李傳杰

（中國農(nóng)業(yè)銀行長春培訓(xùn)學(xué)院，吉林 長春 130012）

商業(yè)銀行培訓(xùn)院校屬于商業(yè)銀行的一部分，其績效管理體系往往與其所在的商業(yè)銀行一脈相承，但究其業(yè)務(wù)性質(zhì)，往往與經(jīng)營有著天壤之別。商業(yè)銀行培訓(xùn)院校如何探索一條新的績效管理之路，充分激發(fā)員工的積極性、主動性，推動院校的長遠(yuǎn)發(fā)展，更好地發(fā)揮其在商業(yè)銀行中知識傳遞、人才培養(yǎng)的職能，是一個值得深思的問題。

一、商業(yè)銀行培訓(xùn)院校的典型特點

1.院校職能特點：培訓(xùn)部門和支持部門并存

商業(yè)銀行培訓(xùn)院校主要職能包括培訓(xùn)管理、培訓(xùn)研發(fā)、后勤保障、行政支持等。以農(nóng)業(yè)銀行培訓(xùn)院校為例，在部門設(shè)置上主要包括培訓(xùn)研發(fā)部、培訓(xùn)管理部、服務(wù)保障部、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)部及綜合管理部，其中，培訓(xùn)研發(fā)部和培訓(xùn)管理部屬于培訓(xùn)主營業(yè)務(wù)部門，其他部門屬于支持部門。

2.工作屬性特點：知識型工作內(nèi)容為主

企業(yè)培訓(xùn)院校是介于高校和企業(yè)之間的組織形式，既要承擔(dān)研發(fā)的職能，又處于企業(yè)的管理范疇內(nèi)。商業(yè)銀行培訓(xùn)院校中從事研發(fā)性質(zhì)工作的員工，往往承擔(dān)培訓(xùn)項目的設(shè)計、開發(fā)、組織與實施，培訓(xùn)課程的研發(fā)與講授，微課程的設(shè)計開發(fā)等，是典型的知識型員工。

3.員工構(gòu)成特點：中青年員工和高學(xué)歷員工占比較高

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場環(huán)境的變化，商業(yè)銀行面臨日益激烈的競爭，為了應(yīng)對新環(huán)境，商業(yè)銀行不斷招募新員工，商業(yè)銀行培訓(xùn)院校也隨之招募大量的青年員工。以農(nóng)業(yè)銀行培訓(xùn)院校為例，自2013年起，農(nóng)行培訓(xùn)院校不斷通過校園招聘、社會招聘、系統(tǒng)內(nèi)招聘等方式補(bǔ)充新生力量，中青年員工占比不斷提高，改變了以往員工隊伍老齡化的面貌。新招募的中青年員工往往學(xué)歷層級也較高，均為本科學(xué)歷及以上，多為碩士或者博士研究生。

4.績效管理的特點

績效考核模式多以KPI考核或者360度考核為主。商業(yè)銀行培訓(xùn)院校往往采用和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營部門較為相似的績效管理和評價方式，如KPI考核或360度考核。同時，由于培訓(xùn)院校多為成本中心，沒有客觀的業(yè)務(wù)經(jīng)營類指標(biāo)，在績效考核上采用主觀的360度評分或者上級主管直接評分，進(jìn)行強(qiáng)制分布的情況比較常見，往往客觀依據(jù)不足，容易造成主觀偏差。

二、OKR的內(nèi)涵及其與典型績效評價方法的區(qū)別

1.OKR的內(nèi)涵

OKR的英文全稱為Objectives and Key Results，中文為“目標(biāo)與關(guān)鍵成果法”，是企業(yè)把目標(biāo)（Objectives，簡稱“O”）與關(guān)鍵成果（Key Results，簡稱“KR”）結(jié)合的績效考核方法。此方法與KPI一樣，都是脫胎于彼得德魯?shù)哪繕?biāo)管理法（MBO），由英特爾公司于1999年發(fā)明并使用，成就了英特爾公司在PC時代的霸業(yè)，后來，此方法推廣到Google，成就了Google的輝煌，這種績效管理的方法逐漸被各國企業(yè)所知曉。2013開始逐漸風(fēng)靡全球，成為爭相效仿的對象，尤其是在高科技企業(yè)中廣為流行。

2.幾種常見績效評價方法的優(yōu)缺點

組織內(nèi)對于員工績效的評價框架是，可以采用特征法、行為法和結(jié)果法三類方法?？傮w而言，對員工績效進(jìn)行評價的最常用方面是基于結(jié)果法的關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）和對結(jié)果行為評價都適用的強(qiáng)制分布法及360度評價，而采用目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）的企業(yè)非常少。OKR、KPI、360度評價與OKR四種績效評價方法，各有其優(yōu)缺點。

