陳偲

（廈門路橋百城建設(shè)投資有限公司，福建 廈門 361000）

國有企業(yè)人力資源管理中，人才激勵(lì)機(jī)制是促進(jìn)國有企業(yè)管理進(jìn)步的關(guān)鍵要素[1]。隨著國有企業(yè)改制的推進(jìn)，雖然各項(xiàng)機(jī)制進(jìn)一步優(yōu)化，但是當(dāng)前國有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制逐漸無法滿足現(xiàn)代化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要求[2]。因此，不斷探索科學(xué)合理的機(jī)制，激發(fā)國有企業(yè)經(jīng)營者的主觀能動(dòng)力，有助于吸引關(guān)鍵人才，提高國有企業(yè)經(jīng)營管理水平。

1 國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀

為激發(fā)職工的主動(dòng)創(chuàng)造力，非國有企業(yè)率先實(shí)施了工資、股票、聲譽(yù)等激勵(lì)方式[3]。當(dāng)前國有企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用稍顯滯后，采用的方式相對(duì)單一。現(xiàn)行經(jīng)營者的激勵(lì)機(jī)制不能充分調(diào)動(dòng)積極性，體現(xiàn)人才價(jià)值。國有企業(yè)體制要進(jìn)行改革發(fā)展，應(yīng)逐漸顛覆傳統(tǒng)思維，開發(fā)與時(shí)俱進(jìn)的激勵(lì)模式。

1.1 國有企業(yè)經(jīng)營者定位的特殊性

目前，國有企業(yè)經(jīng)營者由上級(jí)行政部門組織選聘的現(xiàn)象仍存在。經(jīng)營者任職受外部行政力量影響，不完全由個(gè)人業(yè)績(jī)和能力決定。作為獨(dú)立利益的經(jīng)營者，雖不是國家干部，但優(yōu)秀的經(jīng)營者可提拔到相應(yīng)的國家機(jī)關(guān)工作。

1.2 國有企業(yè)經(jīng)營者物質(zhì)激勵(lì)的局限性

國有企業(yè)薪酬特有的管理體制意味著薪酬體制仍具行政主導(dǎo)性。國有企業(yè)的工資總額受管控，管理者在薪酬激勵(lì)制度制定上相對(duì)被動(dòng)，欠缺靈活調(diào)整的機(jī)制。雖然經(jīng)營者比員工薪資高，相較于非國有企業(yè)，國有企業(yè)高管的物質(zhì)激勵(lì)與貢獻(xiàn)不匹配。

1.3 國有企業(yè)經(jīng)營者薪資激勵(lì)的困境

相較于中小企業(yè)高管的國際人均薪酬水準(zhǔn)，國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬處于較低水平。有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表明，在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，各類企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平一般是普通員工的50倍以上；在某些特大型民營企業(yè)中，企業(yè)管理者的薪酬水平更是達(dá)到了一般員工的200倍以上。而在我國，國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平與非國有企業(yè)管理者的薪酬水平卻差距很大。

我國目前社會(huì)的主要矛盾之一是各類人群的收入分配差距較大。人們一貫重視收入分配的公正性。國有企業(yè)特有的行業(yè)壟斷性和政策性具有優(yōu)勢(shì)，國有企業(yè)管理者承受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和挑戰(zhàn)相對(duì)較少，因此國有企業(yè)收入分配的公平性更受關(guān)注。人們對(duì)國有企業(yè)高管的薪資增長(zhǎng)合理性的信任度較低。

