趙文亮

（銅陵有色銅冠房地產(chǎn)集團有限公司，安徽 銅陵 244000）

0 引言

近年來，國家推行國企改革3年行動，要求做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)，但是由于歷史問題、機制等原因，一些國有物業(yè)企業(yè)市場化程度不高、經(jīng)營負擔較重甚至虧損，亟須進行管理提升。金某物業(yè)企業(yè)是某省屬集團公司的三級子企業(yè)，成立于1998年，但由于歷史因素，基礎(chǔ)較為薄弱，管理理念落后，多年處于虧損狀態(tài)。對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行的管理方法，也是深受企業(yè)歡迎的有效管理方法，通過對標管理能夠有效促進企業(yè)管理提升[1]。金某物業(yè)近年來運用對標管理理念，對標業(yè)界先進企業(yè)，在經(jīng)營理念、體制機制、業(yè)務(wù)管理和多元經(jīng)營等各環(huán)節(jié)，尋找差距，學習先進管理經(jīng)驗，提升物業(yè)服務(wù)水平，拓展多元經(jīng)營業(yè)務(wù)，切實提高服務(wù)價值和創(chuàng)造力，提升了企業(yè)創(chuàng)效能力和綜合競爭力。該物業(yè)企業(yè)的管理實踐，具有較強的代表性，以金某物業(yè)企業(yè)為例，研究分析對標管理對物業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理的優(yōu)化提升。

1 實施背景

貫徹落實國企改革三年行動，健全市場化機制，消滅虧損，促進國有資本保值增值，增強企業(yè)競爭力、創(chuàng)新力、抗風險能力，金某物業(yè)推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、消滅虧損勢在必行。同時，行業(yè)市場及政策環(huán)境的變化也為金某物業(yè)轉(zhuǎn)型升級創(chuàng)造了條件。當前，我國社會主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾，而物業(yè)服務(wù)品質(zhì)影響著人民對美好生活的切身感受，因此亟須提升服務(wù)品質(zhì)。《中華人民共和國物權(quán)法》、新《物業(yè)管理條例》及部分城市針對物業(yè)管理政策的相繼出臺，使得物管行業(yè)政策環(huán)境不斷優(yōu)化，保障了物管行業(yè)的健康發(fā)展。國有物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)抓住發(fā)展機遇，提升內(nèi)部經(jīng)營管理，贏得市場。

金某物業(yè)雖然成立時間較早，但是由于各種原因，企業(yè)現(xiàn)狀不容樂觀，如果純粹靠自我摸索發(fā)展，不僅時間較長，彎路多，還成效不明顯，不符合國企改革3年行動精神要求，因此運用對標管理方法對企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)化提升，是金某物業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的必由之路。

2 主要做法

2.1 開展對標調(diào)研，形成明確的轉(zhuǎn)型升級發(fā)展思路

開展對標管理首要是選擇標桿，結(jié)合企業(yè)實際、標桿企業(yè)行業(yè)地位等多種因素進行合理確定[2]。金某物業(yè)結(jié)合自身國有傳統(tǒng)物業(yè)的特點，先后考察了省內(nèi)一家國有物業(yè)公司和一家頭部物業(yè)公司。通過對兩個單位的考察和深入交流，結(jié)合企業(yè)自我診斷，最終選擇該頭部物業(yè)企業(yè)作為標桿單位。通過對標交流，金某物業(yè)了解到目前行業(yè)經(jīng)營的特點、模式，以及企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標：①要做大物管規(guī)模；②要發(fā)展多元經(jīng)營業(yè)務(wù)。在頭部物業(yè)公司的收入構(gòu)成中，物業(yè)費收入占比較小，大部分收入來自超市、中介、旅游、醫(yī)療養(yǎng)老等多元收入。大運營管理模式是物業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理的趨勢，金某物業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須走這個模式。最終，金某物業(yè)確定了立足上級集團內(nèi)部資源，大力拓展內(nèi)外物管市場，改善優(yōu)化內(nèi)部管理機制，提高物業(yè)服務(wù)品質(zhì)，把握顧客資源，并在此基礎(chǔ)上開展超市零售團購、維修等多元經(jīng)營業(yè)務(wù)，進而做大、做優(yōu)、做強的轉(zhuǎn)型升級發(fā)展思路。

2.2 積極整合上級集團內(nèi)部物管及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)和人力資源

2.2.1 積極整合上級集團內(nèi)部物管及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，為轉(zhuǎn)型升級提供業(yè)務(wù)支持

