摘 要：隨著我國經濟的不斷發(fā)展，我國中小企業(yè)的經營發(fā)展也呈現出多元化的管理模式。中小企業(yè)在我國經濟發(fā)展中占據著重要的作用，是我國經濟的主要推動力。中小企業(yè)的經營模式有一定的優(yōu)勢，如組織結構簡單、經營穩(wěn)定等，但是也存在一定的缺點，如管理缺乏科學性、內部控制缺乏獨立性等。本文基于中小企業(yè)人力資源開發(fā)及管理進行探討，分析中小企業(yè)人力資源開發(fā)管理的現狀，并且分析其存在的問題，進而提出完善中小企業(yè)人力資源開發(fā)及管理的對策，如完善中小企業(yè)的管理制度、建立健全的人才選拔機制、創(chuàng)建公司文化和員工價值觀以及加強內部監(jiān)督機制等策略，從而提升中小企業(yè)的人力資源開發(fā)及管理。

關鍵詞：中小企業(yè);公司組織結構;人力資源開發(fā)及管理

一、引言

依據國家的標準，城區(qū)常住人口在50萬以下的是小城市，其中在20萬以上至50萬以下的城市為Ⅰ型小城市，20萬以下的城市為Ⅱ型小城市;城區(qū)常住人口在50萬以上100萬以下的為中等城市?？偨Y來說，中小企業(yè)就是指城區(qū)常住人口在100萬以下的城市①。2019年，黨的第十九屆四中全會于北京拉開帷幕，在對外開放政策、供給側結構性改革以后，中國通過大力發(fā)展以先進制造業(yè)為重點的實體經濟，深化要素市場化配置改革。十九屆四中全會中有明確提出了十三點明顯優(yōu)勢，截止至 2019年底，中國GDP世界排名第二，僅次于美國。為了實現可持續(xù)的、快速的利潤增長，中小企業(yè)必須首先保證其正常運轉，而中小企業(yè)的正常運轉必須先確保人才招聘計劃在人力資源管理中的順利實施。同時順利執(zhí)行員工招聘計劃必先保證人力資源風險的合理控制和明確的進行評估、預算。

本文的研究側重點和研究目的傾向于通過對人力資源開發(fā)及管理問題的解決對策和內部控制進行探究。

二、中小企業(yè)人力資源開發(fā)及管理存在的問題

1.人員流動性大影響培訓開發(fā)工作

在科技進步、信息傳媒以及互聯網飛躍發(fā)展的情況下，中小企業(yè)員工可以了解到更多的工作選擇，當企業(yè)實際情況或是薪資福利待遇不如同行業(yè)企業(yè)時員工往往會選擇離職。由于中小企業(yè)人員平均年齡在30歲的特點以及性別結構中女性占比較大的原因，也在一定程度上加劇了企業(yè)內部人員流動的頻率。而中小企業(yè)認為經過培訓后的員工仍然不能很好地勝任本職工作或給企業(yè)造成了不可彌補的損失時，也會經過與員工協(xié)商后將其辭退。中小企業(yè)每次進行人力資源培訓與開發(fā)都需要投入一定的人力、物力以及財力，希望員工通過培訓開發(fā)活動能夠提升能力從而長期對企業(yè)做出貢獻，但無論是受過培訓的員工主動辭職還是被動離職，培訓成果都無法留在中小企業(yè)。因此，人員流動性大這個問題在一定程度上阻礙了中小企業(yè)培訓與開發(fā)工作的實施，給企業(yè)造成資源浪費，也會挫傷中小企業(yè)領導人開展培訓工作的積極性。

2.重視程度不足

目前，很多中小企業(yè)的管理層次還處于人事管理階段，多數企業(yè)的高級管理層把精力主要放在銷售和生產等一些職能性的項目上。除此以外，人力資源管理人員在最近幾年沒有太大編制上的變動，他們都僅是忙于手頭上的工作，對人力資源工作缺乏相應的積極性。這就使中小企業(yè)完全按照上級的指示進行人事工作安排，沒有走適合自己的發(fā)展路線，從而導致了企業(yè)的基層管理人員經常提出基層的員工不足等一些問題。對于這個問題，企業(yè)的高層也沒有相關的解決措施，對此嚴重影響了企業(yè)的運行能力，使企業(yè)的競爭能力大打折扣。

