李培媛

摘 要：人才興則民族興，人才強則民族強。隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，國有企業(yè)國民經(jīng)濟支柱地位越來越突出，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、國有企業(yè)改革將進入深水區(qū)，5G和智能制造的廣泛應(yīng)用為制造業(yè)帶來了極大的改變。伴隨著國家建筑業(yè)改革發(fā)展的大潮，國有建筑企業(yè)也步入了改革發(fā)展的新階段，“資本+科技+產(chǎn)業(yè)”的創(chuàng)新發(fā)展成了時代主題。人力資源作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的首要資源，需要依靠人來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時依靠核心人力資源贏得戰(zhàn)略優(yōu)勢。能夠擁有一支適合企業(yè)發(fā)展的素質(zhì)較高、數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、敢于創(chuàng)新、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)母刹筷犖?、后備人才隊伍和核心骨干隊伍，激發(fā)各類人才的活力，通過人力資源管理的創(chuàng)新，讓企業(yè)在發(fā)展中實現(xiàn)競相迸發(fā)，可以高效助力企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);人力資源管理;SWOT

中圖分類號：F276.1;F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）02-0098-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.02.098

1 引言

作為國有建筑業(yè)的北京建工新型建材有限責(zé)任公司（以下簡稱：新材公司）成立于2003年，伴著國家建筑市場新時代發(fā)展的步伐，從單一混凝土主業(yè)逐步發(fā)展為覆蓋預(yù)拌混凝土板塊、裝配式+被動式超低能耗建筑板塊、新型材料板塊、物流服務(wù)板塊和技術(shù)研發(fā)中心的“四板塊一中心”的產(chǎn)業(yè)格局，公司轉(zhuǎn)型升級的快速發(fā)展帶來的是不同技術(shù)人才的需求。

多年來，北京建工新型建材有限責(zé)任公司筑牢“人力資源是第一資源”的精神，把人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略作為公司發(fā)展的重要支撐。文章結(jié)合新材公司人力資源管理的發(fā)展模式，利用SWOT方法細致分析了企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢、劣勢，未來的展望以及威脅因素。綜合考慮企業(yè)人力資源管理的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，并根據(jù)分析的情況，提出健全和完善人力資源管理機制的建議，為新材公司發(fā)展藍圖和規(guī)劃提供助力。

2 人力資源管理在國有建筑企業(yè)的現(xiàn)狀

人力資源是組織的重要資源，甚至是獲得競爭優(yōu)勢的首要資源。隨著當(dāng)今經(jīng)濟全球化發(fā)展，人力資源管理成了企業(yè)成敗的重要因素。

隨著建筑行業(yè)智能化的快速發(fā)展，市場經(jīng)濟新情況對企業(yè)的管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)，國有建筑行業(yè)新技術(shù)、新材料、新工藝、新方法的大量生產(chǎn)和使用，讓國有建筑企業(yè)逐步從勞動力密集型向管理密集型轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的國有建筑企業(yè)的從業(yè)人員無論從技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、管理方式上都應(yīng)該有與時俱進的“契合度”?，F(xiàn)代人力資源管理被看成是一種“利潤中心”而不是“成本中心”，戰(zhàn)略性人力資源管理成了組織戰(zhàn)略不可或缺的內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)重視人力資源的戰(zhàn)略管理，并采取相應(yīng)有效措施。國有建筑企業(yè)在激烈的市場競爭中，“人”將成為決定成敗的重要因素。

國有建筑企業(yè)新材公司隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型升級高質(zhì)量的發(fā)展，通過深入實施“人才強企”戰(zhàn)略，不斷將人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相融合。過程中，通過健全機制、加大投入、創(chuàng)新平臺，不斷加大人才引進、培養(yǎng)和使用力度，逐步使人力資源管理與企業(yè)的內(nèi)部組織管理相契合，讓職工享受到不斷成長的發(fā)展舞臺。多年來，新材公司人力資源管理的良好格局已經(jīng)形成，人才培養(yǎng)的成果得到了沉淀，核心技術(shù)管理團隊建設(shè)逐步壯大，初步構(gòu)建起了一支能滿足公司資本運營和新興產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展的核心技術(shù)管理人才隊伍。此外，新材公司還通過不斷創(chuàng)新人力資源戰(zhàn)略管理來穩(wěn)固和優(yōu)化各重要崗位、關(guān)鍵崗位的職工隊伍，逐步讓人力資源管理的戰(zhàn)略創(chuàng)新成了企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展源源不斷的“耐心資本”。