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級要結(jié)合自身實際，充分辨識和運用各方資源，促進轉(zhuǎn)型升級成功[3]。上級集團的支持是金某物業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)成功轉(zhuǎn)型升級的重要保障，金某物業(yè)積極主動制定業(yè)務(wù)整合方案提交上級集團：①通過集團層面出臺物業(yè)整合政策，具體由金某物業(yè)積極與廠礦單位洽談協(xié)商物管業(yè)務(wù)；②為所屬金某超市（分公司）爭取到集團內(nèi)部員工“三節(jié)”福利超市團購業(yè)務(wù)。

2.2.2 妥善做好上級集團富余人員轉(zhuǎn)崗安置工作

金某物業(yè)上級集團內(nèi)部礦山單位因為智能化水平提高、生態(tài)環(huán)保問題或資源枯竭等原因出現(xiàn)了人員富余情況，金某物業(yè)積極與集團內(nèi)部廠礦單位聯(lián)系，安置富余人員填補人力空缺。歷經(jīng)3年時間，順利安置了11批近500名轉(zhuǎn)崗人員。為做好轉(zhuǎn)崗人員安置和隊伍穩(wěn)定，該企業(yè)采取了一系列措施來做好人員安置工作。

各轉(zhuǎn)崗人員輸出的單位派駐1或2名專管員配合做好本單位轉(zhuǎn)崗人員管理，部分單位根據(jù)需要安排兼職黨支部書記參與管理。培訓幫助轉(zhuǎn)崗人員扭轉(zhuǎn)角色；對每批轉(zhuǎn)崗過來的員工均進行為期2個月的崗前軍事和理論培訓，還組織轉(zhuǎn)崗培訓人員到市較好物業(yè)單位進行參觀學習。充分尊重轉(zhuǎn)崗人員意愿，結(jié)合員工特長，合理安排轉(zhuǎn)崗人員工作。拓展項目增加工作崗位，針對崗位不足的情況，積極拓展物業(yè)管理項目、設(shè)立維修隊、開設(shè)金某超市等措施增加安置崗位。在對轉(zhuǎn)崗人員的崗位安排上，充分考慮員工的家庭住址，使得轉(zhuǎn)崗人員能夠?qū)崿F(xiàn)“家門口就業(yè)”，提高轉(zhuǎn)崗人員隊伍穩(wěn)定和工作積極性。給予充分的成長空間，提高轉(zhuǎn)崗人員歸屬感，實施公開競聘，鼓勵轉(zhuǎn)崗人員積極參與，使轉(zhuǎn)崗人員能夠在企業(yè)實現(xiàn)職務(wù)晉升和待遇提高。

2.3 大力推行制度改革，為轉(zhuǎn)型升級提供內(nèi)生動力

2.3.1 優(yōu)化內(nèi)部組織機構(gòu)及崗位設(shè)置

金某物業(yè)原有組織機構(gòu)及崗位設(shè)置較為傳統(tǒng)簡單，為“綜合辦+物管處”的組織機構(gòu)，還存在管理粗放、職責不清、崗位不明的現(xiàn)象，不能適應(yīng)市場化發(fā)展需要。為實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級目標，該企業(yè)首先積極建立市場化體制機制，對標頭部物業(yè)機構(gòu)及崗位設(shè)置體系，建立“職能部門+物業(yè)項目部”的組織機構(gòu)，設(shè)綜合部、工程部、品質(zhì)部、財務(wù)部、多元經(jīng)營部、市場拓展部（長期規(guī)劃），對職能管理權(quán)限和責任進行了優(yōu)化，使得職能健全、分工合理、權(quán)責分明；將物管處整合成立了物管項目部，使項目部效益切實與服務(wù)品質(zhì)和物業(yè)費收繳率掛鉤；崗位設(shè)置也參考標桿企業(yè)進行設(shè)置，優(yōu)化客服、保安、保潔、維修四大塊崗位設(shè)置，建立了崗位層級，為員工發(fā)展提供了通道。強化多元經(jīng)營，增設(shè)工程維修隊、成立超市（分公司）等。

2.3.2 開展崗位公開競聘，實現(xiàn)管理人員能上能下

（1）優(yōu)化崗位薪酬設(shè)置。在機構(gòu)和崗位設(shè)置優(yōu)化的基礎(chǔ)上，金某物業(yè)開展了崗位評估及定薪工作，設(shè)置各崗位薪酬水平，縱向定級、橫向設(shè)寬幅，如職能部門負責人、項目部經(jīng)理定為業(yè)務(wù)主辦待遇，績效獎金則根據(jù)物管面積設(shè)置每年2萬～3萬元的不同區(qū)間獎金基數(shù)。

