馬海燕，郭迎迎

(中國地質(zhì)大學(xué)(武漢) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，湖北 武漢 430074)

0 引言

數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的興起加劇了企業(yè)價(jià)值供給競爭[1]，組織需要持續(xù)進(jìn)行研發(fā)創(chuàng)新，以維持產(chǎn)品及要素市場競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[2]。而基于研發(fā)的利用和探索是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵[3]。其中，利用式研發(fā)建立在現(xiàn)有知識基礎(chǔ)之上，為已有客戶拓展現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)；探索式研發(fā)追求新知識，為新興客戶或市場開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)[4]。在不同階段接續(xù)式追求兩類研發(fā)活動(dòng)的時(shí)序雙元，被視為一種有效緩解研發(fā)雙元中資源和管理限制的方式[5]。研發(fā)時(shí)序雙元涉及探索式研發(fā)與利用式研發(fā)之間的切換，即研發(fā)轉(zhuǎn)換。

Mudambi & Swift[6]基于間斷式平衡理論指出，在較長一段時(shí)間內(nèi)，當(dāng)企業(yè)研發(fā)投入出現(xiàn)短時(shí)、劇烈的波動(dòng)時(shí)，表明企業(yè)在利用和探索之間不停轉(zhuǎn)換。無論哪種方向的研發(fā)轉(zhuǎn)換，都可以促進(jìn)企業(yè)績效提升[7]。然而，當(dāng)組織實(shí)施重要變革時(shí)，既有可能獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢，也有可能破壞組織穩(wěn)定性，產(chǎn)生失敗風(fēng)險(xiǎn)，威脅組織生存與發(fā)展[8]。研究發(fā)現(xiàn)，組織研發(fā)轉(zhuǎn)換幅度越大，風(fēng)險(xiǎn)也就越大，甚至還有可能超過預(yù)期收益而降低企業(yè)績效[9]。已有研究發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)比例的企業(yè)在轉(zhuǎn)換過程中出現(xiàn)失敗[10]，但國內(nèi)對于研發(fā)轉(zhuǎn)換后果的研究較少。關(guān)于研發(fā)轉(zhuǎn)換與企業(yè)績效關(guān)系，學(xué)者們尚未形成一致結(jié)論，針對研發(fā)轉(zhuǎn)換對組織失敗影響的研究較少。因此，本文探討研發(fā)轉(zhuǎn)換后果具有重要意義。

企業(yè)在成長和持續(xù)發(fā)展過程中能否根據(jù)實(shí)際情況動(dòng)態(tài)調(diào)整研發(fā)投入，及時(shí)抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。既有研究表明，技術(shù)能力作為組織內(nèi)部的一種關(guān)鍵資源和能力，不僅能賦予組織豐富的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，幫助組織靈活應(yīng)對突發(fā)事件[11]，而且還有助于克服組織內(nèi)部慣性，減少變革阻力。此外，外部環(huán)境也會影響組織變革管理，尤其是當(dāng)組織面臨不確定性因素時(shí)，對正當(dāng)性的尋求形成一種同構(gòu)壓力，此時(shí)組織管理者會對其它企業(yè)行為加以辨別，同時(shí)調(diào)整組織內(nèi)部資源分配，重新進(jìn)行規(guī)劃和部署，從而優(yōu)化企業(yè)研發(fā)決策[12]。因此，本文認(rèn)為組織獲取最大化利益和降低組織失敗風(fēng)險(xiǎn)，需要結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部技術(shù)能力，合理規(guī)避研發(fā)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)有研究較少從權(quán)變視角探討研發(fā)轉(zhuǎn)換與組織失敗的關(guān)系，說明研發(fā)轉(zhuǎn)換和組織失敗關(guān)系內(nèi)在機(jī)理還有很大研究空間。

