宋明強

摘 要：隨著國民經(jīng)濟高速發(fā)展，規(guī)模化的大型企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，競爭日趨激烈。為了適應(yīng)瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)集團必須向多元化經(jīng)營發(fā)展，在企業(yè)集團的發(fā)展進程中，傳統(tǒng)企業(yè)集團的財務(wù)管理模式已不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)集團多元化的發(fā)展需求。為了建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化企業(yè)集團，提高企業(yè)集團風(fēng)險抵御能力，促進企業(yè)集團持續(xù)穩(wěn)健擴張，文章闡述了現(xiàn)代化企業(yè)集團的概念、目前我國傳統(tǒng)企業(yè)集團財務(wù)管理模式的發(fā)展現(xiàn)狀，以及建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理模式的方法和建議，以供參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團;財務(wù)管理;財務(wù)共享;業(yè)財融合

中圖分類號：F275 ????文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）01-0159-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.01.159

1 引言

近年來國家大力扶持民營經(jīng)濟的發(fā)展，民營企業(yè)向集團化發(fā)展逐漸成為主流趨勢，但民營企業(yè)在向集團化企業(yè)擴張和發(fā)展的同時，其財務(wù)管理水平卻未跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，財務(wù)管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)諸多漏洞，甚至引發(fā)經(jīng)營風(fēng)險。面對激烈的外部競爭和內(nèi)部管理因素制約，企業(yè)集團要想在詭譎多變的市場經(jīng)濟環(huán)境中轉(zhuǎn)型升級，可能會遭遇“船大難掉頭”的窘境。

企業(yè)集團是市場經(jīng)濟條件下社會生產(chǎn)力大力發(fā)展、商品經(jīng)濟高度發(fā)展的產(chǎn)物，是由若干獨立企業(yè)法人互相投資持股，在投融資關(guān)系、人事委派、原料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、技術(shù)合作等方面建立關(guān)聯(lián)關(guān)系的企業(yè)群體。與一般企業(yè)相比，企業(yè)集團規(guī)模宏大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)面寬、利潤分配主體多元化、財務(wù)管理模式復(fù)雜，要使集團企業(yè)獲得可持續(xù)規(guī)模化發(fā)展，離不開科學(xué)化、規(guī)范化的財務(wù)管理模式。

2 傳統(tǒng)企業(yè)集團財務(wù)管理模式現(xiàn)狀

2.1 管理機制不完善

大多數(shù)的企業(yè)集團采用的規(guī)章制度基本屬于拿來主義，偏離了企業(yè)自身的實際情況，相關(guān)管理機制和管理制度缺乏科學(xué)合理性和適用性，流于形式。企業(yè)財務(wù)管理偏離內(nèi)部控制，不能有效地發(fā)現(xiàn)和規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)缺乏有效的健康體檢機制。

2.2 預(yù)算管理不科學(xué)

全面預(yù)算管理是規(guī)范化財務(wù)管理模式的基礎(chǔ)，直接影響企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。目前大部分企業(yè)集團預(yù)算管理制度仍不完善，預(yù)算管理執(zhí)行能力較差，預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確不嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏前瞻性與長遠性，預(yù)算體系不能有效地執(zhí)行，導(dǎo)致財務(wù)管理成本增加、企業(yè)資源浪費。

2.3 報表質(zhì)量不過關(guān)

隨著經(jīng)濟業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的提高，財務(wù)人員疲于應(yīng)付企業(yè)賬務(wù)處理和會計核算工作，耗費了大量的時間和精力，財務(wù)人員缺乏對新政策的學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)技能的提升，造成了財務(wù)制度與業(yè)務(wù)活動融合度低，在一定程度上降低了會計信息質(zhì)量。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，因集團財務(wù)報表合并匯總?cè)狈y(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑，并受到信息傳遞途徑的限制，財務(wù)報表的準(zhǔn)確性和及時性也大打折扣，無法為報表需求者提供及時有效的財務(wù)數(shù)據(jù)。

2.4 財務(wù)監(jiān)管能力不足

企業(yè)集團規(guī)模大、人員多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，財務(wù)管理權(quán)限由分子公司自己掌握，下屬企業(yè)各自為政，降低了集團的財務(wù)監(jiān)管能力。部分集團雖對分子公司進行了不定期的財務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部審計，但這些都屬于事后監(jiān)管，不能起到未雨綢繆的作用。

2.5 財務(wù)管理成本較高

在傳統(tǒng)分散式管理模式下，集團下屬每一個企業(yè)都要配備齊全的財務(wù)人員，包括總賬會計、收入會計、成本費用會計、出納等，由此造成機構(gòu)臃腫、人員冗雜，人力資源不能優(yōu)化配置、財務(wù)管理成本增加。

