王平 鄱陽縣林杰商貿(mào)有限公司

業(yè)財融合，即業(yè)務(wù)、財務(wù)融為一體的處理管理機(jī)制。當(dāng)企業(yè)在開展業(yè)務(wù)活動時，將業(yè)務(wù)相關(guān)信息共享給財務(wù)人員，財務(wù)人員再通過專業(yè)的財務(wù)計算和財務(wù)分析，總結(jié)出相關(guān)數(shù)據(jù)報告。通過業(yè)財融合，企業(yè)的財務(wù)管理工作能夠貫穿于業(yè)務(wù)事前、事中、事后，企業(yè)能夠通過財務(wù)角度更加全面地了解該項業(yè)務(wù)對企業(yè)的價值，從而更好地采取業(yè)務(wù)決策。想要推進(jìn)業(yè)財融合管理建設(shè)，就要加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的溝通合作，確保融合的進(jìn)一步加深。但就目前而言，我國很多企業(yè)業(yè)財融合模式在落實(shí)中，還存在很多問題，有著較大的改善空間。以下對這些問題進(jìn)行詳細(xì)分析[1]。

一、企業(yè)財務(wù)管理中業(yè)財融合存在的問題

（一）業(yè)財融合管理制度不完善

1.管理模式固化

想要促進(jìn)企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的工作融合，首先要具備相應(yīng)的制度，確保部門人員能夠依照管理制度來開展工作。但就當(dāng)前而言，我國企業(yè)在業(yè)財融合方面尚未制定出完善的管理制度，大部分企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財融合工作時，很容易出現(xiàn)管理混亂。企業(yè)的業(yè)務(wù)部門的工作模式很容易會固化，而財務(wù)部門的工作也會在企業(yè)穩(wěn)定固化的發(fā)展模式中形成自動化管理模式。因此，大部分企業(yè)的管理人員都缺乏相應(yīng)的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新主動性。

2.管理體制不完善

業(yè)財融合不是一朝一夕就能促成的，需要企業(yè)打持久戰(zhàn)，制定完善的管理體制來長遠(yuǎn)約束其融合發(fā)展。但在實(shí)際的企業(yè)管理中，很多企業(yè)管理模式都存在一定問題。雖然有部分企業(yè)為了促進(jìn)業(yè)財融合而制定了相應(yīng)的管理制度，但其制度的制定不夠完善，管理模式的有效性和實(shí)用性不足。很多企業(yè)的業(yè)財融合管理制度甚至?xí)捎诓煌晟贫鴮?dǎo)致業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的工作都出現(xiàn)混亂，比如業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)信息并未完全同步給財務(wù)部門，從而導(dǎo)致財務(wù)部門在對其業(yè)務(wù)進(jìn)行財務(wù)性分析和數(shù)據(jù)整理時，結(jié)果出現(xiàn)偏差，從而影響領(lǐng)導(dǎo)決策的科學(xué)性[2]。

（二）業(yè)財融合人才短缺

業(yè)財融合是一種全新的管理模式，將獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門工作融合起來，這不僅加大了工作管理難度，也對人員的工作能力有了更高的要求和標(biāo)準(zhǔn)。但當(dāng)前很多企業(yè)中，業(yè)財融合管理人才稀缺，財務(wù)部門大多是財務(wù)核算型人才，對企業(yè)業(yè)務(wù)缺乏專業(yè)的認(rèn)知和理解，難以根據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的信息來整合出專業(yè)性的可參考數(shù)據(jù)。并且，很多企業(yè)的財務(wù)人員綜合素養(yǎng)不高，缺乏學(xué)習(xí)的主動性和積極性，不愿意主動去了解企業(yè)業(yè)務(wù)開展情況，因此也難以為業(yè)務(wù)人員提供專業(yè)的財務(wù)咨詢。

此外，業(yè)務(wù)人員雖然具備相應(yīng)的業(yè)務(wù)專業(yè)知識和技能，但對財務(wù)知識了解甚少，所掌握的知識和技能較為單一。財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的員工專業(yè)能力單一，導(dǎo)致企業(yè)缺乏業(yè)財融合復(fù)合型人才。人才的緊缺在很大程度上阻礙了企業(yè)的業(yè)財融合發(fā)展，導(dǎo)致其新模式的創(chuàng)新缺乏人才和制度的支撐，企業(yè)難以將其業(yè)財融合模式推行下去。