（2）開展崗位聘任工作。在定崗定薪的基礎(chǔ)上，金某物業(yè)開展了崗位聘任工作，將關(guān)鍵崗位如職能部門負責人、項目部經(jīng)理和副經(jīng)理、超市店長、超市副經(jīng)理等拿出來在全公司范圍內(nèi)開展公開競聘工作，金某物業(yè)職工、轉(zhuǎn)崗人員均可報名參加，未能競聘上的則失去原物管處主任崗位。崗位公開競聘，只看重員工能力、素質(zhì)，不唯學歷、身份、資歷，大大提高了員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，且競聘成功的實施任期制和契約化管理，每屆任期2年，試用期2個月。自2018年下半年起舉辦公開競聘項目部經(jīng)理2期、項目部副經(jīng)理1期、超市店長2期、超市副經(jīng)理兼店長1期，選拔出了一批優(yōu)秀的基層管理人員。共有50多人參與應(yīng)聘，20多人上崗（其中13名轉(zhuǎn)崗人員）。

2.3.3 加大績效考核力度，鼓勵多勞多得，實現(xiàn)員工收入能高能低

在上述基礎(chǔ)上，金某物業(yè)重新完善了內(nèi)部考核管理辦法，開展組織績效考核、全員績效考核，加大收入分配制度改革，使得收入向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀物業(yè)和一線崗位傾斜，加大考核力度，促進人均效能提升。物業(yè)項目部人員績效獎金與物業(yè)小區(qū)規(guī)模、收費目標完成比例、收費水平、品質(zhì)得分等進行掛鉤考核；超市店長與超市收入、超市損耗情況進行掛鉤考核，超市副經(jīng)理必須兼任超市店長，去行政化，收入大部分與店面收入掛鉤；維修隊收入與外部業(yè)務(wù)創(chuàng)收掛鉤，鼓勵員工超收創(chuàng)收、多勞多得，提高服務(wù)品質(zhì)。通過績效激勵的導向作用，成功激勵了員工干事創(chuàng)業(yè)，使得金某物業(yè)人均效率、人均收入都有較大幅度提升。

2.3.4 強化員工管理，優(yōu)勝劣汰

對于不能適應(yīng)金某物業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展要求的員工全部劣汰。對于不服從管理、嚴重違章違紀的人員予以清退。據(jù)統(tǒng)計，該企業(yè)累計退回了50多名轉(zhuǎn)崗人員、辭退了1名員工。

2.4 推動標準化建設(shè)實施流程再造，提高服務(wù)品質(zhì)

2.4.1 建立健全服務(wù)標準，為物業(yè)服務(wù)標準化運作提供制度支持

金某企業(yè)對標頭部物業(yè)公司，在標桿企業(yè)服務(wù)標準的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際，建立健全了《金某物業(yè)服務(wù)標準》，規(guī)范了物業(yè)管理拓展、交接及相關(guān)工作開展流程，完善了保安、保潔、維修、客服及經(jīng)理相關(guān)職責、工作標準、有關(guān)事情頻次及考核要求等內(nèi)容，明確了各個業(yè)態(tài)物業(yè)管理品質(zhì)要求，對物業(yè)工作流程進一步進行再造和優(yōu)化。為保障制度落地，該企業(yè)自2020年標準實施起，分批次對全體員工進行集中培訓，并在工作中強化日常學習，保證每位員工對照標準執(zhí)行和落地，還將標準履行情況作為項目部獎懲考核的重要內(nèi)容。

2.4.2 開展內(nèi)外業(yè)務(wù)對標管理，提高服務(wù)品質(zhì)

（1）開展外部業(yè)務(wù)對標。組織項目部經(jīng)理、維修、保安到標桿單位物業(yè)同崗位進行管理實踐對標學習。為提升保安、保潔、客服等崗位服務(wù)品質(zhì)，建設(shè)“紅色物業(yè)”，組織人員到市內(nèi)優(yōu)秀物業(yè)項目進行對標學習。積極安排員工參加省市物業(yè)行業(yè)崗位技能競賽，多位員工獲評獎項。

（2）開展內(nèi)部業(yè)務(wù)對標。以市物業(yè)行業(yè)評選為契機，積極打造品牌示范區(qū)，將做得比較好的項目部等樹立為內(nèi)部項目標桿，組織內(nèi)部各項目進行對標學習、對標找差、持續(xù)改進趕超標桿，推動物業(yè)管理水平再升級。

