姬麗芬 深圳市中興新云服務(wù)有限公司

“互聯(lián)網(wǎng)+”的管理環(huán)境下，企業(yè)管理也在尋求新的變革，財務(wù)工作從手工到電子化，到信息化、再到數(shù)字化，企業(yè)管理也逐漸扁平化，以提升企業(yè)管理效率和質(zhì)量。2021年3月，十三屆全國人大四次會議通過的《中華人民共和國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要》中提出，“以數(shù)字化轉(zhuǎn)型整體驅(qū)動生產(chǎn)方式、生活方式和治理方式變革”。我國多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都面臨著競爭壓力加劇、營收空間縮減的問題，加強內(nèi)部管理，將企業(yè)有限的資金應(yīng)用于更多的業(yè)務(wù)活動，使得資源得到最大化利用，成為當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的重點，也是難點。在這樣的背景下，企業(yè)財務(wù)工作要從后臺移動到業(yè)務(wù)前端，參與到企業(yè)經(jīng)營管理全過程中去。財務(wù)共享是企業(yè)實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+財務(wù)”的切入點，國外以及國內(nèi)優(yōu)秀的集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)共享建設(shè)已經(jīng)進(jìn)入新時代，但目前我國多數(shù)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享模式還處在2.0到3.0的過渡階段，推進(jìn)財務(wù)共享中心建設(shè)對集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。

一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)面臨的難題

（一）管理理念的沖突，改革難推進(jìn)

財務(wù)共享中心的建設(shè)顛覆了傳統(tǒng)財務(wù)管理理念，是一場財務(wù)管理模式的變革，需要新的管理組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等來支撐，對集團(tuán)企業(yè)原本的崗位配置、管理流程以及職責(zé)劃分等都提出了新的要求，需要進(jìn)行大幅度調(diào)整，原有的財務(wù)架構(gòu)、管理體系也需隨之改變[1]。但對多數(shù)集團(tuán)企業(yè)而言，其現(xiàn)有財務(wù)管理理念是以往多年經(jīng)營中所積累的，已經(jīng)得到了市場驗證，雖然和現(xiàn)代化企業(yè)管理需求存在一定的偏差，但實際反饋出的問題不大，因而其在新事物的接受上存在較多顧慮，往往是隨大流前進(jìn)，建設(shè)進(jìn)程比較緩慢。管理者思想認(rèn)知的不到位，也影響到企業(yè)各部門、各單位對財務(wù)共享中心建設(shè)的態(tài)度，集團(tuán)對基層部門人員沒有創(chuàng)新要求，不關(guān)注其思想認(rèn)知層面的進(jìn)步，導(dǎo)致多數(shù)基層部門人員對財務(wù)共享中心不夠重視，仍然傾向于用傳統(tǒng)模式、方法來工作，甚至部分人員會認(rèn)為財務(wù)共享中心是總部對下屬公司的監(jiān)管，存在一定的偏見?；诜N種因素，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理變革遭到不少阻力，財務(wù)共享中心難有效展開，缺乏建設(shè)動力[2]。

（二）業(yè)務(wù)復(fù)雜，管理流程和標(biāo)準(zhǔn)難統(tǒng)一

不同于一般企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，其多板塊、分地域、多元化的經(jīng)營也使得整體財務(wù)工作分散在各公司，而由于不同行業(yè)、不同地方政策存在差異，以及各公司控股形式、經(jīng)營模式等的不同，使得公司間的管理方式也不盡相同，集團(tuán)下屬各公司的核算標(biāo)準(zhǔn)、操作流程等難以實現(xiàn)完全統(tǒng)一。而財務(wù)共享中心的推進(jìn)又需要集團(tuán)企業(yè)建立起標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管理體系，這就需要集團(tuán)企業(yè)全面梳理各公司經(jīng)營特點、狀況等，充分調(diào)研，分析和對比差異，協(xié)調(diào)溝通，定義不同場景下在系統(tǒng)中開展各項業(yè)務(wù)的流程和表述方式，將大量的重復(fù)性、易標(biāo)準(zhǔn)化的線下財務(wù)工作轉(zhuǎn)移到線上，這一工作耗時耗力，是一項復(fù)雜且工程量巨大的項目，集團(tuán)企業(yè)建設(shè)壓力較大。