（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不完善

大部分企業(yè)的管理模式都是較為固定的，都有著自上而下的明確等級限制。企業(yè)的各種信息都是層層遞進(jìn)式的上傳下達(dá)，這種金字塔式的企業(yè)組織架構(gòu)雖然能夠便于領(lǐng)導(dǎo)開展管理工作，但企業(yè)內(nèi)部的信息流通會因此受到限制。在企業(yè)內(nèi)，處于同級別的部門之間只有向上傳達(dá)信息的義務(wù)，部門與部門之間組織架構(gòu)平行，部門人員很少會主動對其他部門人員傳達(dá)信息。具體而言，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間，彼此組織架構(gòu)獨(dú)立平行，從而導(dǎo)致兩個部門的融合工作缺乏互通的組織架構(gòu)。因此，企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的不完善在很大程度上阻礙了業(yè)財融合模式的推進(jìn)[3]。

（四）信息溝通渠道不夠通暢

在企業(yè)管理中，財務(wù)工作的嚴(yán)謹(jǐn)性特點(diǎn)明顯，對財務(wù)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)度要求很嚴(yán)格。因此，財務(wù)工作人員在工作過程中需要秉持著嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的工作態(tài)度，規(guī)范實(shí)際操作。但在實(shí)際的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中，由于財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的信息溝通不夠而導(dǎo)致雙方信息認(rèn)知存在一定的偏差。具體而言，業(yè)務(wù)部門如果沒有將信息共享給財務(wù)部門，會導(dǎo)致財務(wù)部門在做財務(wù)報告分析時，缺乏最新的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)參考，其分析結(jié)果的準(zhǔn)確性也會因此受到影響。而兩個部門之間信息溝通不暢，主要還是因為缺乏相應(yīng)的溝通渠道。

雖然很多企業(yè)內(nèi)部擁有專門的溝通渠道，如企業(yè)微信、企業(yè)QQ等，但由于部分財務(wù)人員在實(shí)際的工作中并不愿意主動地去使用這一渠道。當(dāng)出現(xiàn)各種問題時，很多業(yè)務(wù)部門人員只能通過單方面的溝通來協(xié)調(diào)問題。在單方面的溝通交流下，業(yè)務(wù)部門的信息問題匯總發(fā)送給財務(wù)人員，財務(wù)人員往往需要隔很久才能給回復(fù)，甚至漏了回復(fù)，從而導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)部門的問題得不到財務(wù)部門的及時回復(fù)。

（五）信息化水平不夠高

就當(dāng)前而言，雖然很多企業(yè)已經(jīng)搭建了財務(wù)信息系統(tǒng)，但其系統(tǒng)功能尚不完善，實(shí)用性不強(qiáng)。財務(wù)部門的工作較為煩瑣，并且涉及的各種財務(wù)信息具有一定的保密性，財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的構(gòu)成不同，分析角度也不同，因此，兩個部門的數(shù)據(jù)信息很難統(tǒng)一存放在同一個信息平臺上，這也在一定程度上阻礙了業(yè)財融合模式的落實(shí)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)始終難以互通。并且當(dāng)前大部分企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)都是為財務(wù)工作內(nèi)容而設(shè)計的，其功能側(cè)重于財務(wù)的事后核算。事后核算主要是在業(yè)務(wù)發(fā)生之后，產(chǎn)生了相應(yīng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)系統(tǒng)才能根據(jù)其數(shù)據(jù)來進(jìn)行分析，得出相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)。而事后的財務(wù)數(shù)據(jù)主要用以總結(jié)，缺乏事前的參考價值，其信息質(zhì)量不高，難以為企業(yè)的業(yè)務(wù)決策提供相應(yīng)的信息數(shù)據(jù)參考[4]。

