王原靜 湖北交投集團(tuán)財務(wù)有限公司

隨著我國改革的不斷推進(jìn)，集團(tuán)公司管理的理論研究也更加深入，為當(dāng)前集團(tuán)公司資金管理打開了新的視角。如何進(jìn)行資金管理已成為當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的重要問題。我國的集團(tuán)公司從出現(xiàn)到發(fā)展時間較短，很多都是沿用國際上的指導(dǎo)理論，與我國特殊的經(jīng)濟(jì)體制匹配度不高，無法促進(jìn)集團(tuán)公司的長足發(fā)展。同時，集團(tuán)公司發(fā)展的階段不同，需要的資金管理模式也各不相同，隨著企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，集團(tuán)公司對子公司的資金進(jìn)行集中管理已經(jīng)是必然趨勢，只有提高集團(tuán)公司的資金集中管理能力，才能保證集團(tuán)公司整體利益最大化。

一、集團(tuán)公司資金管理概述

資金管理，是對經(jīng)濟(jì)組織資金來源和資金使用進(jìn)行計劃、控制、監(jiān)督以及考核等工作的總稱，其主要的工作內(nèi)容包括投融資計劃與決策、建立資金分級審批制、檢查和監(jiān)督資金的使用情況等，以此保證經(jīng)濟(jì)組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動不間斷地進(jìn)行，提高資金利用效率，不斷推動生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)營管理水平的提高，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、集團(tuán)公司改善資金管理模式的必要性

（一）有利于降低財務(wù)成本，解決存貸雙高的問題

在傳統(tǒng)集團(tuán)公司資金管理模式下，投融資決策和資金管理職能分布在各子公司，部分子公司現(xiàn)金流充沛、存款金額大，部分子公司資金匱乏、貸款需求高，使得集團(tuán)公司呈現(xiàn)出存貸款雙高的局面，集團(tuán)公司可通過采用資金集中管理的模式有效融通內(nèi)部資金，充分盤活子公司存量資金，將富余資金輸送至資金匱乏的子公司，有效降低集團(tuán)總體的財務(wù)成本。

（二）有利于提升議價能力，提高資金的收益率

改善資金管理模式，加強(qiáng)對集團(tuán)及子公司的資金集中管理，對內(nèi)，可以有效地提高資金使用效率，避免資金閑置；對外，集中管理的大額資金能夠充分提升集團(tuán)公司在金融市場的議價能力，切實提高資金收益率。

（三）有利于加強(qiáng)對子公司的資金監(jiān)控，防范資金風(fēng)險

傳統(tǒng)資金管理模式下，集團(tuán)公司無法準(zhǔn)確掌握子公司資金動態(tài)信息，資金擺布和流向不透明、更新不及時，通過改善資金管理模式可讓子公司所有資金活動在集團(tuán)公司監(jiān)控下進(jìn)行，保證了集團(tuán)公司各項政策的貫徹落實，同時也有效的防范了資金的支付和流動性風(fēng)險。

三、集團(tuán)公司資金管理風(fēng)險及防范

（一）集團(tuán)公司資金管理風(fēng)險

在集團(tuán)公司的資金管理過程中，由于各種客觀和人為因素的影響，致使資金管理存在著一定風(fēng)險，主要表現(xiàn)在流動性風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險上。

1.流動性風(fēng)險：資產(chǎn)與負(fù)債期限結(jié)構(gòu)、資金頭寸錯配，將導(dǎo)致集團(tuán)公司出現(xiàn)流動性風(fēng)險，引發(fā)資金鏈斷裂，產(chǎn)生原因主要是外部市場環(huán)境緊縮無法及時獲得融資，業(yè)務(wù)發(fā)展脫離資金能力，流動性風(fēng)險應(yīng)變能力差。

2.市場風(fēng)險：市場風(fēng)險是指由于基礎(chǔ)資產(chǎn)市場價格的不利變動或者急劇波動而導(dǎo)致衍生工具價格或者價值變動的風(fēng)險。資金管理中的資產(chǎn)端和負(fù)債端與市場利率、匯率、股票市場、債券市場波動密切相關(guān)，非常容易受到市場風(fēng)險影響。

3.道德風(fēng)險：主要是指員工將法律、法規(guī)和內(nèi)部規(guī)章拋于腦后，以獲取個人私利為目的，不考慮對國家或單位可能造成的嚴(yán)重后果而實施的違規(guī)違紀(jì)或犯罪行為。