2 現(xiàn)有國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的不足

2.1 國有企業(yè)經(jīng)營者精神激勵(lì)機(jī)制欠缺

相對(duì)于非國有企業(yè)而言，國有企業(yè)通常認(rèn)為物質(zhì)激勵(lì)重于精神激勵(lì)，對(duì)經(jīng)營者的精神激勵(lì)缺乏重視，對(duì)滿足高管的高層次內(nèi)在需求的認(rèn)識(shí)不充分。目前，我國多數(shù)的國有企業(yè)仍然使用薪酬激勵(lì)的傳統(tǒng)激勵(lì)體系，精神激勵(lì)多流于形式，成效不明顯。國有企業(yè)各項(xiàng)制度管理在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)監(jiān)督下，相對(duì)統(tǒng)一規(guī)范，但根據(jù)企業(yè)文化制定適應(yīng)自身的激勵(lì)機(jī)制的情況較少，實(shí)際管理者所掌握的權(quán)力分散，企業(yè)激勵(lì)制度的調(diào)整過程也相對(duì)復(fù)雜，短期內(nèi)較難徹底打破相對(duì)固化的激勵(lì)模式。

2.2 國有企業(yè)經(jīng)營者長(zhǎng)期激勵(lì)不足

大多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者都以資金為主體來核算自己的工作收益，這樣的激勵(lì)機(jī)制方式較簡(jiǎn)單陳舊，同時(shí)，額外的工資獎(jiǎng)勵(lì)形式占比過低，且靈活度不強(qiáng)，無法很好地調(diào)節(jié)國有企業(yè)經(jīng)營者的主觀積極性與創(chuàng)新能力。這種激勵(lì)機(jī)制組合方式中，短期獎(jiǎng)勵(lì)常見，而中長(zhǎng)期激勵(lì)無法充分發(fā)揮積極性的現(xiàn)象明顯，導(dǎo)致國有企業(yè)高管罔顧長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，只重視片面的短期利潤(rùn)，不切實(shí)為國有企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)而努力。

2.3 國有企業(yè)經(jīng)營者的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制不健全

多數(shù)國有企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效考核評(píng)估系統(tǒng)中存在明顯影響激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用效能的問題。首先，由于國有企業(yè)的薪酬管理理念較落后，對(duì)經(jīng)營者業(yè)績(jī)考核制度的制定也出現(xiàn)了一些問題，即過多使用類似于德、能、勤、績(jī)這種與個(gè)人工作業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)不高的定性考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，而忽視了與公司整體運(yùn)營結(jié)果有關(guān)的定量標(biāo)準(zhǔn)。此考核指標(biāo)并不能免除主要考核人的主觀評(píng)判的影響干擾。其次，有的國有企業(yè)過多強(qiáng)調(diào)短期管理績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，忽略體現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營效果的目標(biāo)狀況，造成經(jīng)營者容易追求短線化管理的行為。最后，績(jī)效考核中沒有針對(duì)各個(gè)經(jīng)濟(jì)類型、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行分階段評(píng)價(jià)，無法形成完整、科學(xué)、平等的考評(píng)機(jī)制，很難對(duì)國有企業(yè)經(jīng)營者的工作貢獻(xiàn)和績(jī)效進(jìn)行全面、客觀、公正的評(píng)價(jià)。

2.4 不同國有企業(yè)的經(jīng)營者激勵(lì)差異模糊

國有企業(yè)的股份是國家控股，因此國有企業(yè)是國家保證經(jīng)濟(jì)進(jìn)步發(fā)展的重要支柱和載體，相較于非國有企業(yè)有著特殊的性質(zhì)和作用。這就決定了國有企業(yè)在經(jīng)營中，自身的發(fā)展目標(biāo)較為寬泛，要兼顧營利性和福利性，同時(shí)承擔(dān)公共服務(wù)和社會(huì)責(zé)任。

非國有企業(yè)以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)經(jīng)濟(jì)利益為目的，建立和經(jīng)濟(jì)效益情況相關(guān)聯(lián)的明確的薪酬激勵(lì)制度。不同的是，國有企業(yè)在成長(zhǎng)中依靠國家政策和資源扶持，擁有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，因此國有企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不能完全反映企業(yè)經(jīng)營的成果及個(gè)人能力，無法科學(xué)評(píng)判，其薪酬分配和績(jī)效關(guān)聯(lián)度不高容易導(dǎo)致對(duì)部分經(jīng)營者激勵(lì)不充分或不合理的現(xiàn)象。