二、業(yè)財融合視角下企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)化建議

（一）建立健全業(yè)財融合制度

要建立健全業(yè)財融合制度，需要從部門績效獎勵、合作工作流程、管理制度建立等層面著手，針對業(yè)財融合模式來建立專門的管理制度，以此推動企業(yè)的業(yè)財融合落實(shí)。

1.績效激勵制度

業(yè)財融合作為一種新興的企業(yè)財務(wù)管理模式，還處于初級發(fā)展階段，與之相匹配的管理模式尚未完善。因此，想要落實(shí)業(yè)財融合模式，首先要完善其績效激勵制度，通過激勵制度來鼓勵人員投入建設(shè)業(yè)財融合模式的工作中去。只有完善績效激勵制度，才能更好地確保財務(wù)人員會在工作中融入業(yè)財融合重點(diǎn)。具體而言，財務(wù)部門的管理人員要改變現(xiàn)有的績效激勵機(jī)制，重新選取績效指標(biāo)。新的績效激勵制度和績效指標(biāo)中需要體現(xiàn)出業(yè)財融合的特點(diǎn)，比如財務(wù)人員在業(yè)財融合工作中的貢獻(xiàn)、業(yè)務(wù)工作上的財務(wù)分析報告質(zhì)量與數(shù)量等。

對于在業(yè)財融合上作出杰出貢獻(xiàn)的財務(wù)人員，可以給予相應(yīng)的晉升獎勵。日常完成業(yè)財融合績效考核的，可以給予相應(yīng)的獎金或者其他福利，完善財務(wù)人員的員工福利體系，以此來激發(fā)財務(wù)人員主動參與到業(yè)財融合工作中的積極性[5]。

2.規(guī)范業(yè)財融合工作流程

一個成熟的企業(yè)，其各個部門的工作流程都是相對完善而高效的。但要落實(shí)業(yè)財融合，就需要重新調(diào)整工財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的工作流程，在財務(wù)部門工作流程中增加業(yè)務(wù)流程，將財務(wù)流程融入業(yè)務(wù)流程中去，只有通過流程上的規(guī)范，才能更好地促進(jìn)業(yè)財融合發(fā)展。具體而言，在財務(wù)部門的工作流程中，要加入對業(yè)務(wù)部門的財務(wù)分析工作，確保其財務(wù)人員的工作不僅能夠滿足日常的部門工作需求，還要能給業(yè)務(wù)部門提供一定的財務(wù)分析參考。

3.完善補(bǔ)充制度

補(bǔ)充制度是對業(yè)財融合落實(shí)工作中的各種制度進(jìn)行補(bǔ)充的一種制度。比如績效激勵制度中的相關(guān)獎懲制度，績效考核長期不通過需要采取什么樣的處理措施、人員并未按照制度來工作需要采取什么處理措施、員工工作態(tài)度不積極該采取什么處理措施等，只有將這些補(bǔ)充制度完善，業(yè)財融合相關(guān)的管理制度才能得到更好的落實(shí)。

（二）優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

1.優(yōu)化組織架構(gòu)

企業(yè)想要落實(shí)業(yè)財融合模式，優(yōu)化現(xiàn)有的財務(wù)管理方式，首先要打破傳統(tǒng)的企業(yè)等級界限，優(yōu)化內(nèi)部組織架構(gòu)。企業(yè)可以積極參考成功企業(yè)的組織架構(gòu)，從中提取可以參考的成功經(jīng)驗，再根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況來調(diào)整組織架構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)。這要求企業(yè)要敢于打破傳統(tǒng)管理模式中的金字塔組織架構(gòu)，為業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門建立更科學(xué)的架構(gòu)模式，提高結(jié)構(gòu)的科學(xué)性與合理性[6]。

2.建立相應(yīng)的應(yīng)急措施

為了便于管理，企業(yè)大多是層層向下管理的模式，下級員工只能向直系上級發(fā)送報告，傳達(dá)信息，很難跨越企業(yè)組織結(jié)構(gòu)越級向上傳達(dá)信息，這在很大程度上阻礙了企業(yè)信息的傳達(dá)，當(dāng)?shù)讓庸ぷ魅藛T出現(xiàn)重大工作失誤，頂層管理者很難及時發(fā)現(xiàn)情況。因此要建立相應(yīng)的應(yīng)急措施，當(dāng)出現(xiàn)重大問題時，人員可以第一時間向上通知，從而打破傳統(tǒng)組織架構(gòu)中的封閉性，提高信息傳達(dá)的時效性。