（三）系統(tǒng)集成開發(fā)難度較大

財務(wù)共享中心的運作需要集團(tuán)企業(yè)有強大的系統(tǒng)軟件作支持，需要企業(yè)根據(jù)需求統(tǒng)一核算規(guī)則、會計科目、核算流程以及會計政策等，依托信息技術(shù)構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)且順暢的線上操作流程。而這一過程的實現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)系統(tǒng)軟件的功能、模塊設(shè)計等提出了更高的要求。而實踐來看，現(xiàn)階段，雖然我國集團(tuán)企業(yè)也在不斷革新自身業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)，但整體來看，部分集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有人才多是局限于某一領(lǐng)域，IT團(tuán)隊對財務(wù)、業(yè)務(wù)等的了解不足，很難準(zhǔn)確抓住財務(wù)共享要求，財務(wù)人員也不了解信息技術(shù)，彼此溝通效率不高，在系統(tǒng)功能設(shè)計或優(yōu)化上往往存在盲區(qū)，不能完全切合財務(wù)共享中心的建設(shè)思路開展需求。另外，集團(tuán)企業(yè)多元化的經(jīng)營模式也使得其存在多種系統(tǒng)，涉及多個軟件開發(fā)商，業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力資源管理等多個系統(tǒng)間數(shù)據(jù)對接和集成的難度較大，軟件開發(fā)進(jìn)程緩慢，阻礙了集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)進(jìn)程[3]。

（四）組織結(jié)構(gòu)不滿足需求，財務(wù)人員亟須轉(zhuǎn)型

部分集團(tuán)企業(yè)目前并未合理調(diào)整自身崗位設(shè)置，還是延續(xù)傳統(tǒng)的組織模式，導(dǎo)致各部門、各崗位功能定位不明確，財務(wù)共享中心建設(shè)職責(zé)未能合理落實到具體責(zé)任人。另外，財務(wù)共享中心的建設(shè)也對財務(wù)人員能力水平提出了新要求，要求財務(wù)人員在熟練基礎(chǔ)財務(wù)工作的基礎(chǔ)上，具備較強的預(yù)算控制、財務(wù)分析、溝通協(xié)調(diào)以及風(fēng)險評估等綜合能力，從原有的財務(wù)崗位中脫離出來，勝任業(yè)務(wù)財務(wù)、財務(wù)信息化管理等方面的崗位職能要求[4]。但實際來看，一方面，目前市面上綜合能力強的財務(wù)人才缺口較大，集團(tuán)企業(yè)招募難度較大，企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)人員多為財務(wù)會計。另一方面，企業(yè)缺乏健全的人才培養(yǎng)機制，對財務(wù)人員的培養(yǎng)力度不足，企業(yè)財務(wù)人員也常被復(fù)雜、繁瑣的基礎(chǔ)財務(wù)工作所牽絆，沒有太多時間、精力去深造，管理理念、工作方式等還未完全改變，不能適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享中心的工作。

