張明

摘? 要： 隨著西南金沙江流域幾大電站的動工或投產，中國水電建設已基本結束。在一些欠發(fā)達的地區(qū)，建設領域仍處在起步階段?！白叱鋈ァ?， 參與到國際建設領域的競爭中，是大的趨勢，也是歷史的必然。然而，習慣了簡單粗暴的施工企業(yè)如何進行國際市場的開發(fā)？優(yōu)勢、劣勢何在， 如何加 快走出去的步伐，創(chuàng)造良好的企業(yè)效益？本文進行一定的探索和分析，并提出了可行的建議。

關鍵詞： 施工企業(yè);走出去;國際;市場開發(fā)

前言

由于國內建設領域產能的過剩，而世界上許多國家和地區(qū)的建設領域 仍處在起步階段。輸出我們的產能不僅能解決我們企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題， 也能帶動經濟文化較落后地區(qū)的發(fā)展，是一件雙贏的好事。然而，由于文 化、政治、經濟等方面的差異性，加之國外項目較之國內具備很多新的特 點，施工企業(yè)在項目推進過程中遇到了很多困難，本文著重闡述在市場開 發(fā)方面的問題與建議。

1 國內外工程項目特點及對比

1.1? 國際項目推進的特點

國際項目一般都是處在經濟文化非常落后的地區(qū)，是經濟建設和社 會發(fā)展的基礎工程，如交通和能源化工工程，具備項目建設的自然條件， 如水利方面、風能、光能、礦產資源等。業(yè)主不具備項目推進的能力，通 常為建設的意向，建設資金為貸款、甚至需要總包單位進行融資。項目建 設接手時大都一切從零開始?？偨Y下來主要有以下幾種模式： A設計+采 購+施工（ EPC ）， B設計+采購+施工+融資（ EPC+F ）， C建設+運營+移交 （ BOT ）。建設+移交（ BT ）模式的項目極少，這給總承包單位提出較高的 要，要求總承包管理單位具備或者至少具備了組織和整合以下各方資源的 能力：（ 1 ）設計資源。（ 2 ）施工資源。（ 3 ）設備生產、供貨。（ 4 ）項 目投產、達產期的運營。（ 5 ）巨額資金的融資、管理能力。

1.2? 國內項目推進的特點

國內工程建設項目的推進是以業(yè)主為核心的進行推進，其模式和步 驟如下：（ 1 ）業(yè)主委托專業(yè)單位進行項目前期的可行研究、設計工作; （2 ）業(yè)主落實項目建設資金;（ 3 ）業(yè)主進行招標工作，確定設備的供貨 和施工單位（或者項目總承包管理單位）;（ 4 ）設備生產單位提供工程 所用臨時及永久設備;（ 5 ）施工、安裝單位進行項目的建設施工工作; （ 6 ）工程竣工移交，業(yè)主運行團隊負責項目的運行工作。經過上述的比 較，不難看出，在國內的工程建設中，我們的施工企業(yè)在國內項目推進中 所扮演的只是一個建設者的角色，盡管在近年中，施工單位逐漸承擔了更 多的責任，承擔了一部分的設備采購、監(jiān)理、運營工作，但相對于前文國 際項目的實施給施工單位提出的5個能力仍然具有極大的差距。

2 水電施工企業(yè)在推進國外項目的優(yōu)勢與劣勢

2.1? 水電施工企業(yè)的優(yōu)勢

（ 1 ）施工技術、施工工藝、設備成熟。從1958年中國第一個百萬千 瓦級的水電站劉家峽水電站的建設起，中國水電人已經走過了將近60年的 春秋，三峽水電站的建設便是中國建設大軍一次大的練兵、一次檢閱。各 級別、不同裝機容量的電站運行正常，經受住了時間的考驗，為國家經濟 的發(fā)展提供了強大的助力。（ 2 ）施工組織完善、施工經驗豐富。大型工 程建設項目的施工需要大量的人員、設備、材料的投入，大規(guī)模的人員調 動、大宗物資、設備的采購、調動，組織工作、資金、人員的安排不夠周 密，任何一個環(huán)節(jié)出線斷檔，都將嚴重影響工程的安全、質量和進度。而 這方面正是施工企業(yè)的長處，施工組織完善，施工經驗非常豐富。（ 3 ） 經過長期的實踐，形成了一套先進的管理體系，有效得保證了各項目的推 進工作。安全、質量、環(huán)境職業(yè)健康體系建設完善。保證了工程的高質量 的完成，使企業(yè)效益得到了保證。

