)、資源、資金優(yōu)勢，規(guī)避自身產(chǎn)業(yè)單一、盈利單一、競爭力不足的劣勢，抓住國家和地區(qū)發(fā)展機(jī)遇，克服經(jīng)濟(jì)周期和發(fā)展不均衡威脅，執(zhí)行符合自身特點(diǎn)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)應(yīng)當(dāng)對標(biāo)國內(nèi)頂尖的大型國有投資集團(tuán)，由個別交通領(lǐng)域向多維度交通樞紐發(fā)展，由行政化職能向市場化職能轉(zhuǎn)變，由相關(guān)多元化向不相關(guān)多元化發(fā)展。

IMCI集團(tuán)成立晚于國內(nèi)同行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)，若采取保守的傳統(tǒng)發(fā)展模式，很難跟上國內(nèi)同領(lǐng)域的發(fā)展步伐。集團(tuán)只有通過科學(xué)的規(guī)劃、穩(wěn)健的經(jīng)營和跨越式的發(fā)展，不斷豐富業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營方式、發(fā)展區(qū)域，吸取同行業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)積累后發(fā)優(yōu)勢，才能實(shí)現(xiàn)市場化高速發(fā)展，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，集團(tuán)在實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略過程中，需要樹立全局意識，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同配置，增強(qiáng)業(yè)務(wù)資源共享能力，實(shí)現(xiàn)融資業(yè)務(wù)與投資業(yè)務(wù)合作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上游與產(chǎn)業(yè)鏈下游合作，實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同與產(chǎn)能配置合作，并最終促進(jìn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

5 戰(zhàn)略實(shí)施保障措施

5.1 深化綜合改革

以“國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)”和“雙百改革試點(diǎn)企業(yè)”為契機(jī)，充分利用企業(yè)被賦予的投資經(jīng)營自主權(quán)、改革自主權(quán)，全面深化推進(jìn)綜合改革，在市場化經(jīng)營機(jī)制、混合所有制改革及資產(chǎn)證券化等方面取得突破，多措并舉，發(fā)揮改革合力。

5.2 優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)

集團(tuán)應(yīng)當(dāng)以黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層為優(yōu)化主體，構(gòu)建運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)有效、治理有效制衡、權(quán)責(zé)相應(yīng)對等的法人治理結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制，充分發(fā)揮集團(tuán)黨委的核心領(lǐng)導(dǎo)作用、董事會的統(tǒng)籌決策作用、監(jiān)事會的檢查監(jiān)督作用、專項(xiàng)職能委員會的事前審議作用、經(jīng)理層的運(yùn)營管理作用。

5.3 完善管控體系

集團(tuán)建立以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營效益為主的企業(yè)管控模式，重點(diǎn)通過公司治理對投資的所屬企業(yè)行使股東權(quán)利。集團(tuán)通過對所屬企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃和經(jīng)營效益制定，以財務(wù)預(yù)算、決算推進(jìn)集團(tuán)運(yùn)營管控，以績效考核評價、審計監(jiān)督檢查推進(jìn)監(jiān)督職能。通過規(guī)范制度、重塑組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化集團(tuán)總部戰(zhàn)略布局、資源整合、資本運(yùn)作、監(jiān)督考核為主的職能，建立精干、規(guī)范、高效的組織機(jī)構(gòu)和決策體系，打造“小總部大產(chǎn)業(yè)”管控模式，提高集團(tuán)運(yùn)營效率。

5.4 防范企業(yè)風(fēng)險

持續(xù)深化全面風(fēng)險管理工作，健全風(fēng)險防范機(jī)制，根據(jù)不同類型的風(fēng)險，科學(xué)施策、精準(zhǔn)發(fā)力、逐一化解。不斷增強(qiáng)集團(tuán)依法治企的能力，嚴(yán)格履行法律事務(wù)審核程序，有效防范企業(yè)法律風(fēng)險。建立風(fēng)險控制體系，促進(jìn)集團(tuán)公司的風(fēng)險防控手段逐漸由事后風(fēng)險化解向事中風(fēng)險控制，并最終向事前風(fēng)險防范轉(zhuǎn)移。

6 結(jié)束語

IMCI集團(tuán)作為地方交通基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域國有資本整合平臺，在面臨前所未有的發(fā)展機(jī)遇和不可避免的成長困境時，如何充分利用自身優(yōu)勢培育贏利增長點(diǎn)，促進(jìn)集團(tuán)健康、穩(wěn)定、持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，是集團(tuán)確定發(fā)展戰(zhàn)略的根本。從宏觀環(huán)境形勢和行業(yè)發(fā)展趨勢來看，未來集團(tuán)需要緊緊圍繞建設(shè)現(xiàn)代化綜合立體交通系統(tǒng)的任務(wù)，充分發(fā)揮市場化經(jīng)營的主動性，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，保障企業(yè)良好運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。從集團(tuán)自身環(huán)境條件和發(fā)展?jié)摿砜矗磥砑瘓F(tuán)需要不斷深化改革、優(yōu)化治理，充分調(diào)動企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力，提升集團(tuán)整體實(shí)力。