李怡林

摘 要：面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的外部環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)必須從內(nèi)部出發(fā)，通過自身的轉(zhuǎn)變適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，是目前企業(yè)發(fā)展中呼聲最高的管理模式，也是正處經(jīng)濟(jì)下行當(dāng)口企業(yè)發(fā)展的大背景。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理念已經(jīng)無法滿足新環(huán)境下企業(yè)的發(fā)展需求，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型應(yīng)運(yùn)而生，企業(yè)需要結(jié)合自身發(fā)展情況，將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)由核算型向決策型轉(zhuǎn)型，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。但由于市場(chǎng)上缺乏企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型成功案例的引導(dǎo)，從而在實(shí)操中出現(xiàn)了很多不可避免的共性問題。文章基于業(yè)財(cái)融合背景，分析當(dāng)下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中存在的問題，并給出針對(duì)性的解決策略，希望以此探討出一條適合企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的道路。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合;企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

中圖分類號(hào)：F275;F121;F271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1005-6432（2022）08-0154-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.08.154

業(yè)財(cái)融合概念的提出，是針對(duì)現(xiàn)存市場(chǎng)上的所有企業(yè)，在外部局勢(shì)統(tǒng)一情況下，通過對(duì)“管理驅(qū)動(dòng)型”增長(zhǎng)模式的應(yīng)用，讓財(cái)務(wù)角色從記錄員、監(jiān)督員的身份中脫離出來，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處理到財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是首要的突破點(diǎn)，當(dāng)前很多企業(yè)正在積極探索財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型方法，力求將內(nèi)部財(cái)務(wù)管理價(jià)值最大化，以此起到指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定的目的，以下便開展論述。

1 業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性和目標(biāo)

1.1 業(yè)財(cái)融合必要性

業(yè)財(cái)融合是指將企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)進(jìn)行融合的簡(jiǎn)稱，在企業(yè)資源有限的前提下，財(cái)務(wù)人員在完成財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)了解企業(yè)運(yùn)作情況。從財(cái)務(wù)角度上提出建議，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置，與此同時(shí)也為業(yè)務(wù)部門提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。信息化時(shí)代下，高效的信息交換能夠確保部門之間互通有無，發(fā)揮部門協(xié)同效應(yīng)，在開放的信息共享交流平臺(tái)和系統(tǒng)化工作流程的支持下開展業(yè)務(wù)工作，不僅能夠發(fā)揮資源最大價(jià)值，同時(shí)也能夠從財(cái)務(wù)角度上給出更準(zhǔn)確、更客觀的限定條件，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的助推劑。將財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的事后核算與數(shù)據(jù)中解放出來，參與到事前預(yù)測(cè)、事中監(jiān)督等企業(yè)咨詢管理者的角色。業(yè)財(cái)融合是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的必然要求，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)瞬息萬變，產(chǎn)品迭代加速，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來越多，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式已經(jīng)不適應(yīng)新環(huán)境的要求，業(yè)財(cái)融合使得財(cái)務(wù)管控延伸到業(yè)務(wù)前端，從風(fēng)險(xiǎn)控制角度對(duì)企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施管控，對(duì)于潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取措施進(jìn)行有效風(fēng)險(xiǎn)管理，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1.2 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境中，為了更好的生存和長(zhǎng)期發(fā)展，以戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)為導(dǎo)向，強(qiáng)化現(xiàn)有財(cái)務(wù)工作基礎(chǔ)上，前移財(cái)務(wù)管理工作，全面參與到企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)營(yíng)銷以及資產(chǎn)管理等活動(dòng)，強(qiáng)化企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)展全環(huán)節(jié)的價(jià)值管控。目前，業(yè)財(cái)融合背景下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)可總結(jié)為以下三點(diǎn)：一是通過財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)真正融合，創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程;二是以此防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程監(jiān)督，通過各環(huán)節(jié)監(jiān)測(cè)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、化解風(fēng)險(xiǎn);三是以此提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，強(qiáng)化財(cái)務(wù)理論建設(shè)，不斷提升工作效率[1]。

2 業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型存在的問題

20世紀(jì)末，經(jīng)濟(jì)全球化以及新興經(jīng)濟(jì)體的出現(xiàn)，世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)爭(zhēng)相交融的同時(shí)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的復(fù)雜性也逐漸加劇。為了謀求企業(yè)長(zhǎng)期共存與不斷發(fā)展，“企業(yè)轉(zhuǎn)型”熱席卷而來，諸多內(nèi)、外部問題暴露出來。