二、集團(tuán)企業(yè)推進(jìn)財務(wù)共享中心建設(shè)的對策

（一）創(chuàng)新管理理念，科學(xué)規(guī)劃設(shè)計方案

集團(tuán)企業(yè)要想有序、全面地推進(jìn)財務(wù)共享中心的建設(shè)，應(yīng)先從理念植入層面做好準(zhǔn)備，基于集團(tuán)企業(yè)實際運營情況，設(shè)計科學(xué)的財務(wù)共享中心建設(shè)方案。首先，在管理理念方面，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者需主動接觸和學(xué)習(xí)財務(wù)共享建設(shè)相關(guān)知識，了解財務(wù)共享中心發(fā)展歷程以及構(gòu)建意義，基于自身實際，明確財務(wù)共享中心建設(shè)目標(biāo)，將其提升到戰(zhàn)略高度，做好支持保障，并進(jìn)一步加強對戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)等的運用，推進(jìn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，為財務(wù)服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)管理等提供有效途徑。同時，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部大力宣貫管理會計、財務(wù)共享等理念，促使各部門、各公司都能充分認(rèn)識到財務(wù)共享中心建設(shè)的主要目標(biāo)以及對集團(tuán)發(fā)展帶來積極意義，盡可能地實現(xiàn)全員參與，為財務(wù)共享中心的建設(shè)營造良好的內(nèi)部環(huán)境。其次，在頂層設(shè)計方面，集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需立足于實際，分階段展開，穩(wěn)步推進(jìn)，在確保集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)健的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)管理變革。目前我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享中心基本都是采用分行業(yè)、分階段建設(shè)的模式。第一步，先進(jìn)行試點，再逐步推廣。集團(tuán)企業(yè)挑選出容易標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化較高的產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行試點，觀察、分析并調(diào)整財務(wù)共享中心建設(shè)方針，等到試點業(yè)務(wù)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，且運行穩(wěn)定后，再全面推廣，根據(jù)試點經(jīng)驗，在其他板塊也進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作推廣。對于集團(tuán)內(nèi)部不常使用的特殊業(yè)務(wù)，可以根據(jù)其特點，單獨設(shè)計運行模塊，兼顧個性和共性，保證集團(tuán)企業(yè)各環(huán)節(jié)工作都處于財務(wù)共享中心管理范圍，且各項業(yè)務(wù)可以正常展開。第二步，將財務(wù)共享中心建設(shè)任務(wù)合理分割，明確各階段企業(yè)所需要實現(xiàn)的內(nèi)容。一般地，集團(tuán)企業(yè)需先實現(xiàn)資金管理和會計核算的統(tǒng)一；在費用報銷、業(yè)務(wù)報賬、合同管理、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理等業(yè)務(wù)板塊納入企業(yè)財務(wù)共享平臺中，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)的有機融合，發(fā)揮財務(wù)共享中心集中管控財務(wù)工作的優(yōu)勢，提供更有價值的財務(wù)服務(wù)[5]。

（二）重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管控

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)全面梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，將繁瑣、工作量大、重復(fù)性高的業(yè)務(wù)先納入財務(wù)共享中心，根據(jù)工作量以及人員情況，以關(guān)鍵部門為核心向每個流程點輻射，細(xì)化工作內(nèi)容，形成流水線操作，既解放了大量人力，也提高了工作效率。實操中，集團(tuán)企業(yè)可以借助DMAIC模型，通過定義、測量、分析、改進(jìn)以及控制五個階段來優(yōu)化流程。比如針對業(yè)務(wù)量大、業(yè)態(tài)復(fù)雜、工作人員操作不熟練使得應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)處理速度抵不上增長速度這一情況，按照DMAIC模型，定義則是解決企業(yè)人員處理單據(jù)效率低下的問題；測量則是在企業(yè)財務(wù)共享中心后臺對人工處理單據(jù)的時效、數(shù)量以及質(zhì)量等進(jìn)行把控；分析是對集團(tuán)企業(yè)在應(yīng)付賬款流程中測量出的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行匯總、查詢規(guī)律，找出問題所在；改進(jìn)則是對找出的問題，比如和供貨商的溝通效率、業(yè)務(wù)人員處理熟練度或是信息系統(tǒng)功能是否合適等，提出解決措施，有效改進(jìn)；控制則是對集團(tuán)企業(yè)應(yīng)收賬款整個流程改善后，持續(xù)監(jiān)督控制，在后續(xù)也要一直能達(dá)到這一效率?；贒MAIC模型，根據(jù)實操經(jīng)驗，使得業(yè)務(wù)流程更加成熟。

（三）加大研發(fā)投入，推進(jìn)系統(tǒng)平臺建設(shè)

首先，集團(tuán)企業(yè)需及時更新、優(yōu)化系統(tǒng)軟件，引入更先進(jìn)的信息系統(tǒng)，優(yōu)化系統(tǒng)功能。企業(yè)可以直接和專業(yè)的軟件公司對接，借助其經(jīng)驗和技術(shù)，根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況、管理需求等對系統(tǒng)功能進(jìn)行調(diào)整、完善。其次，建立財務(wù)共享技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊，做好技術(shù)保障，專門負(fù)責(zé)財務(wù)共享中心的建設(shè)。最后，合理設(shè)置系統(tǒng)權(quán)限，優(yōu)化系統(tǒng)軟件接口。集團(tuán)企業(yè)可以通過設(shè)置多種權(quán)限來合理劃分各操作人員權(quán)責(zé)，以此來保證數(shù)據(jù)的安全。同時，統(tǒng)一業(yè)務(wù)、財務(wù)等系統(tǒng)編碼口徑，保證各系統(tǒng)數(shù)據(jù)端口可以有效對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時共享[6]。