3 構(gòu)建現(xiàn)代化企業(yè)集團的財務(wù)管理模式的建議

3.1 實現(xiàn)財務(wù)共享

財務(wù)共享服務(wù)是新型高效的財務(wù)管理程序，主要是為集團成員企業(yè)提供財務(wù)關(guān)聯(lián)服務(wù)，遵循共享原則，是集團會計核算業(yè)務(wù)服務(wù)中心。具體承擔(dān)集團成員企業(yè)的會計核算服務(wù)、費用報銷服務(wù)、資金收付服務(wù)、納稅統(tǒng)籌服務(wù)等工作職責(zé)。它將集團企業(yè)所有成員單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)匯集到共享服務(wù)中心，通過資源整合實現(xiàn)了賬務(wù)處理和會計報告格式的統(tǒng)一，由于具有集成化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、效率高的特征，避免了分子公司崗位設(shè)置重復(fù)，降低了人力成本和辦公成本，同時財務(wù)核算效率大大提高，減少了財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性，為企業(yè)高速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，同時推動了企業(yè)財務(wù)管理規(guī)范化建設(shè)與內(nèi)部資源共享。

3.2 實現(xiàn)業(yè)財融合

企業(yè)ERP管理軟件、OA辦公軟件以及各種信息系統(tǒng)的使用，使企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化水平提高，數(shù)據(jù)提取更加方便快捷，讓業(yè)務(wù)和財務(wù)融合成為現(xiàn)實。企業(yè)集團通過ERP管理軟件與財務(wù)軟件對接或串聯(lián)，財務(wù)人員可以進入業(yè)務(wù)系統(tǒng)查看或提取相關(guān)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)人員可以遵照財務(wù)系統(tǒng)的預(yù)警設(shè)置和財務(wù)制度辦理業(yè)務(wù)，防止違規(guī)操作，形成業(yè)財互通的信息管理平臺。業(yè)財融合可以使財務(wù)部門全面監(jiān)督業(yè)務(wù)部門供應(yīng)商采購、客戶訂單、產(chǎn)品生產(chǎn)、售后服務(wù)等工作，進而全面把控公司業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)風(fēng)險節(jié)點、產(chǎn)品定價、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)開展、企業(yè)策劃等全程財務(wù)監(jiān)管，實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期全程數(shù)據(jù)化管理，同時為各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)提供數(shù)據(jù)支持和財務(wù)分析。

3.3 完善財務(wù)信息系統(tǒng)

隨著大智移云新技術(shù)不斷融入工作和生活，企業(yè)集團應(yīng)在會計核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建立資金統(tǒng)籌、資產(chǎn)管理、銀企連接、稅企連接等財務(wù)集成信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)建設(shè)要滿足財務(wù)集中核算、網(wǎng)上報銷、票據(jù)上傳、電子發(fā)票管理、文件網(wǎng)上審批等現(xiàn)代化辦公需求，實現(xiàn)辦公環(huán)境信息化、智能化、系統(tǒng)化。同時信息系統(tǒng)要覆蓋全面預(yù)算管理、合同管理、風(fēng)險預(yù)警等業(yè)務(wù)，成為現(xiàn)代化財務(wù)管理的得力工具。

3.4 成立財務(wù)公司

企業(yè)集團發(fā)展到一定的規(guī)模時，其分子公司資金需求量加大，為了降低集團企業(yè)整體融資成本，防范資金風(fēng)險，可以成立財務(wù)公司，對整個集團資金進行集中統(tǒng)籌，提升資金使用效率。財務(wù)公司主要為企業(yè)集團內(nèi)的成員單位提供金融服務(wù)，包括存款、貸款、資金結(jié)算、投資擔(dān)保、融資租賃、其他金融等金融業(yè)務(wù)。第一，成立財務(wù)公司實現(xiàn)集團資源優(yōu)化配置;第二，統(tǒng)借統(tǒng)貸，降低集團整體融資成本;第三，規(guī)避集團資金管理風(fēng)險;第四，開拓其他業(yè)務(wù)，比如金融租賃、應(yīng)收款保理、對外投資等業(yè)務(wù)，以提升閑置資金的利用價值;第五，提升財務(wù)公司的資金結(jié)算和服務(wù)功能。

3.5 規(guī)范集團化財務(wù)管理體系

3.5.1 完善財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置

集團公司層次可以設(shè)立財務(wù)中心和金融中心。財務(wù)中心負(fù)責(zé)會計核算、財務(wù)管理、納稅管理、經(jīng)濟監(jiān)督、系統(tǒng)信息化建設(shè)等。金融中心負(fù)責(zé)賬戶統(tǒng)一管理、資金統(tǒng)籌管理、投融資管理、內(nèi)部結(jié)算管理、票據(jù)集中管理等。

3.5.2 完善治理體系

明確董事會、總經(jīng)辦、總會計師、審計部門、財務(wù)部門的財務(wù)管理權(quán)限。一是建立集團公司對分子公司財務(wù)人員派駐機制。能有效地對分子公司進行監(jiān)管。二是參與核心決策。集團委派CFO進管理層，CFO成為下屬公司的董事或高管，參與日常經(jīng)營管理。三是建立輪換崗制度。財務(wù)負(fù)責(zé)人實行定期交流輪換崗制度，杜絕瀆職和貪污腐敗現(xiàn)象。