2.1 戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)信息化缺失

所謂戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)信息化，即是企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)最終希望呈現(xiàn)出的結(jié)果，是財(cái)務(wù)信息的基本要素和行為方向，也是日?；顒?dòng)中財(cái)務(wù)實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)和歸屬。但實(shí)際上諸多企業(yè)缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)信息，過分重視財(cái)務(wù)信息管理忽略其價(jià)值導(dǎo)向。財(cái)務(wù)信息不單單是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，很多企業(yè)著重將企業(yè)財(cái)務(wù)狀況展現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)上，而忽略了其背后的價(jià)值意義，這也充分彰顯了企業(yè)注重結(jié)果，忽略過程的實(shí)施。

2.2 執(zhí)行層保障力度不足

業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，需要企業(yè)管理者、執(zhí)行者提供強(qiáng)大、穩(wěn)健的基礎(chǔ)環(huán)境，據(jù)實(shí)際企業(yè)內(nèi)部情況來看，僅依靠職員個(gè)人的自覺性無法真正促成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，而當(dāng)下很多企業(yè)還存在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型保障力度不足的情況。其一，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型意識(shí)不深入。業(yè)財(cái)融合雖是現(xiàn)下企業(yè)發(fā)展的大勢(shì)所趨，但真正融會(huì)貫通的企業(yè)并不多，很多企業(yè)處于觀望狀態(tài)，或是無從下手，久而久之導(dǎo)致很多企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)者、下至基層職員關(guān)于財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的認(rèn)知淡薄，而當(dāng)下全員無轉(zhuǎn)型的意識(shí)限制了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的實(shí)施;其二，管理層與執(zhí)行層信息脫軌。業(yè)財(cái)融合背景下，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員需要依靠信息技術(shù)，以及共享的系統(tǒng)平臺(tái)推動(dòng)內(nèi)部管理工作的轉(zhuǎn)型，但管理層與執(zhí)行層之間的信息脫軌，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合管理環(huán)境缺失，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門目標(biāo)不一致，難以提供有效的保障制度，無法促進(jìn)業(yè)財(cái)融合工作的順利開展[2]。

2.3 財(cái)務(wù)管理工具選擇欠佳

企業(yè)集團(tuán)作為內(nèi)部結(jié)構(gòu)完整但同時(shí)較為復(fù)雜的組織體系，在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型環(huán)節(jié)遇到困難也復(fù)雜得多，尤其在財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用上。一方面，信息化時(shí)代已經(jīng)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化，但是相關(guān)財(cái)務(wù)核算的自動(dòng)化較為落后，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型要求原本單純屬于財(cái)務(wù)部門的核算體系融入業(yè)務(wù)內(nèi)容，同樣相應(yīng)參數(shù)、規(guī)格等都要發(fā)生變化，財(cái)務(wù)一時(shí)無法選擇合適的財(cái)務(wù)管理工具;另一方面，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，多數(shù)是為了自身財(cái)務(wù)信息服務(wù)，而業(yè)財(cái)融合要求其打開業(yè)務(wù)渠道，意味著很有可能牽扯到第三方財(cái)務(wù)系統(tǒng)，如何平衡三者關(guān)系并保證安全的前提選擇財(cái)務(wù)管理工具，推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型仍是一個(gè)問題。

2.4 部門協(xié)作能力差，專業(yè)素養(yǎng)有待提高

業(yè)財(cái)融合的首要前提基于企業(yè)內(nèi)部各部門高效的溝通上，除了硬件系統(tǒng)的支撐，還關(guān)乎到人力資源。其一，上文已提到的部門溝通能力弱，導(dǎo)致企業(yè)無法發(fā)揮部門協(xié)同效應(yīng)，部門之間協(xié)作能力差，各類數(shù)據(jù)信息無法高效傳遞，內(nèi)部財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型無法真正實(shí)現(xiàn)，而因業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)關(guān)注目標(biāo)不同，員工參與積極性不高。兩個(gè)部門績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)不同，考核指標(biāo)各自獨(dú)立。關(guān)注目標(biāo)的不同，導(dǎo)致兩個(gè)部門配合協(xié)作難以統(tǒng)一。財(cái)務(wù)部門比業(yè)務(wù)部門更注重風(fēng)險(xiǎn)控制，業(yè)務(wù)部門為了完成業(yè)績(jī)，往往愿意冒更大的風(fēng)險(xiǎn)去開拓業(yè)務(wù)。參與業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)人員，也往往感覺難以介入業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，浮于表面，咨詢功能得不到發(fā)揮，得不到業(yè)務(wù)人員的認(rèn)可，主動(dòng)參與業(yè)務(wù)流程的積極性受到影響;其二，涉及財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的人員素質(zhì)問題。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型在企業(yè)發(fā)展中是個(gè)相對(duì)新穎的概念，對(duì)于相關(guān)財(cái)務(wù)人員的要求更高，財(cái)務(wù)人員大多對(duì)業(yè)務(wù)了解不多，很難提出有針對(duì)性的意見，業(yè)務(wù)人員就不會(huì)重視財(cái)務(wù)，不會(huì)主動(dòng)跟財(cái)務(wù)討論項(xiàng)目，且很多職員缺少充實(shí)知識(shí)框架的時(shí)間，無法真正踐行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型內(nèi)容[3]。