（四）調(diào)整組織架構(gòu)，推進(jìn)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

一方面，集團(tuán)企業(yè)需科學(xué)設(shè)計財務(wù)組織架構(gòu)，合理配置相關(guān)崗位。企業(yè)應(yīng)基于發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，以“戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)”的定位原則為依據(jù)，將集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理部門細(xì)化為總部財務(wù)部門、財務(wù)共享中心、業(yè)務(wù)單位財務(wù)部門，合理分工，并細(xì)化各部門職能范圍，使得彼此相互配合，高效展開財務(wù)管理工作。比如總部財務(wù)部門處于戰(zhàn)略財務(wù)的定位，其職責(zé)主要在于參與集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定，協(xié)助企業(yè)管理者設(shè)計總體發(fā)展規(guī)劃，并對實際運營管理情況進(jìn)行分析和把控；財務(wù)共享中心處于共享財務(wù)的定位，其主要通過信息系統(tǒng)來為總部財務(wù)部門、業(yè)務(wù)財務(wù)部門工作的開展，提供高效的會計核算服務(wù)和資金管理服務(wù)等；業(yè)務(wù)單位財務(wù)部門則處于業(yè)務(wù)財務(wù)的定位，其主要職責(zé)是深入到企業(yè)業(yè)務(wù)一線，進(jìn)入業(yè)務(wù)前端，了解實際業(yè)務(wù)開展情況，為集團(tuán)各公司提供財務(wù)服務(wù)。另一方面，集團(tuán)企業(yè)還需加快財務(wù)人員轉(zhuǎn)型步伐，培養(yǎng)滿足新崗位職責(zé)需求的財務(wù)人才。財務(wù)共享中心的建設(shè)和運作需要綜合型的財務(wù)人才作支撐，集團(tuán)企業(yè)需建立健全人才培養(yǎng)機制，引導(dǎo)財務(wù)人員轉(zhuǎn)變管理思維，逐漸從核算型人才向管理型人才過渡。企業(yè)應(yīng)對財務(wù)人員進(jìn)行輪崗管理，分組參加專業(yè)知識培訓(xùn)，并在各崗位進(jìn)行輪崗，充分鍛煉財務(wù)人員能力，提高其對業(yè)務(wù)、財務(wù)共享等的了解程度，打造出一支高素質(zhì)的財務(wù)團(tuán)隊。另外，為了促進(jìn)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的主動性，激發(fā)人員工作積極性，集團(tuán)企業(yè)還需健全績效考核機制。比如財務(wù)人員考取的各類證書、參與的各類教育等，都可以作為考核加分項。同時，進(jìn)一步優(yōu)化財務(wù)人員晉升和職業(yè)發(fā)展機制，結(jié)合崗位需求，逐步引導(dǎo)財務(wù)人員向管理型、業(yè)務(wù)型財務(wù)人才轉(zhuǎn)型，從而更好地支撐財務(wù)共享中心工作的開展[7]。

三、結(jié)語

綜上所述，自“財務(wù)共享”概念提出后，財務(wù)共享中心逐漸被引入到企業(yè)管理中，但受管理理念、管理模式、人員能力、企業(yè)投入等多方因素的影響，實際建設(shè)中存在諸多阻礙。集團(tuán)企業(yè)需明確認(rèn)識到這一現(xiàn)狀，并明確自身實際需求，創(chuàng)新財務(wù)管理理念，積極推進(jìn)業(yè)務(wù)流程再造、系統(tǒng)更新以及財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，結(jié)合各階段企集團(tuán)企業(yè)所制定的財務(wù)共享中心建設(shè)目標(biāo)，穩(wěn)步推進(jìn)，如期實現(xiàn)，為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略決策、管理規(guī)劃提供高效的財務(wù)服務(wù)，加快業(yè)財融合，推動集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。