三、OKR在商業(yè)銀行培訓(xùn)院校中推行的適用性分析

1.市場環(huán)境和管理理念的改變

隨著科技的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展、企業(yè)管理方式的變革，企業(yè)的管理理念也經(jīng)歷了傳統(tǒng)管理階段、科學(xué)管理階段、現(xiàn)代管理階段等更替變化。進(jìn)入21世紀(jì)后，以人為本的管理理念，開始嶄露頭角。該理念突出“人”是企業(yè)管理中最重要、最活躍的因素，對企業(yè)生產(chǎn)起著關(guān)鍵作用。企業(yè)的目標(biāo)除了獲取利潤之外，還要滿足社會需要，引導(dǎo)企業(yè)成員全面快速成長，OKR與傳統(tǒng)的績效評價方式相比，顯然更加契合此管理理念。

2.知識型員工自覺性更強(qiáng)

商業(yè)銀行培訓(xùn)院校中多為知識型員工，知識型員工往往具有一些典型特點：第一，創(chuàng)新能力強(qiáng)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)；第二，自我實現(xiàn)的愿望強(qiáng)烈，更熱衷于高成就感和挑戰(zhàn)性的工作；第三，具有較強(qiáng)的自覺性，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理；第四，工作內(nèi)容主要依靠智力投入，工作的投入度和質(zhì)量難以通過表面的監(jiān)督實現(xiàn)。以上特點決定了知識型員工更加適合以激勵為主的管理方式。

3.中青年員工偏好挑戰(zhàn)性工作

在農(nóng)業(yè)銀行培訓(xùn)院校中，80后、90后員工占比達(dá)到60%，他（她）們成長在一個經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，價值主張日益多元化的時代，恰逢國家出臺獨生子女政策，時代和政策的變遷，家庭結(jié)構(gòu)的變化，賦予他（她）們與此前時代的員工與眾不同的特點：第一，思想多元化，易于接受新事物，樂于接受挑戰(zhàn)；第二，追求自由、平等的工作環(huán)境；第三，有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，對企業(yè)的忠誠度較此前時代的員工下降，離職率增高；第四，更加期待魅力型領(lǐng)導(dǎo)方式；第五，對物質(zhì)的依賴度下降，更注重自我價值的實現(xiàn)。

基于以上原因，以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，鼓勵員工圍繞企業(yè)愿景目標(biāo)發(fā)揮個人潛能，實現(xiàn)自我突破，更具有激勵性的OKR評價方法更加適合以中青年、高學(xué)歷的知識型員工為主的商業(yè)銀行培訓(xùn)院校。

四、OKR在商業(yè)銀行培訓(xùn)院校中推行的流程

1.制定目標(biāo)（Objectives）

組織高層確定組織愿景目標(biāo)，再將組織目標(biāo)分解到部門，員工根據(jù)部門目標(biāo)再結(jié)合個人優(yōu)勢確定個人目標(biāo)。目標(biāo)制定的原則包括：目標(biāo)應(yīng)該具體，可以是定性的描述，但必須可以量化衡量；目標(biāo)需要具有挑戰(zhàn)性，只有50%的機(jī)會可以完成，當(dāng)完成目標(biāo)的70%時，則認(rèn)為完成了目標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)時，要對完成難度進(jìn)行衡量；目標(biāo)數(shù)量要精簡、不宜過多，有利于聚焦企業(yè)、部門和個人的業(yè)務(wù)核心；OKR目標(biāo)在年度目標(biāo)的指引下，還要制定季度目標(biāo)或者半年目標(biāo)；員工目標(biāo)的設(shè)定是管理者和員工共同協(xié)商確定，尊重員工的個人意愿；每一個層級的OKR目標(biāo)在組織內(nèi)是全透明的。

表1 OKR、KPI、360度和強(qiáng)制分布法的區(qū)別

2.明確關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）

根據(jù)“二八原理”，企業(yè)中80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住了20%的關(guān)鍵行為并對其進(jìn)行考核，就是關(guān)鍵結(jié)果考核。組織、部門和員工確定目標(biāo)后，組織各層級找出實現(xiàn)每一個目標(biāo)對應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果。需要遵循的原則包括：關(guān)鍵結(jié)果必須量化；以產(chǎn)出為導(dǎo)向，而非指標(biāo)導(dǎo)向，并非出勤率、上級要求等內(nèi)容；每個目標(biāo)最多設(shè)計4個關(guān)鍵結(jié)果；以季度或者半年為單位，而非全年；員工關(guān)鍵結(jié)果的確定是與直接上級共同商議后確定，可以在與上級溝通協(xié)商后及時調(diào)整。

