杜汶郡 任雨虹 馮紀東 王悅 劉靖童

摘 要：根據小組成員調查，我國企業(yè)內新任管理者普遍存在對新環(huán)境、新崗位不適的情況，故而文章根據《創(chuàng)始人》一書以及現(xiàn)有學術論文當中的理論方法并結合對新任管理者內心活動、行為的實際調查，細致分析得出最適合我國新任管理者的管理指導方案。目前新任管理者在實際管理當中存在的問題有過于固守自身所擅長的事情、新任管理者深受“必須行動”的思維所害、重視縱向關系而忽視橫向關系、為團隊設立過高的目標，并得出新任管理者的正確管理步驟為自我準備、基于Stars模型調整策略、主動溝通、將近期目標與遠期目標相結合。

關鍵詞：新任管理者;Stars模型;管理效率

中圖分類號：F723 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）10-0110-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.10.110

1 緒論

1.1 研究背景

根據小組成員對800名工作者18年的工作經歷調查發(fā)現(xiàn)，平均有4.1次晉升，1.8次部門轉換，3.5次變換工作單位，2.2次工作所在的城市發(fā)生變化。而多數(shù)工作者在發(fā)生變化時，其在短時間內無法快速適應新的工作環(huán)境，致使其工作效率較以往降低。此類情況在新任管理者當中尤為明顯，故而小組針對如何加快新任管理者適應新工作環(huán)境的時間以及提升其在新工作環(huán)境當中的工作效率進行了細致探究。

1.2 研究方法

小組整理創(chuàng)新了邁克爾·沃特金斯先生所著《創(chuàng)始人》一書以及各學者學術論文當中的理論方法，并與合作單位進行理論實踐，結合理論在合作企業(yè)內新任管理者實際操作中發(fā)現(xiàn)的缺陷，進行理論指導方案的不斷修改革新。

2 新任管理者在實際管理當中存在的問題

2.1 過于固守自身所擅長的事情

在調查之中小組成員發(fā)現(xiàn)，我國的企業(yè)晉升機制多為員工在部門內工作成績較為優(yōu)異的情況下晉升至該部門管理者或其他部門的管理者，雖然在一定程度上可以激勵員工自身的工作愿景，但是也存在一定的弊端，比如新任管理者對管理的模式以及方法存在認知錯誤，企業(yè)內部多數(shù)部門為技術類，新任管理者在上任之后由于缺乏一定的管理理論知識，會利用自身高超的技術為支持帶領團隊，并期望團隊內員工的技術水平可以不斷提升達到與自身相同的能力。但是多數(shù)新任管理者在指導時會不斷指責員工，認為員工缺乏應有的技術能力，致使基層員工和管理者之間存在心理上的隔閡，組織內信息傳遞受阻，員工離職率增高。

在成功的大型企業(yè)當中員工晉升為管理者并非只會參考其自身的技術能力，也會同時考察其自身有無管理團隊的潛能，一位優(yōu)秀的管理者絕非一位無微不至的“教師”，更多地會協(xié)同組織團隊并調動內部的氛圍，并在某種程度上激勵員工的工作潛能，此類方法與不斷指責員工有著本質性的差別，其效果也存在差異。企業(yè)是一個由多員工組成的整體，僅僅依靠管理者自身的優(yōu)異，很難做到公司整體效率的提升。

2.2 新任管理者深受“必須行動”的思維所害

所謂的“必須行動”思維是指管理者在新任的管理崗位上必須做出一定的改變。實際上此類思維并不適用于所有企業(yè)，因為有的企業(yè)在新任管理者到來之前，其自身的運營是較為完美的，并且組織氛圍較好，利潤率也相對較高，但是我國的新任管理者多數(shù)存在擔心上級管理者指責自身不作為的心理，所以會在上任的90日內對所管理的部門進行一定的改變，無論新的管理政策是否能夠為公司帶來更高的效益，也無論其模式是否可以提升團隊的工作效率。此類情況致使新任管理者成為參與“賭博”的人，因為多數(shù)管理者所做出的改變，其自身也不清楚結果如何，故而使企業(yè)陷入一定的風險當中。