2.2? 水電施工企業(yè)的劣勢

（ 1 ）設計能力的薄弱。中國水電作為施工型的企業(yè)，設計的能力、 資質不能滿足大型工程的要求。但這個問題在國資委對央企進行整合， 成立新的中國電力建設股份有限公司之后，已經從理論上得到了解決?，F(xiàn) 在的問題是施工單位如何與設計單位進行良好的協(xié)作。（ 2 ）資金運作能 力薄弱。很多國際工程要求總承包單位為業(yè)主提供融資，融資能力，還款條件成為業(yè)主是否授予建設工程標非常重要的因素，水電施工企業(yè)目前已 經具備了一定的資金運作能力，但很薄弱，風險控制經驗不足，遠不能滿 足眾多項目資金管理的要求。（ 3 ）建設工程項目整體規(guī)劃、推進的能力 薄弱。國內項目實施中各參與方在業(yè)主的協(xié)調下各司其責，有序進行。施 工企業(yè)單一的從事項目的施工工作，項目實施其他階段的參與度實際上不 高，缺乏項目其他實施階段的推進經驗和各種資源。（ 4 ）項目基礎評估 不足。國際項目，尤其是作為總承包方的施工管理人員，尤其需要對項目 施工階段以下幾個方面的整體把握： A工程外部環(huán)把控。工程外部環(huán)境， 包括自然環(huán)境、社會環(huán)境、政治環(huán)境是否足以使工程能夠順利實施，如存 在水權爭議、部族利益沖突，項目部本身就存在爭議，項目實施必將困難 重重。 B工程設計與建設成本之間的關系。工程產品必須滿足業(yè)主對工程 功用性的要求，如何通過設計優(yōu)化降低建設成本，從而創(chuàng)造企業(yè)效益，這 對現(xiàn)場勘查工作，設計工作，施工工作均提出了更高的要求。 C工程建設 與社會效益之間的關系。有可能，工程建設是滿足了業(yè)主的功用性的要 求，成本也在施工單位可接受的范圍內，但是如果工程施工或者投產后的 運營與當地民眾產生了激烈的沖突。而這個沖突不能通過政府（建設單 位）的協(xié)調得到解決，工程的實施受阻，雙敗就不可避免了。這點尤其給 施工單位（工程施工總承包單位）提出了更高的要求，與當地民眾的溝通 交流、與當地政府的溝通交流，非常重要，如果施工單位如國內一般只會 門頭干活，顯然是行不通的。

3 解決方案

面對國際項目的新特點，國內施工單位運作的方式顯然是不能滿足 其要求的，我提出了可能的幾個方案：一是如國內一般，市場開發(fā)工作由 各投資公司，總承包管理方進行，施工單位跟進;第二條思路是積極聯(lián) 合國內設計單位，施工單位，金融投資公司，設備生產企業(yè)，形成聯(lián)合 體（joint venture）共同走出去，施工單位作為主體（主導或者說是責任 方）;第三條思路是整合現(xiàn)有的各種資源、組建自己的滿足國際項目實施 的新型的公司，部門的設置、管理制度，管理模式，集市場開發(fā)、資金運 作、設計管理、施工建設，生產運營多功能一體。（ 1 ）分析。第一條思 路對施工單位來說顯然不是一個好的選擇，首先是利潤空間被壓縮，其 次，國際項目成本的增加、風險的加大，施工單位很難通過這種方式取得 長遠的發(fā)展;（ 2 ）第二條思路分析。首先，融資工作、設計工作是非常 專業(yè)的工作，施工單位有部分的設計能力、融資能力，但是力量非常薄 弱，經驗欠缺。通過聯(lián)合相關專業(yè)單位，實現(xiàn)強強聯(lián)合，共同走出去。組 織溝通、交流協(xié)調將成為非常重要的合作要素。（ 3 ）第三條思路分析。 這條思路對施工單位來說是最理想的，但是目前來說，自身各方面的資源 不具備支持這個走出去的思路，如果能通過第二條思路的運作中，施工單 位能逐漸壯大自身，完善自身各方面的能力，施工單位必將能實現(xiàn)在項目 的策劃、融資、建設、運營全過程中的主導作用，實現(xiàn)自身企業(yè)的長遠發(fā) 展，創(chuàng)造更高的企業(yè)效益。

4? 結語

國際市場開發(fā)是一個牽涉政治、資金、技術、地域文化、社會安全多 方面因素的復雜課題，與國內編制標書，遞交標書然后等待中標通知書是 完全不同的概念。具體項目應具體分析，全面收集各方面的信息，對各種 風險進行預判，只有在各種風險可控的情況下，方可穩(wěn)步推進項目，為項 目后期順利實施提供保障。

參考文獻：

[1]徐鯤，馬芮，黃曉飛.海外工程投資項目風險因素及其仿真分析[J].開發(fā)研 究，2019（02）.

1869501705313