（二）集團(tuán)公司資金管理風(fēng)險防范措施

針對上述集團(tuán)公司資金管理風(fēng)險，采取了以下措施進(jìn)行優(yōu)化，旨在保證集團(tuán)公司總體資金安全。

1.建立健全內(nèi)控制度。集團(tuán)公司的各層級人員，尤其是財務(wù)工作者，必須切實增強(qiáng)風(fēng)險意識，建立以預(yù)防財務(wù)風(fēng)險、控制資金成本以及優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)為主要內(nèi)容的資金管理制度，強(qiáng)化資金風(fēng)險的事前控制。

2.發(fā)揮預(yù)算管理作用。于集團(tuán)公司而言，實現(xiàn)資金預(yù)算管理，能夠進(jìn)一步提高公司對資金的規(guī)劃能力，不斷提高公司的資金管理能力。在資金管理工作中應(yīng)進(jìn)行全面預(yù)算管理，主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算反饋。預(yù)算編制中，采取逐層編報、逐級審批、滾動管理，不斷強(qiáng)化預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性，一旦預(yù)算編制確定，就必須以此作為子公司資金調(diào)度的依據(jù)，不得隨意更改，同時應(yīng)注重預(yù)算調(diào)整空間和調(diào)整審批程序，將各種意外因素考慮到位，同時將預(yù)算執(zhí)行情況和績效激勵相結(jié)合，調(diào)動財務(wù)人員主動參與管理的積極性。

3.落實不相容崗位分離原則。從集團(tuán)公司各層級的授權(quán)審批制度入手，秉持不相容崗位相分離原則，強(qiáng)化內(nèi)部審計，結(jié)合公司實際建立資金分級審批流程和權(quán)限，科學(xué)控制支出，同時完善風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，保障集團(tuán)公司內(nèi)部資金安全。

四、資金管理模式選擇的影響因素

目前集團(tuán)公司實行的資金管理模式主要有報賬中心（統(tǒng)收統(tǒng)支）模式、內(nèi)部銀行模式、資金結(jié)算中心模式、財務(wù)公司模式以及司庫管理模式。集團(tuán)公司選擇資金管理模式時必須基于自身的實際情況擇優(yōu)選擇，一般情況下，集團(tuán)公司需要從控制權(quán)（母公司對子公司的控制權(quán)強(qiáng)弱）、效益性（所選資金管理模式是否為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益）兩方面進(jìn)行衡量，而主要影響集團(tuán)公司資金模式選擇的影響因素可總結(jié)為以下五點：

（一）從集團(tuán)的發(fā)展階段進(jìn)行考慮

基于生命周期理論，企業(yè)的發(fā)展分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期以及衰落期，企業(yè)身處不同的發(fā)展階段，其選擇的資金管理模式也有所不同，而如何匹配到最合適的資金管理模式，是每個集團(tuán)公司都需認(rèn)真思考的問題，適配度高的資金管理模式，能夠幫助集團(tuán)公司取得事半功倍的效果，對內(nèi)提升經(jīng)濟(jì)效益，對外擴(kuò)大市場影響力。

（二）從集團(tuán)內(nèi)部管控的模式考慮

資金管理相關(guān)權(quán)限的分布與母公司和子公司之間的實際管控程度有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，如果母公司對子公司處于絕對管制的情況，那么其有權(quán)力決定子公司的一切事宜，如果母公司對子公司處于相對控股的情況，那么在選擇資金管理模式時，就要考慮到不同股東對資金管理的訴求，需要協(xié)調(diào)好各方的情緒[1]。

（三）集團(tuán)公司文化的引導(dǎo)作用

集團(tuán)公司的發(fā)展定位不同，也會形成不同的價值觀，后續(xù)的管理風(fēng)格也各有所異，企業(yè)文化的形成對集權(quán)或分權(quán)管理會產(chǎn)生不同的效果，導(dǎo)致其對資金管理的理解也不盡相同，這種情況下資金管理模式的選擇必須要協(xié)調(diào)好母公司與子公司之前的分歧。

（四）集團(tuán)公司的地理位置分布

地域上的分布會影響到母公司與子公司之間溝通的及時性，如果處于同一區(qū)域，母公司能夠更快更好地了解子公司資金情況，進(jìn)行更嚴(yán)格的監(jiān)督管理，可采用集權(quán)型的資金管理模式。如母子公司地理位置較為分散，經(jīng)濟(jì)發(fā)展、經(jīng)營環(huán)境等有所差距，信息傳遞存在滯后，可采用分權(quán)的資金管理模式。