此處有一個典故或許值得讀者思考，在西漢初期，曹參接替蕭何成為漢朝的丞相，但是其自身在上任之后并未做出國家政策方面的改變，漢文帝得知此情況后，與曹參進行了交談，漢文帝詢問曹參為何不對國家政策進行修改時，曹參答：自身與蕭何比起來在行政能力上存在一定的差距，并且國家現(xiàn)有政策是有利于發(fā)展的，并未出現(xiàn)重大事故，故而自身不對原有政策進行改變，因為改變的風險是存在的。

從這個典故當中可以得知，新任管理者在進入新的工作崗位時，需要參考公司現(xiàn)有的發(fā)展水平，取其精華去其糟粕，對現(xiàn)有管理政策進行選擇性修改，而絕非大刀闊斧地不分政策是否有利于公司發(fā)展就將其改變，否則會為企業(yè)留存一定的陷阱。

2.3 重視縱向關系而忽視橫向關系

縱向關系是指部門內，管理者與該部門的最高管理者至部門的基層員工之間的關系。橫向關系是指各部門之間的聯(lián)系。

在受調查的新任管理者當中，多數(shù)為依靠優(yōu)異技術水平成為部門管理者，而在成為管理者之前，該新任管理者所處的社交范圍多局限于本部門，致使其成為管理者之后社交范圍仍然局限于本部門，重視本部門上下級的關系協(xié)同，而忽視公司內其他部門的協(xié)同合作。一個成功的企業(yè)絕非依靠某一個業(yè)績突出的部門成長，而是通過各部門之間的鼎力合作創(chuàng)造出最好的業(yè)績，而僅僅重視縱向關系也同樣存在一大隱患，即加快公司內小團體的形成，過多的小團體存在會使部門之間存在惡性競爭關系，在關鍵問題上，各部門無法協(xié)同并進，甚至相互設置困難，不利于公司的長遠發(fā)展。

2.4 為團隊設立過高的目標

多數(shù)的新任管理者在上任后會為團隊設立過高的目標，受訪者中內心想法多為期望在短時間內使團隊的經營業(yè)績達到較高水平，從而受到上一級管理者的青睞，特別是來自于外聘的職業(yè)經理人當中常常會忽視這樣一個問題，即急于表現(xiàn)自身優(yōu)異的管理能力而忽視在制定目標時對公司、團隊實際情況的調查，沒有細致分析其優(yōu)勢及缺陷，制定的目標往往超過部門的實際情況，員工內心壓力增大，進一步深化管理者與基層員工之間的矛盾，造成團隊的力量無法集中于一點。

3 新任管理者的正確管理步驟

小組成員將理論方法應用于實踐，并根據我國企業(yè)新任管理者的實際問題進行修改探究，得到以下最適合新任管理者的管理步驟。

3.1 自我準備

新任管理者需要在上任前適應自身角色，特別是在心理方面的適應，需要時刻清楚自身此時已經不再是普通職員，而是擁有一定職權的管理者。

對公司的發(fā)展歷程、現(xiàn)有愿景及管理模式、未來發(fā)展?jié)摿M行調查，清楚該公司能夠立足于市場的優(yōu)勢及缺陷，在管理過程中應當保持發(fā)展其優(yōu)勢并在不影響原有優(yōu)勢的情況下改進缺陷，清楚該公司未來一年之內是否有可以利用的資源，是否有發(fā)展的機遇，此類信息可以通過市場人員、研發(fā)運營人員等外向型員工了解，并且在設計問題時應多設置結構化類問題，此類設計應當相似，這樣可以在不同部門、不同成員當中得到對該問題的不同解答，全面細致地進行分析。

