王昌勝 2014年度中國課改杰出校長，中國教育學會“未來教育家公益項目”培養(yǎng)對象，首批“荊楚教育名家”;北師大中國教育創(chuàng)新研究院中小學發(fā)展辦公室執(zhí)行主任，“我們工作室”負責人;現(xiàn)兼任神農(nóng)架林區(qū)創(chuàng)新實驗學校質量促進中心主任，湖北宜都創(chuàng)新實驗學校、鄭州市鄭中國際學校、鄭州市創(chuàng)新實驗學校校長。

2014年8月，和學校幾位體制內(nèi)的中層領導在一起商討新學期工作。這是“我們工作室”團隊托管這所公立學校的第二年。

“關于考勤工作需要調(diào)整一下，我建議由辦公室轉到教導處直接負責……”主管教學的副校長說道。

??？這個提議令我大吃一驚。

見我一臉疑惑，主任也忙著解釋：教導處管理考勤有利于方便教師，可以直接辦理代課和交接工作，辦公室管理的話就多了一道流程，降低了效率。

“這不合適吧？考勤不是天經(jīng)地義的該辦公室管理嗎？”我特地重復了去年他們的話。幾位干部似乎真著急了，一通據(jù)理力爭力圖說服我。

“您要給我們轉換觀念的時間……”“說明這一年我們成長了很多……”隨后，大家梳理了一下，一致認為，行政干部服務的意識增強是一個顯著的特征。

這事引起我的思考：此后類似的事，如何介入合適？何時介入更為恰當？

2006年，我還在北京中關村的學校工作。師傅新收了一位江西的小徒弟，讓我這個師兄先幫著帶。我生怕怠慢了，各種事項都知無不言地給出自己的建議。但哪知，對方表面上雖然客客氣氣，實則對我給的一些建議壓根就聽不進去，導致幾次師傅都誤認為我藏私不愿出力。

所以，此后一段時間，我改變了“幫”的方式：對于各項工作，我都會毫無保留地說出我的意見，對方若不反問，我絕不再重復和強調(diào)。意思很明確：我都告知你了，聽不聽你自己決定。

一段時間過去，在幾次的國際教育交流工作失利之后，對方顯得非常低沉。我瞅準時機，又似乎是無意中與他聊起：自我否定的過程是不是很痛苦？

對方立馬眼睛放光，來了一連串的問題：你怎么知道？你看出來了？為什么這么痛苦？

“因為我經(jīng)歷過這個過程呀！我也是從外地來的，起初的自我否定是非常難受的，只要突破這一階段，會成長一大步?！?/p>

“是嗎？那你當時的心態(tài)是怎樣的？”

…………

從此以后，我們無話不談。他對我的種種建議，總是仔細追問，深入探討。果然，此后他進步很大。現(xiàn)在成了江西當?shù)氐拿ｉL，我們一直保持著非常好的朋友關系。

這兩個案例，給了我很大的啟發(fā)。在如何給下屬有效幫助方面，需要注意：

瞄準時機：在下屬愿意接受幫助時給予幫助。“一分預防勝似十分治療”。一般認為，防患于未然是最好的策略。但我們發(fā)現(xiàn)，幫助者不應試圖預先解決每一個問題，也不應一發(fā)現(xiàn)問題便立刻干預。當下屬已經(jīng)投入一項工作并親身感受困難時，會更愿意接受幫助。建議在下屬了解任務和表達觀點之前不要提供意見。如果提前給建議，下屬可能看不到建議的價值。

明確動機：說明自己是來幫助的。不要讓自己的介入給對方制造出太多的焦慮。上級出手干預，暗示著下屬可能把事情搞砸了。如果沒有說明自己的意圖，可能讓下屬受到挫折和打擊?！拔襾磉@里不是為了干預工作，我只是來幫大家，做你們的拐杖”，這樣表達可能會收到好的效果。

把握節(jié)奏：控制幫助程度和參與節(jié)奏。對于下屬的工作，不要干預過多過深，除非打算另有任用。參與的節(jié)奏不對，特別是如果沒有分配足夠的時間提供有效的指導，幫助排除工作難題，有可能給出的建議是膚淺或是無關痛癢的，會被視為一種入侵、不信任，引起下屬的反感。

責任編輯/周小益