圍繞上述問題，本文以2007-2020 年我國 A 股上市公司為研究樣本，聚焦研發(fā)轉(zhuǎn)換的“黑暗面”，將研發(fā)投入短時(shí)、劇烈的波動(dòng)視為企業(yè)對研發(fā)轉(zhuǎn)換的嘗試，分析研發(fā)時(shí)序雙元轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)，揭示研發(fā)轉(zhuǎn)換影響組織失敗的作用機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，本文考察企業(yè)內(nèi)部技術(shù)能力和組織模仿同構(gòu)行為對兩者關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。本研究貢獻(xiàn)體現(xiàn)在：第一，已有文獻(xiàn)大多從靜態(tài)角度探討研發(fā)投入及其后果，對研發(fā)投入波動(dòng)情形的研究較少。本研究探討研發(fā)轉(zhuǎn)換對組織失敗的影響，響應(yīng)相關(guān)學(xué)者從動(dòng)態(tài)視角研究研發(fā)投入的倡議[13]，有助于深化時(shí)序雙元和研發(fā)決策相關(guān)研究。第二，引入技術(shù)能力和同構(gòu)壓力兩個(gè)變量，將其作為組織內(nèi)部能力和外部環(huán)境對研發(fā)轉(zhuǎn)換與組織失敗關(guān)系的情境條件，不僅有助于豐富組織研發(fā)管理邊界條件，深化研發(fā)行為與組織結(jié)果關(guān)系研究，而且有利于拓展技術(shù)能力與同構(gòu)壓力的作用情境。

1 理論分析與研究假設(shè)

1.1 研發(fā)轉(zhuǎn)換與組織失敗

研發(fā)轉(zhuǎn)換是時(shí)序雙元的重要內(nèi)容，本文基于間斷平衡理論對該議題進(jìn)行探討。間斷平衡理論最早由古生物學(xué)家Gould & Eldridge[14]提出，用以解釋物種進(jìn)化理論。他們認(rèn)為生物進(jìn)化模式并非達(dá)爾文所描述的平穩(wěn)、漸變過程，而是遵循漸變式和躍變式交替進(jìn)化原則，新物種以迅速甚至跳躍的方式出現(xiàn)；Tushman & Romanell[15]將間斷平衡理論首次引入組織演化研究，認(rèn)為組織是在相當(dāng)長時(shí)間的漸進(jìn)變化及短期間斷變化以后重新實(shí)現(xiàn)演化的。間斷平衡并非長久保持小幅式的漸進(jìn)變化，而是在漸進(jìn)變化達(dá)到一定程度時(shí)，先前穩(wěn)定狀態(tài)被劇烈波動(dòng)打破[16]，從而引發(fā)根本性、劇烈性變革[17]。基于間斷平衡理論，組織在每個(gè)時(shí)期專注于特定研發(fā)活動(dòng)，通過時(shí)區(qū)間隔可以有效協(xié)調(diào)利用和探索之間的內(nèi)在沖突。利用和探索在時(shí)間上的循環(huán)能夠防止組織以探索為代價(jià)進(jìn)行過多探索，有助于避免組織因能力依賴而產(chǎn)生慣性行為。利用式研發(fā)和探索式研發(fā)之間的循環(huán)可以防止企業(yè)陷入單一學(xué)習(xí)模式，從而提高組織對動(dòng)態(tài)環(huán)境的適應(yīng)能力。

由此可見，研發(fā)轉(zhuǎn)換是時(shí)序雙元的切換節(jié)點(diǎn)，包括從利用到探索和從探索到利用兩種情形。已有學(xué)者重點(diǎn)探討研發(fā)轉(zhuǎn)換與企業(yè)績效的關(guān)系，并得出線性正向關(guān)系[18]或“倒U”型曲線關(guān)系[19]的結(jié)論。由此可見，學(xué)者不僅論證了研發(fā)轉(zhuǎn)換帶來的績效優(yōu)勢，也日益重視這種轉(zhuǎn)換存在的風(fēng)險(xiǎn)。