3 人力資源管理SWOT分析

所謂SWOT分析法是一種統(tǒng)籌兼顧的分析方法，通過對內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢以及外部的機會和威脅進行綜合分析，研究國有建筑企業(yè)新材公司的發(fā)展前景。

3.1 國有建筑企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢

國有建筑企業(yè)新材公司在建筑行業(yè)高質(zhì)量改革創(chuàng)新發(fā)展的浪潮中，主動培養(yǎng)企業(yè)快速發(fā)展的各類人才，為職工搭建“成長渠道”。多年來的人力資源管理的戰(zhàn)略革新，為職工提供了“結(jié)構(gòu)化”的人力資源內(nèi)部管理方式。

在人員培訓(xùn)上，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，新材公司緊緊結(jié)合轉(zhuǎn)型升級的各項要求，著重在提高員工專業(yè)技術(shù)和綜合管理能力上下工夫，依托“先鋒訓(xùn)練營”系列管理干部培訓(xùn)、“中青年骨干培訓(xùn)班”企業(yè)核心管理層培訓(xùn)、新員工入職培訓(xùn)、各崗位專業(yè)技能培訓(xùn)、職工大講堂、職工夜校等多層次、多形式的培訓(xùn)平臺，為全體職工提供學(xué)習(xí)提升的機會。

在薪酬分配上，強化員工收入與企業(yè)經(jīng)濟效益的聯(lián)動機制，側(cè)重提高基層員工的收入，讓職工享受新材公司快速發(fā)展的碩果，并通過優(yōu)化薪酬體系與分配結(jié)構(gòu)，逐步優(yōu)化薪酬分配與發(fā)放，讓職工老有所獲、勤有所得，激勵職工愛企愛崗、敬業(yè)奉獻。

在績效管理上，堅持以經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛緦?dǎo)向，兼顧對新產(chǎn)業(yè)的拓展期、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展期的扶持，堅持績效考核激勵，不斷優(yōu)化績效考核體系，讓價值創(chuàng)造者、持續(xù)貢獻者獲得回報，形成了具有新材公司人力資源戰(zhàn)略品牌特色的“績效文化”。同時，通過有效將個人收入與企業(yè)業(yè)績掛鉤，讓考核充分發(fā)揮“指揮棒”的作用，也通過績效考核、民主測評等考核手段，讓領(lǐng)導(dǎo)干部“能上能下”，激勵領(lǐng)導(dǎo)干部“干出能力、干出業(yè)績”，真正發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)干部“風(fēng)向標(biāo)”的作用。

3.2 國有建筑企業(yè)人力資源管理的劣勢

“系統(tǒng)育人”的作用發(fā)揮不明顯。國有建筑企業(yè)新材公司各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的人才培養(yǎng)方式相對粗放，未能發(fā)揮各系統(tǒng)在育人中的主體作用，新員工入職分配到各基層單位、各系統(tǒng)部門之后，各基層單位、各系統(tǒng)部門成了人才培育的主體，新員工的進步主要依靠老員工的經(jīng)驗傳授和“干中學(xué)”，各崗位的業(yè)務(wù)系統(tǒng)在育人的過程中存在著“缺位”現(xiàn)象，業(yè)務(wù)系統(tǒng)對本系統(tǒng)人才成長缺少關(guān)注度和個性化、創(chuàng)新型的培育方式，缺乏從業(yè)務(wù)系統(tǒng)的人才梯隊建設(shè)、員工職業(yè)生涯發(fā)展的角度，對員工的培育和成長提前謀劃，而且部分崗位存在“重使用、輕培養(yǎng)”的現(xiàn)象，造成崗位人員流失較為嚴重。

激勵約束機制有待進一步加強。新材公司薪酬體系的激勵作用不足，聚焦評優(yōu)獎勵，缺少靈活多樣的薪酬激勵機制;績效管理上重考核結(jié)果，注重量化管理，缺少過程中的管理提升;職工輪崗可以培養(yǎng)綜合型人才，但是職工輪崗工作推進不具有持續(xù)性和目標(biāo)性;各級領(lǐng)導(dǎo)干部“能進能出、能上能下”的機制需要完善，用人機制需要滿足企業(yè)發(fā)展;干部隊伍綜合素質(zhì)提升與公司快速發(fā)展未滿足“同步調(diào)”，對激勵領(lǐng)導(dǎo)干部勇于競爭和開拓的勇氣不足，以及推動領(lǐng)導(dǎo)干部追求一流的競爭意識動力不夠強烈。