3.5.3 財務(wù)實現(xiàn)集中管理

財務(wù)集中管理是指集團企業(yè)在整個經(jīng)濟業(yè)務(wù)全過程實現(xiàn)實時控制，整個集團企業(yè)內(nèi)部建立一個大數(shù)據(jù)中心，使用一套財務(wù)管理軟件，當(dāng)企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，分子公司可以將業(yè)務(wù)信息和財務(wù)數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)實時傳遞到主數(shù)據(jù)庫，各級財務(wù)人員利用各自的職務(wù)權(quán)限，對正在發(fā)生的業(yè)務(wù)活動進行實時控制，從而實現(xiàn)對集團內(nèi)部財務(wù)集中管理。

3.5.4 落實風(fēng)險管理機制

建立內(nèi)部控制體系，防范財務(wù)風(fēng)險。第一，建立集團公司內(nèi)控體系。實現(xiàn)財務(wù)管理制度與內(nèi)控制度無縫銜接，形成企業(yè)監(jiān)審天網(wǎng)。第二，在成熟的內(nèi)控體系基礎(chǔ)上，建立風(fēng)險預(yù)警設(shè)置。查找各項業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制點，對風(fēng)險控制點進行風(fēng)險掃描，使風(fēng)險管理真正落實到管理工作中去。第三，風(fēng)險識別和評估。完善內(nèi)控流程，識別和評估經(jīng)營風(fēng)險，落實應(yīng)對舉措，讓內(nèi)控與風(fēng)險管理高度融合。

3.5.5 建立人才培養(yǎng)機制

企業(yè)集團要制訂人才培養(yǎng)計劃，建立人才晉升機制，充實企業(yè)集團人才庫。通過多種渠道、多種方式加強對財務(wù)技術(shù)人才、財務(wù)管理人才的培養(yǎng)，必要時引進海歸留學(xué)人才，為企業(yè)集團的發(fā)展注入新鮮血液。企業(yè)集團要不斷完善薪酬激勵機制，如股票期權(quán)、股權(quán)支付等，激發(fā)人才潛在價值，為人才提供科學(xué)合理的晉升空間，增強員工的歸屬感和成就感。一是根據(jù)各類人才特長優(yōu)勢，組織安排崗位培訓(xùn)、學(xué)歷提升、執(zhí)業(yè)資格考試、面授課程、職稱評定等，提升專業(yè)技能水平;二是將企業(yè)高精尖人才納入高層次管理者培訓(xùn)計劃，如總裁研修班、CF0培訓(xùn)班等;三是培養(yǎng)儲備干部，安排儲備干部參與集團重點項目，必要時任職鍛煉;四是針對重點培養(yǎng)對象，可以根據(jù)各自專業(yè)領(lǐng)域擔(dān)任下屬企業(yè)或某個機構(gòu)的負(fù)責(zé)人。

3.5.6 完善財務(wù)報告體系

企業(yè)集團應(yīng)規(guī)范和統(tǒng)一財務(wù)報告的內(nèi)容和格式，建立定期提供各類財務(wù)報告的制度，針對不同的報告信息需求者，提供不同類別的財務(wù)報告。高層管理者主要著眼于集團大政方針以及重大事項的經(jīng)濟決策，財務(wù)報告內(nèi)容主要是提供企業(yè)全方位經(jīng)營業(yè)務(wù)業(yè)績報告、投資回報率、凈資產(chǎn)收益率以及重大事項的決策數(shù)據(jù)信息。中層管理者著重關(guān)注所轄部門運營情況，財務(wù)報告內(nèi)容主要是提供例如年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的完成情況、盈利情況、產(chǎn)品市場份額、銷售回款情況、成本費用、售后返修、折扣執(zhí)行情況等。基層執(zhí)行者主要關(guān)注其當(dāng)前正在執(zhí)行的任務(wù)，財務(wù)報告內(nèi)容主要是提供關(guān)注產(chǎn)品完工進度、產(chǎn)品成本控制、產(chǎn)品及原料損耗情況、資產(chǎn)維修、日常細節(jié)管理等情況。企業(yè)集團財務(wù)管理部門應(yīng)嚴(yán)格按照報告體系的要求，及時準(zhǔn)確地提供各類財務(wù)報告數(shù)據(jù)，為各級管理層提供決策依據(jù)。

4 結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟全球化進程不斷加快，我國集團型企業(yè)一方面面臨激烈的行業(yè)競爭，另一方面受到國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的嚴(yán)峻影響，集團企業(yè)必須規(guī)范財務(wù)管理模式，運用現(xiàn)代化財務(wù)管理工具，提高集團型企業(yè)財務(wù)管理水平，降低集團企業(yè)整體管理成本，從管理中管出經(jīng)濟效益，提高企業(yè)集團的綜合競爭實力，使現(xiàn)代化企業(yè)集團轉(zhuǎn)型升級平穩(wěn)過渡，在市場經(jīng)濟浪潮中立于不敗之地。

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