（三）提高部門溝通的有效性

1.完善溝通平臺

隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越來越大，部門和人員數(shù)量也在不斷增加，如果部門與部門之間不能建立完善的溝通平臺來提高溝通效率，不僅部門工作效率會受到影響，企業(yè)各個部門的工作也很難協(xié)調(diào)，企業(yè)的整體發(fā)展也會因此受到阻礙。因此，需要相關(guān)技術(shù)人員加強(qiáng)數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)的建立，在設(shè)計系統(tǒng)平臺功能時，要充分將財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的工作需求考慮進(jìn)去，以此來促進(jìn)業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的動態(tài)化連接。

2.增強(qiáng)部門溝通

為了提高部門之間的信息溝通效率，財務(wù)管理部門要在促進(jìn)業(yè)財融合的過程中積極使用信息技術(shù)，主動利用各種溝通平臺來與業(yè)務(wù)部門溝通，促進(jìn)雙向溝通的有效性。比如財務(wù)管理人員在制定財務(wù)預(yù)算報表時，需要主動與業(yè)務(wù)部門人員進(jìn)行深入交流溝通，了解業(yè)務(wù)部門的工作開展情況，從而掌握業(yè)務(wù)部門的有效信息，并通過這些業(yè)務(wù)信息來展開財務(wù)分析工作。業(yè)務(wù)部門人員也要積極向財務(wù)部門人員尋求財務(wù)咨詢。為了增強(qiáng)部門之間的溝通，管理層要做好相應(yīng)的管理工作，打破傳統(tǒng)的管理模式，提高不同部門之間的人員配合度，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部和財務(wù)部人員的互相合作，互相幫助，從而推動業(yè)財融合管理模式的落實(shí)[7]。

（四）培養(yǎng)業(yè)財融合復(fù)合型人才

想要落實(shí)業(yè)財融合管理模式，首先需要具備相應(yīng)的人才隊伍。財務(wù)人員除了要具備專業(yè)的財務(wù)專業(yè)素養(yǎng)之外，還要了解企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)知識，豐富自身能力。為此，企業(yè)可以定期組織業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門來開展業(yè)務(wù)交流會，通過交流探討，讓財務(wù)人員更加清晰地了解業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容。財務(wù)人員具備基本的業(yè)務(wù)知識，才能更好地分析業(yè)務(wù)信息，為其提供財務(wù)分析參考。同時，業(yè)務(wù)人員也要在交流過程中積極學(xué)習(xí)各種財務(wù)知識，確保自身在開展業(yè)務(wù)工作時，能夠更全面地從財務(wù)角度來分析業(yè)務(wù)的價值。

（五）促進(jìn)信息標(biāo)準(zhǔn)化管理

很多財務(wù)人員在實(shí)際工作中并未真正使用各種信息化平臺來進(jìn)行溝通交流，導(dǎo)致企業(yè)的信息化建設(shè)始終難以得到有效推進(jìn)。因此財務(wù)人員要積極主動地使用企業(yè)內(nèi)部的信息化系統(tǒng)，利用信息化系統(tǒng)來開展財務(wù)數(shù)據(jù)整理工作，從而通過系統(tǒng)來統(tǒng)一信息數(shù)據(jù)格式，提高信息質(zhì)量[8]。

三、結(jié)語

綜上所述，業(yè)財融合是當(dāng)前時代發(fā)展下的重要管理趨勢，企業(yè)想要優(yōu)化內(nèi)部的財務(wù)管理工作，需要順應(yīng)時代發(fā)展潮流，積極推行業(yè)財融合模式。具體而言，需要針對業(yè)財融合模式來建立完善的管理制度、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、培養(yǎng)業(yè)財融合復(fù)合型人才等，從制度、人才等多個層面來全面優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理，確保業(yè)財融合模式能夠得到更好的落實(shí)。