（五）集團(tuán)公司管理水平

對于集團(tuán)公司來說，其本質(zhì)上是由資本作為連接的“企業(yè)聯(lián)盟”，權(quán)屬企業(yè)的管理水平參差不齊，對于資金管理模式的選擇，也要詳細(xì)考慮到企業(yè)自身的應(yīng)用能力和管理能力。

五、集團(tuán)公司資金管理模式探討

（一）報賬中心模式

報賬中心模式即是指集團(tuán)在銀行開設(shè)賬戶，子公司的資金支出需要根據(jù)子公司申請的資金計劃統(tǒng)一劃撥，子公司不得在銀行單獨開設(shè)賬戶，必須由集團(tuán)代為管理，也稱為統(tǒng)收統(tǒng)支模式，是一種高度集權(quán)的資金管理模式。選擇報賬中心模式對子公司進(jìn)行資金管理時，雖然能夠有效地控制資金流向和資金周轉(zhuǎn)速度，減少外部融資，側(cè)面強(qiáng)化了預(yù)算管理和內(nèi)部控制，但是報賬中心模式也存在較為致命的弊端。其一，正是由于其過分集權(quán)管理，導(dǎo)致子公司管理積極性不高，缺少該有的財務(wù)自主權(quán)，再加上集團(tuán)公司資金權(quán)限大，一旦子公司需要緊急調(diào)配資金，勢必浪費時間和精力造成不必要的損失，抑或是集團(tuán)公司賬戶被凍結(jié)，則勢必影響到整個集團(tuán)的正常運行；其二，報賬中心模式難度系數(shù)較大，需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)進(jìn)行支撐，對資金、人員等方面要求更高，實施較為困難。

整體上來看，這種模式比較適用于集團(tuán)公司初創(chuàng)期，該階段規(guī)模小、市場范圍未充分拓寬，經(jīng)營業(yè)務(wù)等較為集中，資金集中管理起來的難度相對較小[2]。

（二）內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是將一般商業(yè)銀行的運營和管理套用到集團(tuán)公司內(nèi)部來，與結(jié)算中心有一定類似的地方，但是因其與成員公司之間屬于有償存貸的關(guān)系，所以商業(yè)銀行性質(zhì)更為明顯。

國內(nèi)目前資金集中管理的主要模式是資金結(jié)算中心模式和財務(wù)公司模式，這里不再對內(nèi)部銀行模式進(jìn)行贅述。

（三）資金結(jié)算中心模式

所謂資金結(jié)算中心模式即在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)資金集中管理、資金結(jié)算、統(tǒng)籌融資，內(nèi)部調(diào)度，保證資金預(yù)算和結(jié)算的動態(tài)結(jié)合，全面監(jiān)控資金以及票據(jù)相關(guān)結(jié)算，是集團(tuán)公司、成員公司以及銀行之間資金順利運轉(zhuǎn)的連接體。它與報賬中心模式的區(qū)別在于，資金結(jié)算中心模式下子公司可開立銀行賬戶，多數(shù)集團(tuán)公司都會選擇資金結(jié)算中心模式，不成立法人機(jī)構(gòu)。其優(yōu)勢在于：一是能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)公司統(tǒng)一對外結(jié)算，避免資金占用，減少資金冗余，精簡審批流程；二是能夠以集團(tuán)公司的整體信用獲得更大授信額度以及更優(yōu)惠的融資政策。其劣勢在于：存款來源受限，側(cè)面增加資金風(fēng)險，可能出現(xiàn)集團(tuán)公司與子公司之間的產(chǎn)權(quán)模糊行為，導(dǎo)致資金管理行政化。

資金結(jié)算中心模式比較適用于集團(tuán)公司成長期，該階段企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍正在擴(kuò)張，由此可能會出現(xiàn)較多的責(zé)任中心，業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性不斷增強(qiáng)，融資需求量增大。