3.執(zhí)行、溝通及回顧

在執(zhí)行階段，直接上級和員工可隨時溝通OKR的落實情況，指出執(zhí)行過程中的難點、障礙，是否需要資源支持，以推動目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，各個層級的目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果也需要每季度進(jìn)行回顧，考察員工完成情況及關(guān)鍵結(jié)果是否有繼續(xù)實施的必要，是否需要調(diào)整等。

4.績效評估

對于OKR執(zhí)行的結(jié)果，每半年或者每年進(jìn)行一次評估并進(jìn)行打分，打分規(guī)則可以分為若干個檔次，如分成四個檔次：1.0分，全部完成目標(biāo)；0.7分，巨大的努力后達(dá)成了關(guān)鍵結(jié)果；0.3分，沒有完成目標(biāo)，但實現(xiàn)了一定成果；0.0分，沒有達(dá)到目標(biāo)，未取得任何成果。在績效評估時，建議參照Google的方式，多主體360度評估模式，參與打分的上級可成立績效校準(zhǔn)委員會，保證公平性。

5.成果獎勵

關(guān)于是否根據(jù)OKR的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行激勵，業(yè)界頗有爭議。一部分學(xué)者強(qiáng)調(diào)OKR只在于讓員工明確目標(biāo)，實現(xiàn)自我激勵，因此不設(shè)置任何獎勵。但在實踐中，一些實施OKR的組織選擇對完成OKR的員工或者團(tuán)隊實行超額獎勵，如一些行動學(xué)習(xí)項目采用超額獎勵，實現(xiàn)了員工和團(tuán)隊績效飛躍式的提升。商業(yè)銀行培訓(xùn)院?？梢钥紤]對完成全部目標(biāo)的員工進(jìn)行額外的獎勵計劃，提升激勵效果。

圖1 OKR推行流程圖

五、OKR在商業(yè)銀行培訓(xùn)院校推行中的注意事項

1.高層的認(rèn)同和推動至關(guān)重要

績效管理的變革是“一把手”工程，OKR的實施需要財力資源、權(quán)威資源、企業(yè)環(huán)境等，這些都需要企業(yè)高層的支持才能有效推動。高層管理者需要根據(jù)企業(yè)環(huán)境、組織戰(zhàn)略等明確企業(yè)目標(biāo)及關(guān)鍵事件，需要成立OKR推動委員會，在OKR的制定、回顧、評價等各階段，由高層牽頭召開OKR會議，保證實施效果。

2.OKR的培訓(xùn)和宣導(dǎo)十分關(guān)鍵

做好前期的宣導(dǎo)和培訓(xùn)，提高員工對OKR的認(rèn)可和接受程度是保證順利推行的重要一環(huán)。對管理者進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握OKR使用方法和管理思路；對員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工充分理解OKR內(nèi)涵和其實施的原因及價值。

3.打造開放、包容、創(chuàng)新的文化氛圍

企業(yè)在文化上認(rèn)同開放、創(chuàng)新的理念，以結(jié)果為導(dǎo)向，不拘泥于過程，才會真正接受OKR。要允許員工具有自主權(quán)，可以根據(jù)企業(yè)目標(biāo)自主確定個人的OKR，才能避免其在落地過程中流于形式。

4.考慮先局部試點，分層推廣到整個組織

為保證實施效果，OKR可以在企業(yè)內(nèi)部工作成果更加易于量化、知識型特點更加明顯的部門先行試點，如培訓(xùn)管理或者培訓(xùn)研發(fā)部門，或者采取自愿原則，自愿參加OKR 評價的員工先行試點，試點成功后，再推廣至所有部門。

5.為OKR評價結(jié)果配套相應(yīng)的激勵措施

為OKR增加一部分單獨的激勵，可以預(yù)留出一部分績效獎金，獎勵能夠完成OKR的員工，未達(dá)成OKR沒有懲罰，達(dá)成則有額外的獎勵，相當(dāng)于在原有以強(qiáng)制分布法為主體的考核模式下，增加激勵的因素，激勵能夠為企業(yè)目標(biāo)達(dá)成作出貢獻(xiàn)的員工。

6.逐步實現(xiàn)績效考核方式的過渡

在OKR推行初期，企業(yè)可以不改變原有的考核模式，OKR僅作為獨立的激勵方式，雙軌制是轉(zhuǎn)型期比較好的選擇。隨著OKR推廣應(yīng)用，更多的員工參與并認(rèn)可，條件成熟后，可以逐步尋找更優(yōu)的考核方式?？冃Ч芾硗S著時代的變遷、企業(yè)的變革、員工隊伍的變化因勢而變，組織需要尋找激勵員工、促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成、效益最大化的最優(yōu)方式。