3.缺乏專業(yè)人才

目前很多中小企業(yè)的員工大多為30歲以上的員工，且大部分是外來務工人員，本地的員工只占很少一部分。很多中小企業(yè)近幾年都長期處于一個用人緊張的狀態(tài)，很多中小企業(yè)新入職員工數量每年都在減少，然而離職人數卻是逐年增加，久而久之員工的總體數量就會減少，難以滿足很多中小企業(yè)當前的人力需求。企業(yè)的人員流動十分的頻繁，新進員工也經常因為承受不住長時間的體力勞動或者對現實未能滿足他們對企業(yè)的期待，能夠真正留在企業(yè)工作的人數并不多。加上同行業(yè)之間的人才競爭，以更高的薪酬待遇，誘導工人跳槽的現象也是十分的常見。

4.激勵制度體系存在缺陷

從大部分的國有平臺公司整體管理文化來看，存在著偏柔性的特點，大部分中小企業(yè)仍然沿用著傳統(tǒng)的激勵方式，缺少有效激發(fā)員工生產積極性的激勵制度，具體體現在以下兩方面：第一，激勵方式的過于單一。薪酬激勵是很多中小企業(yè)激勵員工的唯一方式，在很多中小企業(yè)的管理者看來，員工在乎的不過是自己每個月可以拿到多少工資，管理者在挽留要申請辭職的員工的時候，所運用的挽留方式也只有加薪這一待遇，并且加薪的幅度也很小。第二，企業(yè)員工的晉升空間極小。很多中小企業(yè)簡單的組織架構，使得員工晉升的空間十分有限。

三、中小企業(yè)人力資源開發(fā)及管理問題的原因分析

1.培訓機制不健全

員工培訓開發(fā)影響著企業(yè)內部的所有員工，從他們進入企業(yè)的第一天開始，這種影響持續(xù)的發(fā)展并發(fā)生動態(tài)變化，體現在每一位成員為所在的企業(yè)貢獻出自己的力量以及價值的每一時刻。因此，員工的培訓開發(fā)，就像企業(yè)的管理系統(tǒng)和生產過程那樣，需要一個完整有效的機制。中小企業(yè)的培訓機制中存在一些不完善的情況，主要包括以下三個方面。第一方面，目前的培訓機制中沒有固定的且經過科學培訓后篩選出來的培訓師和培訓規(guī)劃人員。第二方面，培訓計劃不完整不全面，培訓課程不科學，有時候會出現過于注重培訓高級人員而忽視基層人員的情況。培訓處于被動狀態(tài)，具有臨時性，從而缺乏一定的系統(tǒng)性以及前瞻性。第三方面，在培訓和開發(fā)的實施階段，培訓者監(jiān)督不到位、評價不夠科學全面，導致培訓的效果達不到預期目標。培訓機制的不健全給中小企業(yè)的員工培訓開發(fā)造成了阻礙，也使培訓活動缺乏方向性。

2.不注重培訓需求分析

培訓需求分析的含義是指企業(yè)在確定培訓目標、培訓內容以及培訓項目等所有培訓工作前，用某些方法與技術，對員工目前所擁有的以及將來需要擁有的工作知識、工作態(tài)度與工作技能進行全面的研究，以確認出需要并且有必要培訓的人員，以及確認更為具體的培訓內容的過程，是整個培訓過程的第一步。在這個分析的過程中它需要給出培訓的原因，確定需要培訓的人員，回答培訓應達到哪種效果的問題。它對于培訓效果如何、培訓目標是否達到、培訓的有效性以及培訓投資的價值性分析是十分重要的。中小企業(yè)在培訓過程的起始階段，未對員工個人做過科學的培訓需求分析。其通常一刀切地認為企業(yè)內部的兩種員工才會具有培訓需求，一種是新入職員工，一種是在工作上遇到困難的員工，忽略了其他具有培訓需求的員工。而且大多數培訓是針對某一批新員工，或者是針對某一部門進行的集體培訓，而不是針對個人特點或崗位特點進行的培訓，忽略了員工的個人需求。因為沒有提前做過員工培訓需求調查，大多數情況下的講授式培訓模式都是培訓師根據自己的經驗去講自己想講的內容，但這些所講授的內容不一定是受訓的員工想要聽或者是需要聽的內容。