屏蔽不利于管理者適應該崗位的信息，例如他人口中該崗位不利于發(fā)展、收益低等，應當隨時保持在任何崗位上都能細致認真的心態(tài)。

3.2 基于Stars模型調整策略

在公司內部有兩種角色，一種為“英雄”式，另一種為“管家”式。“英雄”式即為在上任后進行大幅度的改革，例如IBM公司的郭士納先生及通用電氣的杰克·韋爾奇先生，“管家”式即上文中的典故“蕭規(guī)曹隨”，固有原有管理政策。那么新任管理者如何界定自身應當處于何種角色呢？此處有一個工具——Stars模型。

該模型即五種情景，每一個字母都代表了一種情景。S即初創(chuàng)啟動，此時因為公司剛剛設立，沒有原有的制度需要借鑒與遵循，故而需要“英雄”式的人物。T即整頓轉向，適用于發(fā)現(xiàn)原有管理制度中存在較大問題的情況，此時需要先做“管家”式，在一定時間后做“英雄”式。A即增長加速，在公司經營水平已經達到穩(wěn)定，而新任管理者的任務為提升其原有水平，此時需要“管家”式角色占比85%而“英雄”式占比15%，因為此時如果進行過多的改進，可能會導致公司無法維持原有的收益能力。R即重新組合，目前存在的問題已經阻礙公司的發(fā)展，此時需要“英雄”式。S即保持成功，該公司目前原有的經營模式已經達到完美水平，此類情況多發(fā)生在大型公司，那么此時管理者需要始終保持“管家”的角色。

3.3 主動溝通

保持公司內良好的縱向關系與橫向關系是企業(yè)內極其重要的事情，因為企業(yè)內部的每一個功能模塊都需要有機的聯(lián)系在一起。在與本部門上級溝通前應注意不要聽從他人對上級的看法，例如樊登先生在進入電視臺工作時，身邊的同事都告訴樊登先生，其負責欄目的制片人缺乏一定的耐心，并且對待下屬的態(tài)度十分惡劣，而樊登先生當時并未聽取同事對其所謂的“忠告”，而是主動與該部門領導進行溝通，樊登先生發(fā)現(xiàn)該制片人并非同事們眼中的形象，雙方成為了很好的朋友。倘若樊登先生在與該制片人進行交談時聽取同事們的建議而對其存在一定的戒備，那么對方內心也會存在一定戒備。

與其他部門進行橫向溝通時，可以與對方在相對放松的環(huán)境下進行，例如公司在進行團建時，可以主動與其他部門的成員認識溝通，在進行一段時間的交談后，部門與部門之間的合作也會暢通許多，在面臨困境時，利用多部門的資源共同解決，效率會比單獨一個部門的成功率高很多。

3.4 將近期目標與遠期目標相結合

大多數(shù)新任管理者容易為團隊制定過高的任務目標，以期望得到上級對其工作能力的認可，但是這無異于拔苗助長，無論是個人還是團隊，其進步都是循序漸進的，是一種階段性的，可以結合團隊原有的工作狀態(tài)、氛圍、收益，對團隊設立月目標、年度目標、五年目標等，倘若在一開始就直接為團隊設立五年目標，員工內心會對工作產生一種巨大的壓迫感及恐懼感，會使員工失去積極工作的動力，不利于團隊發(fā)展。

4 總結

工作環(huán)境、崗位角色的變化致使新任管理者需要一定的適應期，文章中所陳述的方法可以有效幫助新任管理者縮短適應期，并且可以在最大程度內將工作做至完美，實現(xiàn)自身的價值。

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[作者簡介]杜汶郡（2001—），女，云南昆明人，研究方向：行政管理;任雨虹（2000—），女，四川南充人，研究方向：計算機科學與技術;馮紀東（2002—），男，陜西延安人，研究方向：機械工程;王悅（2000—），女，陜西榆林人，研究方向：法學;劉靖童（2000—），女，廣東河源人，研究方向：英語。