人才上升空間具有局限性，許多優(yōu)秀員工由于受到渠道的限制，發(fā)展空間很有限，對員工成長發(fā)展的激勵不足，長此以往，容易形成瀆職怠工現(xiàn)象。

3.3 國有建筑企業(yè)人力資源管理的機會

國有建筑企業(yè)新材公司多年來重視人力資源管理工作，并把這項工作提升到戰(zhàn)略發(fā)展的地位。通過聚焦企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，選優(yōu)配強高素質(zhì)的技術(shù)管理干部隊伍，強化人才引進和培養(yǎng)，為職工搭建“多元化”的成長平臺，逐步培養(yǎng)出了一批復(fù)合型和領(lǐng)軍型人才，讓高技能產(chǎn)業(yè)化工人隊伍實現(xiàn)了從無到有、從弱到強，成功打造了新材公司“人才培養(yǎng)”的專屬品牌。同時，新材公司人才培養(yǎng)平臺被多家同行單位學(xué)習(xí)參考，成了企業(yè)人力資源管理的外部競爭力。

2013年5月，新材公司借鑒“中國好聲音”模式創(chuàng)新推出了“新材好師徒”培養(yǎng)模式，新材公司將“師帶徒”轉(zhuǎn)變?yōu)閹熗交ミx模式，7年舉辦了5季，累計參加者突破300人次，幾乎涵蓋了新材公司的全體青年職工和新入職員工，成功打造了新材公司人才培養(yǎng)的“專屬品牌”?！拔易鳛閷W(xué)員參加了第二季、第三季、第四季‘新材好師徒’，如今已經(jīng)成為第五季新材好師徒的助教，我認為新材好師徒是職工展示自我、提高自我的平臺。”一名成長為副經(jīng)理的職工回憶說，“當(dāng)站在十幾個導(dǎo)師面前表達我的拜師意愿時，有兩個導(dǎo)師為我亮了笑臉，讓我從此有了與導(dǎo)師和學(xué)員之間碰撞的機會，那是我成長之路的開端，6年前的事情現(xiàn)在還是記憶猶新。”在學(xué)習(xí)過程中，青年職工可以在培養(yǎng)中與不同單位職工之間進行思想碰撞，可以與優(yōu)秀導(dǎo)師學(xué)習(xí)專業(yè)技能，還可以走進公司內(nèi)不同的產(chǎn)業(yè)板塊進行拓展學(xué)習(xí)，走到公司外部拓寬專業(yè)視野。多年來，不少“新材好師徒”學(xué)員已經(jīng)成為新材公司獨當(dāng)一面的專業(yè)能手。

“北京建工新材杰出青年”是新材公司最有影響力的青年榮譽，面向新材公司各崗位上做出突出貢獻的、35歲以下的優(yōu)秀青年，自2018年首屆“北京建工新材杰出青年”評選以來，目前已開展了兩屆評選，累計評選表彰了11名優(yōu)秀青年，主要來自新材公司各產(chǎn)業(yè)板塊的青年中層領(lǐng)導(dǎo)人員，杰出青年評選平臺激勵和帶動著廣大青年職工立足崗位奮發(fā)有為、服務(wù)企業(yè)，進一步展示了新材公司青年職工奮發(fā)向上的時代風(fēng)采，充分發(fā)揚了優(yōu)秀青年的榜樣示范作用。

導(dǎo)師帶徒“百對師徒”培養(yǎng)平臺為新員工提供了“專屬顧問”，幫助青年員工迅速融入崗位。新材公司將覆蓋從事公司各系統(tǒng)有豐富工作經(jīng)驗、有突出崗位成績的優(yōu)秀職工成立了“導(dǎo)師庫”，導(dǎo)師與新員工雙方簽訂《導(dǎo)師帶徒協(xié)議》。過程中，設(shè)定師傅帶徒培養(yǎng)目標(biāo)和考核要求，規(guī)范化的培養(yǎng)模式使一大批“有能力、肯學(xué)習(xí)、想進步、能擔(dān)當(dāng)”的各專業(yè)、各崗位青年快速提升崗位技能和綜合能力，成了新材公司發(fā)展的強大人才支柱。