3.人力資源管理薄弱

人才招聘是企業(yè)吸收員工的一個重要渠道和方式，因為受很多因素的影響，導致很多中小企業(yè)在招聘工作上存在許多問題，其具體的表現為：

（1） 招聘范圍窄。很多國有平臺對畢業(yè)生招聘的院校，相對而言比較集中，而且對專業(yè)的靈活性也有很大的限制，因為行業(yè)本身的局限性，嚴重限制了企業(yè)高層對畢業(yè)生的引進，對企業(yè)人才隊伍的建設有很大的限制作用。

（2） 招聘渠道窄。企業(yè)主要通過應屆的高校畢業(yè)生來進行招聘，短期的合同制使企業(yè)很難形成長遠的發(fā)展力量，只是把他們作為臨時工來進行使用。

（3） 招聘層次單一。企業(yè)只能通過高等院校的畢業(yè)生來補充所需要的專業(yè)人才，在社會上沒有相應的用工招聘，也沒有其他渠道引進高層次人才，這種情況嚴重制約了企業(yè)對兩極人才的招聘。

（4） 缺乏完善的績效評估體系?？冃Э己说暮诵沫h(huán)節(jié)是績效評估，績效評估是對員工在考核期內表現出的績效水平進行評定的一項活動。根據調查問卷結果顯示有82%的基層員工認為中小企業(yè)不具有完善的績效評估體系。第一，中小企業(yè)的績效評估指標選取缺乏科學性，績效評估指標比重設置不均勻。第二，缺乏以戰(zhàn)略為導向的績效評估體系，中小企業(yè)在績效評估過程中，單純地將員工的業(yè)績評估作為績效評估，容易發(fā)生難以統(tǒng)一員工個人目標與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標的情況。第三，缺少專業(yè)的績效評估管理人員。目前中小企業(yè)的績效評估由店鋪基層員工的上層管理人員來執(zhí)行，雖然企業(yè)的上層管理人員的各方面素質都比較好，但是在績效評估方面的理論基礎知識與技能都比較缺乏。缺少專業(yè)的人力資源管理人員參與績效評估工作，在公司業(yè)務不斷擴大發(fā)展，市場競爭者不斷增多時，在缺乏完善的績效評估體系下難以與公司的發(fā)展戰(zhàn)略有機結合。

4.中小企業(yè)員工傳統(tǒng)的陳舊觀念

因為國有企業(yè)體系的限制，從上到下都缺乏對人才的培養(yǎng)以及使其盡快的成長起來這一認識，其思想觀念仍然沒有轉變過來，沒有形成多樣化的人才渠道，教育以及培訓的模式仍然顯得比較呆板，對企業(yè)的人力資源不能夠全面的開發(fā)。企業(yè)人才培養(yǎng)的周期比較長，而且發(fā)展也比較緩慢。根據數據調查顯示，很多中小企業(yè)副科級干部的平均年齡大約是四十二歲，正科級平均年齡大約為四十五歲，副處級平均年齡大約為五十三歲，正處級大約是五十五歲。一個高校的應屆畢業(yè)生在進入這個公司以后，往往需要通過十年的努力才能夠得到晉升，從這可以看出該企業(yè)的按資排輩現象比較嚴重，嚴重制約了人才發(fā)展的積極性。企業(yè)中，正規(guī)以及專業(yè)的培訓和學習機會相對而言比較缺少，而且專業(yè)技術人員和專業(yè)的操作人員成長周期相對比較緩慢。所以，長此以往，怠工的情緒在公司中就蔓延開來，這種氛圍的產生嚴重阻礙了人才成長的道路。