3 建立完善的國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

3.1 提升精神激勵(lì)，滿足經(jīng)營者自我價(jià)值體現(xiàn)

要切實(shí)提升國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)制度的有效性，就要結(jié)合當(dāng)前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀對(duì)激勵(lì)制度進(jìn)行改革創(chuàng)新，構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)新形勢(shì)的國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)機(jī)制，積極探索滿足國有企業(yè)經(jīng)營者精神需求的激勵(lì)途徑。國有企業(yè)經(jīng)營者是具有高層次能力和工作經(jīng)歷積累的核心人才。根據(jù)馬斯洛的學(xué)說，在人類的低層次的生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要獲得滿足以后，會(huì)有更高級(jí)的精神追求。較高層面的內(nèi)在需要，就是社會(huì)尊重需求與自我實(shí)現(xiàn)上的需要。

構(gòu)建符合高層次人才的精神需要的激勵(lì)機(jī)制，可從兩個(gè)需求層次進(jìn)行探索。一是從滿足“尊重”需求的角度，為國有企業(yè)經(jīng)營者建立穩(wěn)定的社會(huì)地位以構(gòu)成外在尊重。在企業(yè)內(nèi)部樹立經(jīng)營者核心的領(lǐng)導(dǎo)地位和管理權(quán)限，在企業(yè)外部充分肯定他的社會(huì)地位和社會(huì)貢獻(xiàn)。二是從滿足“自我實(shí)現(xiàn)”需求的角度，鼓勵(lì)和保護(hù)國有企業(yè)經(jīng)營者拓展思路、勇于創(chuàng)新、為國有資產(chǎn)謀發(fā)展的經(jīng)營理念，建立相對(duì)獨(dú)立自主的管理體制，激勵(lì)和保護(hù)他們追求自我價(jià)值，實(shí)現(xiàn)和國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)互相融合、相互促進(jìn)。因此，從科學(xué)化的視角來探索國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)制度性的出路，這對(duì)于國有企業(yè)經(jīng)營者以及國有企業(yè)未來的發(fā)展都有極為重要的促進(jìn)作用[4]。

3.2 采取多元化激勵(lì)方式，提升經(jīng)營者的責(zé)任意識(shí)

通過樹標(biāo)桿、立典型的形式，不斷培養(yǎng)和樹立國有企業(yè)經(jīng)營者的主人翁意識(shí)。身為國有企業(yè)代理人，國有企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該將發(fā)展目標(biāo)放在提升國有資本價(jià)值上，而不是考慮自身利益。國有企業(yè)應(yīng)對(duì)優(yōu)秀的經(jīng)營者授予榮譽(yù)稱號(hào)，并做好個(gè)人和企業(yè)的宣傳，做到過程激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)。

根據(jù)中國當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，在地方政府保留對(duì)國有企業(yè)干部任免權(quán)限的基礎(chǔ)上，將逐步健全國有企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)，避免多數(shù)高管由直接任命的形式，更多地利用市場(chǎng)化選聘、外部招聘及內(nèi)部競(jìng)聘等形式，進(jìn)一步發(fā)揮對(duì)國有企業(yè)內(nèi)部晉升的激勵(lì)功能，提升晉升激勵(lì)機(jī)制。

3.3 完善績(jī)效考評(píng)機(jī)制，建立信任激勵(lì)