為培育一批優(yōu)秀青年管理人才、科技人才、技術(shù)人才和服務(wù)人才，打造優(yōu)質(zhì)青年工程和優(yōu)秀青年文化，新材公司還通過以突擊隊的培養(yǎng)形式，以青年突擊隊培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、競賽等形式，激勵青年職工在“急、難、險、重”的任務(wù)面前“想擔(dān)當(dāng)、敢擔(dān)當(dāng)、會擔(dān)當(dāng)、善擔(dān)當(dāng)”，激勵青年職工勇于奉獻、敢于奉獻，為促進新材公司發(fā)展提供強勁的生命力、創(chuàng)造力和凝聚力。

3.4 國有建筑企業(yè)人力資源管理的威脅

組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理職能應(yīng)當(dāng)達到一體化聯(lián)系水平。國有建筑企業(yè)新材公司雖然在人力資源管理的方式和培養(yǎng)平臺上，主動與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展保持“同步”，但是兩者之間仍處于“雙向”聯(lián)系水平。

人才結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。新材公司多元化的轉(zhuǎn)型發(fā)展，無論是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的時代創(chuàng)新還是人員職務(wù)與公司發(fā)展的匹配，還是存在一定的差距，公司的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展需要的高層次人才和新產(chǎn)業(yè)、重點專業(yè)人才相對短缺，尤其是復(fù)合型人才、拔尖人才、領(lǐng)軍人才比例不足。此外，戰(zhàn)略投資、網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)、新材料工程、結(jié)構(gòu)施工等專業(yè)人才需要強化培養(yǎng)力度，實現(xiàn)企業(yè)的人才是企業(yè)需要的人才。

平臺建設(shè)比較薄弱，人才梯隊建設(shè)相對緩慢，自身的新興產(chǎn)業(yè)和技術(shù)發(fā)展勢頭不夠，現(xiàn)有平臺還不能滿足企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的需求，缺乏吸引“高精尖”人才創(chuàng)新創(chuàng)造的平臺。

人才發(fā)展機制有待進一步完善。人力資源在管理上缺乏一種長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，人才培養(yǎng)引進使用和評價激勵的機制不夠完善，造成部分崗位人才流動較大，還有崗位人才流動存在障礙。

4 國有建筑企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略探究

根據(jù)SWOT分析法研究，要想提高國有建筑企業(yè)新材公司人力資源管理的整體水平，就要做到穩(wěn)定優(yōu)勢，消除劣勢，抓住機遇，避免威脅。

4.1 戰(zhàn)略育人，搭建平臺

人力資源管理關(guān)鍵是人的管理，新材公司轉(zhuǎn)型升級、改革創(chuàng)新需要人才，要通過創(chuàng)新機制、完善政策，建人才培育隊伍，搭人才成長平臺，推動公司人才工作進入新平臺、新階段。

需要緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，積極用好各類現(xiàn)有人才，培養(yǎng)、儲備企業(yè)未來發(fā)展需求的人才，精準(zhǔn)引進各類急需緊缺人才，抓好人才政策和人才制度機制創(chuàng)新，讓人才總量實現(xiàn)持續(xù)增加，讓人才結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，讓人才質(zhì)量有效提升，讓人才激勵作用顯著發(fā)揮，讓人才隊伍整體素質(zhì)和人才貢獻率穩(wěn)步提升，著力打造出整體能力和水平具有行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢的職工隊伍，搭建出行業(yè)人才建設(shè)工作的企業(yè)品牌形象。

在育人中，需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展，對技術(shù)骨干制訂“一對一”的培養(yǎng)計劃，鼓勵技術(shù)人才隊伍進行學(xué)術(shù)交流，引導(dǎo)和促進技術(shù)人才隊伍成長;通過各種線上線下的教育平臺，建立高級管理人員的學(xué)習(xí)班，系統(tǒng)對接最新管理理念、前沿科技、產(chǎn)業(yè)動態(tài)和現(xiàn)代化企業(yè)治理等課程，提升企業(yè)高級管理人員的職業(yè)技能;鼓勵技術(shù)人才考取職稱證書，積極參加重大科研課題的申報和科技攻關(guān)活動;加強專業(yè)人才隊伍專業(yè)化水平，通過分批開辦專業(yè)技能培訓(xùn)、創(chuàng)新能力培訓(xùn)、實戰(zhàn)水平培訓(xùn)等，培養(yǎng)一批核心技術(shù)、科技研發(fā)、信息化技術(shù)等系列化專業(yè)人才。