3 業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略

3.1 構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型信息建設(shè)

只有將企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理轉(zhuǎn)換成背后的價(jià)值管理，才能夠基于此整合資源，針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開展財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，將有限資源轉(zhuǎn)換成企業(yè)增值資本，將企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值管理通過具體價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到各部門、員工身上，得到員工的認(rèn)可，形成價(jià)值需求導(dǎo)向。同時(shí)創(chuàng)新企業(yè)價(jià)值文化，將財(cái)務(wù)管理工作前移，深入到業(yè)務(wù)的計(jì)劃、預(yù)算、決策、分析等環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)信息的價(jià)值創(chuàng)造、業(yè)務(wù)管理的作用，催促企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的變化。

3.2 為財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供管理環(huán)境和思維認(rèn)識(shí)的保障

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)想實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，必須依靠信息技術(shù)，通過云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等智能信息系統(tǒng)平臺(tái)，建立業(yè)財(cái)融合信息化管理環(huán)境，激發(fā)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的動(dòng)力。強(qiáng)化制度建設(shè)，明確財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作流程，通過剛性措施要求，為企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)保障環(huán)境[4]。

此外，企業(yè)內(nèi)部上下一體的思維認(rèn)識(shí)和制度保障是企業(yè)財(cái)務(wù)順利轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，必須重塑企業(yè)業(yè)財(cái)融合下財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的認(rèn)知，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)工作思維方式。強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)層的思想認(rèn)識(shí)，使其充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要性，積極主動(dòng)地參與到財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作中，企業(yè)上行下效，各級(jí)員工也會(huì)從思想到行動(dòng)開展工作，同時(shí)通過宣傳、培訓(xùn)等方式，不斷提高融合質(zhì)量。

3.3 合理利用各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工具

高效、合理財(cái)務(wù)管理工具的使用，能夠使企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作事半功倍。其一，企業(yè)必須結(jié)合自身工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)流程，選擇合適財(cái)務(wù)管理工具，根據(jù)外部國(guó)家政策、內(nèi)部準(zhǔn)則要求等合理設(shè)置參數(shù)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，在保證業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)人員能夠準(zhǔn)確解讀情況下，降低系統(tǒng)成本;其二，強(qiáng)化大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用，充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)海量的收集、整理功能，用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)推動(dòng)業(yè)務(wù)流程再造和價(jià)值增值，不斷強(qiáng)化兩者的融合。

3.4 強(qiáng)化部門溝通，培養(yǎng)專業(yè)人才

企業(yè)內(nèi)部高效的溝通能夠發(fā)揮部門之間的協(xié)同效應(yīng)。

首先，實(shí)行上下雙向溝通機(jī)制，既執(zhí)行上層命令，同時(shí)基層意見也能夠得到反饋，以此不斷提高財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的質(zhì)量，同時(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)績(jī)效管理，真正意義上把財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行有機(jī)融合，統(tǒng)籌兼顧，有針對(duì)性地結(jié)合企業(yè)具體情況，形成財(cái)務(wù)績(jī)效中存在業(yè)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)績(jī)效中存在財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合管理體系。

其次，建設(shè)適應(yīng)性強(qiáng)的高素質(zhì)人才梯隊(duì)，對(duì)內(nèi)，加強(qiáng)培訓(xùn)教育力度，通過內(nèi)訓(xùn)師、外部機(jī)構(gòu)等，做好財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的功課，尤其是跨部門的綜合知識(shí)培訓(xùn);對(duì)外，明確人才標(biāo)準(zhǔn)，打開招聘渠道，吸納專業(yè)化、年輕化的儲(chǔ)備人才，提高企業(yè)整體人力資源水平，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)順利轉(zhuǎn)型。

4 結(jié)論

綜上所述，在全新的時(shí)代背景下，現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理要求企業(yè)的財(cái)務(wù)人員要針對(duì)具體的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行深入細(xì)致的著重了解，從根本上進(jìn)行把握，確保對(duì)財(cái)務(wù)各項(xiàng)工作進(jìn)行精細(xì)化的管理，使企業(yè)的各方面效益得到根本提升，使經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得以充分降低，讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠真正意義上有效實(shí)現(xiàn)。

本文從財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的思維、信息化建設(shè)等方面入手，介紹了當(dāng)下業(yè)財(cái)融合背景中企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的共性問題及對(duì)策，企業(yè)應(yīng)主動(dòng)創(chuàng)造財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的良好環(huán)境，而財(cái)務(wù)人員也應(yīng)加強(qiáng)自身職業(yè)定位，從而推進(jìn)融合，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

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