切實(shí)完善績(jī)效考評(píng)機(jī)制，營造優(yōu)質(zhì)的國有企業(yè)激勵(lì)氛圍，以此增強(qiáng)政府與國有企業(yè)高管之間的信任度。在國有企業(yè)的實(shí)際發(fā)展過程中，經(jīng)營者對(duì)激勵(lì)方式存在一定預(yù)期。出于對(duì)政府政策的信任，國有企業(yè)經(jīng)營者往往用積極的工作心態(tài)和行動(dòng)方式回饋。因此，設(shè)置明確的、科學(xué)的、合理的績(jī)效考核制度是構(gòu)建國有企業(yè)經(jīng)營者和政府之間信任的有效橋梁。首先，明確績(jī)效考核是績(jī)效管理過程中的核心環(huán)節(jié)，以績(jī)效考核結(jié)果反向調(diào)整管理模式，以此保證國有資產(chǎn)保值增值的戰(zhàn)略目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)。其次，根據(jù)不同國有企業(yè)的經(jīng)營類型，對(duì)考核指標(biāo)做明確的區(qū)分；根據(jù)國有企業(yè)經(jīng)營者的特殊性，全面考慮各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，設(shè)立全面合理的考核評(píng)價(jià)制度。再次，考核評(píng)價(jià)機(jī)制作為確定薪酬的基礎(chǔ)，不能存在模糊的問題，否則容易影響國有企業(yè)經(jīng)營者對(duì)組織的信任度，進(jìn)而影響國有企業(yè)經(jīng)營者自身的工作業(yè)績(jī)。在充分結(jié)合法律法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)規(guī)章制度的情況下，不斷完善國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)制度，以此提升國有企業(yè)經(jīng)營者的管理信念和主觀能動(dòng)性，以信任激勵(lì)形成強(qiáng)大的精神力量，促進(jìn)國有企業(yè)經(jīng)營者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)凝聚力，獲得強(qiáng)大的原動(dòng)力。

3.4 提升國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬分配公平性

國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬激勵(lì)公平不夠，差異化模糊，容易導(dǎo)致經(jīng)營者因收入不符合預(yù)期而產(chǎn)生思想波動(dòng)。因此需要構(gòu)架更科學(xué)完善的薪酬分配機(jī)制，同時(shí)確保經(jīng)營者薪酬和工作業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)的機(jī)制不被扭曲。

提升經(jīng)營者的有效激勵(lì)機(jī)制，就要構(gòu)建更合理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，達(dá)到企業(yè)內(nèi)部和外部的公平并重。第一，在新型治理體系中，構(gòu)建國有企業(yè)員工、管理者及國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)互相支持又相互制衡的關(guān)系，以此更好地保證各方的利益和權(quán)利，保障經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的公平性。第二，促進(jìn)國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)的職能轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)企業(yè)董事會(huì)建設(shè)，組建薪酬委員會(huì)，使后兩者能獨(dú)立開展制定薪酬制度和考察經(jīng)營者工作績(jī)效的工作。第三，建設(shè)高素質(zhì)的獨(dú)立的監(jiān)事會(huì)，賦予他們內(nèi)部監(jiān)督經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制權(quán)利。第四，將企業(yè)職工代表大會(huì)和工會(huì)的職能不斷推進(jìn)，賦予一般員工參與經(jīng)營者薪酬分配的使命，鼓勵(lì)他們參與監(jiān)督工作，以合法保障管理者和員工的利益。

在兼顧公平的同時(shí)，突出差異化的薪酬分配。國有企業(yè)經(jīng)營者的身份特殊，“亦官亦商”的模糊的地位是進(jìn)行差異化薪酬管理的主要原因。企業(yè)高管是類比相同層級(jí)的政府公務(wù)員給予薪酬待遇，還是根據(jù)管理要素的市場(chǎng)價(jià)位給予薪酬待遇，一直是社會(huì)討論的焦點(diǎn)。因此應(yīng)該根據(jù)企業(yè)經(jīng)營者的不同類別，實(shí)施國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬的差異化建設(shè)和管理。在分類的過程中考慮國有企業(yè)的管理規(guī)模和難度、經(jīng)營業(yè)績(jī)情況、戰(zhàn)略地位重要性、高管個(gè)人資歷、高管所在地區(qū)和行業(yè)的薪酬情況。一方面，由政府或者上級(jí)單位直接選拔任用的國有企業(yè)高管的薪酬決定因素，傾向于考慮所在地區(qū)的行業(yè)情況和企業(yè)經(jīng)營的因素以制定高管薪酬。另一方面，對(duì)于實(shí)行市場(chǎng)化選聘的經(jīng)營者，側(cè)重考量企業(yè)管理難度、戰(zhàn)略責(zé)任大小和企業(yè)家個(gè)人的市場(chǎng)價(jià)位、工作經(jīng)歷及年齡等因素。同時(shí)結(jié)合當(dāng)前的改革環(huán)境以及國有企業(yè)經(jīng)營類型的差異，凸顯針對(duì)不同經(jīng)營者的激勵(lì)方式的差異，明確國有企業(yè)經(jīng)營者自身的身份與地位，保證激勵(lì)機(jī)制既做到有差異又公平公正。