四、中小企業(yè)人力資源開發(fā)及管理改進建議

1.利用大數據加強培訓需求分析，做好規(guī)劃

培訓需求分析的作用主要在于它有助于全面地把握員工信息，例如了解員工對培訓的態(tài)度、需求，員工現有的知識水平、技能水平等。為確保培訓工作具有有效性、準確性和及時性，中小企業(yè)首先要對每一位員工的培訓需求進行合理分析，確認清楚哪些員工最需要培訓，最需要培訓什么，從而為實施培訓做好規(guī)劃，為后面公司進行培訓評估工作做好準備。

在大數據的背景下，中小企業(yè)一方面可以通過對員工績效考核、員工自我評估、員工知識技能測試以及員工態(tài)度評估進行數據化處理。依據獲取的數據統(tǒng)計意義，分析并記錄每個變量之間的真實關系，找出不同工作職責應持有的知識要求、技能要求以及綜合素質要求，并設計能夠培養(yǎng)員工這些素質特征的課程;另一方面需要及時更新人力資源數據，這些數據主要包括效率數據、潛在數據、原始數據以及能力數據。這樣做會更有助于公司隨時獲取員工的數據信息，掌握當前員工知識和技能的大概情況，使培訓師和管理者在培訓的過程更關注員工個人發(fā)展并及時跟蹤其變化，然后為員工培訓的理論和實踐兩方面內容提供科學數據并予以支持，包括哪些員工需要培訓、哪些工作需要改進，需要什么水平的培訓等，從而保證培訓效率和質量。

2.提高對激勵工作的認識

美國社會心理學家馬斯洛認為人的需求從低到高依次分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求這五方面。不同層次的員工的需求層次也會不同。中小企業(yè)領導人要加強對員工生理需求、安全需求以及工資多少的重視，針對他們的需求，制定具有彈性的獎金激勵制度，根據每月績效考核的結果來進行評定。此外，需要完善員工的職業(yè)生涯管理，重視對員工素質的提高，實施人員內部流動制，讓員工根據自己的興趣愛好、能力特長，不定期地進行崗位的變動，這樣可以讓其保持對工作的新鮮感，最大限度發(fā)揮他們的能力特長，還能幫助他們準確地定位自己未來的發(fā)展方向和道路。

3.培養(yǎng)和引進相關專業(yè)人才

人才是中小企業(yè)生產力的最關鍵因素，要保證人力資源足夠支持企業(yè)的日常生產經營，就目前很多中小企業(yè)的人員流失嚴重的現狀，應該拓寬很多中小企業(yè)人才招聘和選拔的渠道，要結合校園招聘和社會招聘這兩種招聘渠道進行人才的招聘。中小企業(yè)可以與職業(yè)學校建立合作關系，開展深度的合作，為學生提供實習崗位以及良好的實習環(huán)境，幫助學校培養(yǎng)人才，也使得學生對中小企業(yè)產生一種認識，吸引學生畢業(yè)以后進入到很多中小企業(yè)工作。中小企業(yè)還要積極地參與政府的大型招聘會以及各所學校的校園招聘會，在選拔人才時不能只注重薪酬與就業(yè)經驗，更要注意人才的專業(yè)素質以及通過背景調查、問卷、情景模擬等方式了解員工實際情況和發(fā)展需求，保持人才招聘的質量以及為后面對人才的培養(yǎng)做好準備工作。

4.實行科學的人本管理

中小企業(yè)的發(fā)展離不開人才高素質人才是企業(yè)發(fā)展的基礎，企業(yè)到達更高層次也需要具備更高素質的人才作為支柱。很多中小企業(yè)要制定完善的人才培養(yǎng)方案，實行科學的人本管理理念，對員工進行職業(yè)技能培訓，提高員工的專業(yè)素質。對員工要安排它們學習新技術、新機械，掌握新技能，讓他們能夠在生產水平不斷發(fā)展的社會，不斷地豐富自我。對知識型人才，如設計師、銷售人員、管理人員等，要為他們提供更多的培訓機會、職業(yè)生涯規(guī)劃，以此來激勵他們，讓他們不斷地充實自我，提高自身的專業(yè)素養(yǎng)，把學到的知識技能運用到企業(yè)的生產經營當中，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