（四）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是經(jīng)過人民銀行批準(zhǔn)而設(shè)立的非銀行金融機(jī)構(gòu)，是獨立的法人機(jī)構(gòu)，為集團(tuán)公司、子公司提供財務(wù)服務(wù)的一種模式，財務(wù)公司的功能較為齊全，對內(nèi)是集團(tuán)公司管理職能的重要構(gòu)成，對外可通過同業(yè)拆借、發(fā)行債券、股票等方式拓寬融資渠道，極大地強(qiáng)化了資金集中管理效率。財務(wù)公司模式出現(xiàn)雖晚，但是在我國的發(fā)展速度很快，在未來更多的集團(tuán)公司會使用財務(wù)公司模式。實行財務(wù)公司模式同樣有利有弊，利處就是其由專業(yè)人做專業(yè)事風(fēng)險可控，投資類業(yè)務(wù)品種多、時效性強(qiáng)（如拆借可迅速融入資金、多渠道融資），但是其缺點也較為明顯，即作為集團(tuán)二級子公司行政影響力弱于資金結(jié)算中心，部分信貸業(yè)務(wù)受銀保監(jiān)會約束無法辦理，收入需繳納大額增值稅、企業(yè)所得稅，有較為嚴(yán)格的設(shè)立條件，受到集團(tuán)和銀監(jiān)局的雙重管理[3]。

財務(wù)公司模式比較適用于集團(tuán)公司成熟期，財務(wù)公司以資金為紐帶，以服務(wù)為手段，增強(qiáng)了集團(tuán)公司的凝聚力，更加致力于平穩(wěn)、持續(xù)運轉(zhuǎn)。

（五）司庫管理模式

司庫管理模式是一種更高級的資金共享管理模式，也是集團(tuán)公司未來的資金管理發(fā)展方向，它需要集團(tuán)內(nèi)外部金融資源高度整合，也是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合體。在現(xiàn)金與流動性管理方面，司庫可以通過科學(xué)的賬戶架構(gòu)設(shè)計、高效的支付結(jié)算體系、良好的應(yīng)收應(yīng)付款政策等方式構(gòu)建資金池，發(fā)揮現(xiàn)金集中的規(guī)模效應(yīng)，降低無謂的負(fù)債，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率和效益，確保支付結(jié)算安全及時。在營運資金管理方面，通過優(yōu)化企業(yè)流動資產(chǎn)和流動負(fù)債管理，尤其是加強(qiáng)對應(yīng)收應(yīng)付款、票據(jù)和存貨的管理，以提升流動性，滿足營運資金的需求，同時節(jié)約資金成本、提高資金使用效率，為企業(yè)創(chuàng)造價值。司庫不僅要“管資金”，實現(xiàn)對現(xiàn)金流的控制，還要站在企業(yè)戰(zhàn)略高度對企業(yè)的資金與資本進(jìn)行平衡與再分配，達(dá)到“管資本”的目標(biāo)。相對傳統(tǒng)的資金管理模式，司庫管理具有很大的優(yōu)越性，加大了財務(wù)監(jiān)控力度，有效控制財務(wù)風(fēng)險，創(chuàng)建了良好的資金管理環(huán)境，有助于集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理水平更上一層樓。但其局限性是兼任現(xiàn)象仍存在，條理清晰度不夠高，集中化程度尚不能支撐司庫模式的運行。

司庫管理模式比較適用于成熟期特大型的企業(yè)集團(tuán)，能夠更好地實現(xiàn)集團(tuán)管控、業(yè)務(wù)集中、產(chǎn)融一體以及業(yè)務(wù)協(xié)同的司庫管理目標(biāo)。

六、結(jié)語

綜上所述，隨著改革開放的深入推進(jìn)，經(jīng)濟(jì)不斷地發(fā)展，企業(yè)面臨的壓力也越來越大，為適應(yīng)外部激烈的競爭環(huán)境，加強(qiáng)資金管理，不斷地提高資金的使用效率，是當(dāng)前集團(tuán)公司的必然選擇。集團(tuán)公司對于資金管理模式的選擇，需要平衡多方面的需求，這不僅是集團(tuán)公司提升內(nèi)部資金管理質(zhì)量的要求，更是適應(yīng)復(fù)雜多變經(jīng)濟(jì)環(huán)境的必經(jīng)之路。諸多集團(tuán)公司在摸索中逐漸找到了適應(yīng)自身的資金管理模式，或單一應(yīng)用，或多種結(jié)合，但考慮到市場環(huán)境的嚴(yán)峻和企業(yè)生存發(fā)展的變化，就當(dāng)下集團(tuán)公司的實際資金管理現(xiàn)狀來看，在未來還有巨大的上升空間，由于本人對相關(guān)文獻(xiàn)等研究不徹底，在分析探討時還存在很多不足，部分理論尚未完全經(jīng)過實踐驗證，有效性有待考察，未來會不斷學(xué)習(xí)、鉆研，找到更行之有效且更適合不同階段集團(tuán)公司應(yīng)用的資金管理模式。