3.5 構(gòu)建崗位機(jī)制與經(jīng)營保險(xiǎn)機(jī)制

為了進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)，讓國有企業(yè)經(jīng)營者擁有崗位聘任的機(jī)會(huì)，構(gòu)建崗位機(jī)制勢(shì)在必行，在實(shí)際開展的過程中需要盡可能地避免國有企業(yè)經(jīng)營者的直接任命，而是通過公開選聘、考核選聘、選舉、推薦等方式來形成一個(gè)完善的崗位機(jī)制。

目前需要解決的問題是建立一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)上崗的經(jīng)營者人力圈層，保障整個(gè)市場(chǎng)的經(jīng)營性與流動(dòng)性，這也是保障經(jīng)營者能夠從傳統(tǒng)的行政任命轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)選聘的重要基礎(chǔ)。由此可見，構(gòu)建崗位機(jī)制對(duì)于目前我國國有企業(yè)經(jīng)營者而言具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，值得在未來的工作中進(jìn)行廣泛的普及，這對(duì)于國有企業(yè)整體的發(fā)展有著一定的促進(jìn)作用。除此之外，還需要構(gòu)建一個(gè)針對(duì)經(jīng)營者的保險(xiǎn)機(jī)制，通過這種方式能夠?qū)衅髽I(yè)經(jīng)營者進(jìn)行有效激勵(lì)，穩(wěn)定的保險(xiǎn)機(jī)制能夠讓國有企業(yè)經(jīng)營者感受到穩(wěn)定感，自己的工作有著嚴(yán)格的保障，以最大限度地約束國有企業(yè)經(jīng)營者的選擇行為。在建立針對(duì)國有企業(yè)經(jīng)營者的保險(xiǎn)機(jī)制時(shí)，需要將激勵(lì)機(jī)制的實(shí)踐進(jìn)行適度延伸，并在養(yǎng)老保險(xiǎn)上做文章，在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上提升退休金的比例，對(duì)于完成企業(yè)責(zé)任指標(biāo)的國有企業(yè)經(jīng)營者，還可以由企業(yè)出資購買終身的商業(yè)保險(xiǎn)。通過這種方式來促使國有企業(yè)經(jīng)營者將企業(yè)的發(fā)展真正作為自己的事業(yè)。

4 結(jié)語

國有企業(yè)經(jīng)營管理存在激勵(lì)機(jī)制過于單一、激勵(lì)不充分等問題。解決這一問題對(duì)促進(jìn)國有企業(yè)的改革和發(fā)展是有積極作用的。隨著國有企業(yè)改革進(jìn)程的不斷推進(jìn)、各項(xiàng)相關(guān)法律法規(guī)和管理制度的不斷完善，多元激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，國有企業(yè)管理者激勵(lì)機(jī)制將趨于更加科學(xué)，對(duì)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)也會(huì)得到更科學(xué)合理的制度安排，從而進(jìn)一步建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度，推進(jìn)國有企業(yè)穩(wěn)步成長(zhǎng)，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展開拓新局面，打下扎實(shí)的人力資源基礎(chǔ)。