4.2 系統(tǒng)培養(yǎng)，選育精英

高層次人才是推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、跨越式發(fā)展的“核引擎”，新材公司多元化的轉(zhuǎn)型發(fā)展，需要引進和培養(yǎng)更加專業(yè)的人才，需要通過逐步優(yōu)化公司培訓(xùn)體系，加大培訓(xùn)力度，保障培訓(xùn)資源，推動全員素質(zhì)提升。

新材公司需要以“梯隊式”的人才計劃推進人才實現(xiàn)遞進式、全鏈條的發(fā)展。即培養(yǎng)行業(yè)知名的領(lǐng)軍人物;建設(shè)中層以上高級管理人員的人才規(guī)模;公司自有職工人數(shù)的總體數(shù)量，包括管理人員的比例、大學(xué)本科以上員工占到員工總數(shù)的比例，管理人員中高級以上專業(yè)技術(shù)職稱的人數(shù)，中級以上職稱占比，操作崗位人才隊伍中取得技師以上職業(yè)資格人才占比，都保持固定比例以上。

新材公司需要以“系統(tǒng)工程”進行選育精英團隊。通過“有效規(guī)劃和培養(yǎng)機制”把人力資源工作作為公司重要工作來抓，讓人才戰(zhàn)略兼顧當(dāng)下與長遠，將人才短期和長期需求進行統(tǒng)籌謀劃，通過全面謀劃人才需求，推行公司人力資源管理一體化發(fā)展;通過把握國家人才培養(yǎng)、就業(yè)和安置等政策，著眼引進與培養(yǎng)并重，剛性引進與柔性引進兼容，引進機制與留人機制同行，吸引優(yōu)秀人才到新材公司建功立業(yè)。

4.3 激勵優(yōu)化，多渠發(fā)展

為激發(fā)職工在公司轉(zhuǎn)型升級發(fā)展道路上競相迸發(fā)，新材公司需要以創(chuàng)新和高質(zhì)量發(fā)展為“風(fēng)向標(biāo)”，圍繞“競爭和價值”實施多種形式的激發(fā)員工潛能的“人才激勵”的各項措施，例如通過健全薪酬分配機制、改進績效管理機制，對高層次人才實行高職責(zé)、高薪酬、高風(fēng)險、低福利模式，發(fā)揮出人才激勵政策的“釋放效應(yīng)”。過程中，新材公司需要以頂層設(shè)計謀劃人才需求，并結(jié)合公司轉(zhuǎn)型發(fā)展定位和發(fā)展趨勢，從企業(yè)戰(zhàn)略分解、價值鏈分析、業(yè)務(wù)發(fā)展等角度，綜合分析各業(yè)務(wù)板塊、各崗位序列的干部和人才隊伍的需求，建立各崗位的“精英”。

新材公司還需要結(jié)合優(yōu)秀青年的發(fā)展方向，通過實施“全員入庫、通道設(shè)計、鍛煉提升、梯隊遞進、競聘機制”等工作措施，實現(xiàn)青年人才“人人成長、人才輩出”的人才培養(yǎng)目標(biāo)。

此外，還要為青年職工建設(shè)基于崗位的“雙通道”路徑建設(shè)，打通人才多元化發(fā)展路徑，通過建立崗位交流、轉(zhuǎn)化通道，實現(xiàn)不同通道的橫向崗位交流通道，并為青年員工制定中期、遠期人才成長的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，讓職工取得職業(yè)的獲得感，尤其是使那些能力突出和業(yè)績優(yōu)秀的員工不擠獨木橋，為優(yōu)秀的青年職工真正擁有實現(xiàn)夢想的舞臺。

5 結(jié)語

現(xiàn)代人力資源管理理念認為，對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理工作的核心，人力資源管理戰(zhàn)略機制是否匹配，直接影響著企業(yè)的綜合競爭力。國有建筑企業(yè)新材公司人力資源管理過程中的劣勢和弊端，需要建立一整套的機制和體系，進一步優(yōu)化人力資源管理戰(zhàn)略，推進企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

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