第一，結合公司發(fā)展的實際情況，根據公司基層員工的銷售情況制定相關的績效指標。采納基層員工對績效評估的意見與建議，使基層員工感受到參與建立績效評估體系的重要性，有助于員工更好地投入工作，激發(fā)基層員工的工作熱情，提升基層員工的銷售能力。

第二，設計一套以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向的績效評估體系。將基層員工的個人目標與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標有機結合起來，有助于實現公司的可持續(xù)發(fā)展。

第三，挑選具有良好素質的、專業(yè)的績效評估者，保證考核實施工作的有效性。

5.結合長期目標及公開公正的正向激勵

中小企業(yè)的活力來源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁雜性，調動人的積極性也應有多種方法。

（1） 特級人才職稱薪資結構。對于國有平臺公司而言，國有平臺公司指的是特級人才職稱，他們對國有平臺公司的發(fā)展具有非常大的影響。國有平臺公司的制度、方針需要國有平臺公司去落實。針對不同類型的員工給予差異化的激勵方式，才能達到激勵成效。管理人員屬于知識型員工，針對管理人員，公司可以為他們提供更多的培訓、晉升機會，有助于管理人員滿足更高層次的尊重需求。另外，還可以為管理人員提供國內外旅游的機會。技術人員特別強調自身工作的價值，希望獲得成就感，公司可以通過培訓使技術人員接觸到一流的技術，幫助其提升專業(yè)技術水平。針對業(yè)務員，公司應該適當降低他們的靜態(tài)薪酬，增加績效薪酬和提成，以激勵其努力工作，使他們看見自己工作的努力帶來的薪資提升的收獲。針對公司其他員工，由于他們更偏向于生活的安穩(wěn)，低層次的需求較為強烈，應以貨幣性激勵為主，使其能夠保障生活、安心工作。

（2） 優(yōu)秀人才級人員崗位薪資結構。優(yōu)秀人才的工作效益相較于特級人才而言并不突出，在獎金方面比特級人才要低，為了合理分配，將其基礎薪資和激勵資金占比分別設定成80%和20%，基于其工作績效核算年終獎，基于加班時間核算加班薪酬。

（3） 普通人才薪資結構。他們的主要追求體現在自我實現、他人肯定等方面。通過嘉獎、給予榮譽的方式肯定普通人才的工作，將績效獎金設置為80%，薪酬設置為20%。這樣不僅能夠調整普通人才的心理狀態(tài)，還能提高其積極性。

五、結束語

企業(yè)的競爭實質上是人力資源的競爭，是企業(yè)的人才數量與質量的競爭，在日漸激烈的市場競爭中，人力資源管理水平的高低，會直接關系到企業(yè)的成敗。

在現今中小企業(yè)改革的背景下，從一些國有平臺公司的情況來看，均沒有對一套科學、系統(tǒng)的激勵機制進行建立，更為嚴重的是沒有對最基礎的激勵體系進行有效的建立，即使當前國有平臺公司發(fā)展非常迅猛，然而在激勵體系結構以及運行方面還是具有部分不足之處，這在對整個國有平臺公司績效目標進行考核的過程中，存在著十分重大的影響。要做好工作，先要把工具準備好，因此要實現使國有平臺公司業(yè)績變得更好的效果，并達成預期的經營目標，就一定要對原有的績效考核體系給予不斷的創(chuàng)新以及健全。

注釋

數據來源：中小企業(yè)網，2019年中國中小企業(yè)高質量發(fā)展指數研究。

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作者簡介：王賓（1989.11- ），男，漢族，籍貫：江西省上饒市，本科，三級企業(yè)人力資源管理師