2.5 開展多元經(jīng)營提升物業(yè)企業(yè)“造血”功能

2.5.1 用心服務(wù)，把握和經(jīng)營戰(zhàn)略資源，開展多元經(jīng)營

物業(yè)服務(wù)項目的客戶資源是其開展多元經(jīng)營的基礎(chǔ)和戰(zhàn)略資源，其多元化的經(jīng)營都是圍繞客戶資源和群體來開展實現(xiàn)的。通過打造優(yōu)質(zhì)的物業(yè)服務(wù)，贏得了業(yè)主的信任，實現(xiàn)對各個物業(yè)客戶資源的滿意服務(wù)，進而在此資源的基礎(chǔ)上增加與多元經(jīng)營相關(guān)供方談判的籌碼，既為客戶提供了便利，又給企業(yè)帶來了收益。

2.5.2 加快拓展超市業(yè)務(wù)，增收創(chuàng)收

金某物業(yè)分批次開設(shè)超市店面，首先在管理水平較高的物業(yè)小區(qū)景尚花園店開設(shè)第一個門店，進而在其他物業(yè)小區(qū)附近增設(shè)店面，擴大經(jīng)營覆蓋范圍。充分依托上級集團及物管小區(qū)客戶資源，在超市經(jīng)營過程中，與多元經(jīng)營相關(guān)供方談判，降本增效。與物業(yè)費收繳聯(lián)動，開展“繳物業(yè)費送積分”活動，既提高了物業(yè)費收繳率又增加了超市收入。

該企業(yè)金某超市積極承接上級集團辦公用品、扶貧物資業(yè)務(wù)，逐步成為上級集團內(nèi)部的員工福利供應(yīng)平臺，這為金某物業(yè)超市業(yè)務(wù)的發(fā)展注入了一劑強心劑。該企業(yè)也積極提供給更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，通過服務(wù)贏得戰(zhàn)略顧客的信賴。

2.5.3 成立維修隊，內(nèi)降成本提品質(zhì)，外拓市場創(chuàng)收益

組織有維修技能員工成立維修隊，維修業(yè)務(wù)范圍為金某物業(yè)內(nèi)外業(yè)務(wù)，既減少了聘請第三方維修費用，又可以保障維修品質(zhì)，同時培養(yǎng)了維修人員維修技術(shù)。該企業(yè)維修隊在做好物業(yè)小區(qū)內(nèi)部維修的同時，積極承接集團內(nèi)外部維修業(yè)務(wù)。

2.6 積極履行公益責任，鑄造國有新型物業(yè)品牌形象

駐守防疫一線，保護業(yè)主生命安全。僅2020年初疫情防控期間，參加防疫工作人員達338人，辦理出入證6 820張，查證10萬余次，測溫16萬余次，購買防疫物資20萬余元。積極承攬垃圾分類責任，改善小區(qū)公共環(huán)境，各小區(qū)實施“桶長制”，正確指導業(yè)主進行生活垃圾破袋，分類投放，推進了城市垃圾分類工作，改善了公共環(huán)境。發(fā)揮國有物業(yè)企業(yè)黨組織作用，金某物業(yè)黨支部在管理小區(qū)內(nèi)開展了與業(yè)主的互動活動，如“關(guān)愛老人送溫暖”活動，上門慰問孤寡、空巢老人，送去水果、牛奶等物品，各項目工作人員在日常工作中對需要幫助的業(yè)主給予幫助，增進與業(yè)主之間的互動和黏性。

3 實施效果分析

3.1 經(jīng)營狀況改善

收入規(guī)模翻了兩番還多，各項目物業(yè)費收費總額穩(wěn)步增長，整體物業(yè)費收繳率增長了20%，物管面積大幅增加突破200萬m2；超市業(yè)務(wù)產(chǎn)值近3 000萬元；維修隊每年為企業(yè)節(jié)約維修成本10萬左右。

3.2 品質(zhì)提升

金某物業(yè)管轄小區(qū)在市物業(yè)管理評比中靠前，同時通過物業(yè)服務(wù)形成了對上級公司所開發(fā)產(chǎn)品強有力的營銷支持服務(wù)，促進了業(yè)主資產(chǎn)溢價，該企業(yè)服務(wù)的某龍花園銷售案場，用環(huán)境、形象促進了樓盤銷售，該樓盤一、二期已基本售罄；該企業(yè)服務(wù)小區(qū)的二手房房價高于周邊樓盤，實現(xiàn)了業(yè)主資產(chǎn)增值。

4 結(jié)語

金某物業(yè)通過運用對標管理理念，學習標桿企業(yè)做法，大力推進企業(yè)體制機制改制，提升了企業(yè)經(jīng)營管理水平，促進了國有資本保值增值，成功實現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，綜合實力不斷增強，為國有物業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了可借鑒的發(fā)展經(jīng)驗。