研發(fā)轉(zhuǎn)換有兩大風(fēng)險(xiǎn)來源：對轉(zhuǎn)換時(shí)點(diǎn)的錯(cuò)誤判斷和組織惰性。第一，管理者在最優(yōu)時(shí)間點(diǎn)采取行動(dòng)，并將現(xiàn)有資源分配到新研發(fā)活動(dòng)中，是確保轉(zhuǎn)換成功的關(guān)鍵[6]。 一方面，從利用式研發(fā)向探索式研發(fā)轉(zhuǎn)換是因?yàn)榻M織要獲取新的、有前景的技術(shù)機(jī)會，若在現(xiàn)有能力價(jià)值下降之前就開始轉(zhuǎn)換，那么不僅機(jī)會成本較大[10]，而且還會增加探索式研發(fā)試驗(yàn)成本。從探索式研發(fā)向利用式研發(fā)轉(zhuǎn)換的最好時(shí)機(jī)是組織發(fā)現(xiàn)有價(jià)值且能帶來競爭優(yōu)勢的研發(fā)成果，若提前轉(zhuǎn)換，可能無法從研發(fā)中獲取顯著回報(bào)。另一方面，高管和研發(fā)人員價(jià)值體系、專業(yè)背景不同，前者更注重研發(fā)能否給組織帶來利潤，而后者更注重創(chuàng)造出有科學(xué)價(jià)值的成果，這使得兩者難以充分溝通和掌握全面的信息[20]。研發(fā)過程難以觀測和研發(fā)成果不可預(yù)測增加了管理層認(rèn)知負(fù)擔(dān)，影響決策有效性和對轉(zhuǎn)換時(shí)機(jī)的判斷。第二，組織惰性是影響研發(fā)轉(zhuǎn)換的另一大風(fēng)險(xiǎn)因素。利用式研發(fā)與探索式研發(fā)本身的知識過程不同，轉(zhuǎn)換過程涉及組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化的重新配置[21]。原先運(yùn)作良好的研發(fā)戰(zhàn)略往往相互依存，組織結(jié)構(gòu)逐漸形成大量慣例時(shí)，企業(yè)對外界環(huán)境變化不再敏感[22]，從而形成組織慣性和路徑依賴。組織在利用式研發(fā)和探索式研發(fā)之間轉(zhuǎn)換需要重新激活和創(chuàng)造二者各自所需的慣例及能力，這會大大降低組織效率，增加轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)，更具有破壞性[23]。

不同轉(zhuǎn)換方向產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)不容小覷。從利用式研發(fā)向探索式研發(fā)轉(zhuǎn)換的風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在：第一，探索式研發(fā)包括實(shí)驗(yàn)、增加技術(shù)多樣性等活動(dòng)，旨在追求與組織現(xiàn)有知識基礎(chǔ)不同的新創(chuàng)新形式[24]，這與現(xiàn)有利用式研發(fā)的知識基礎(chǔ)相差甚遠(yuǎn)。探索式研發(fā)是相對于利用式研發(fā)的又一種新型創(chuàng)新活動(dòng)，要求組織克服原有慣性，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)懲制度、規(guī)范和價(jià)值觀等對組織而言是一種冒險(xiǎn)行為[25]。第二，探索式研發(fā)是一個(gè)隨機(jī)過程，組織很難預(yù)測何時(shí)出現(xiàn)重大且具有商業(yè)價(jià)值的成果[26]。而且，管理決策層發(fā)現(xiàn)以前的利用式研發(fā)經(jīng)驗(yàn)不能有效解決問題，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部信息溝通更加困難，企業(yè)戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)隨之增加。

一般來說，組織在探索式研發(fā)中獲取新競爭優(yōu)勢后，將會進(jìn)行利用式研發(fā)。從探索式研發(fā)向利用式研發(fā)轉(zhuǎn)換的風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在：第一，利用式研發(fā)與探索式研發(fā)所需技能不同[27]。第二，如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)探索式研發(fā)創(chuàng)新成果價(jià)值不大，有可能中斷探索式研發(fā)進(jìn)程，轉(zhuǎn)而重新開展利用式研發(fā)[3]。第三，面對盈利目標(biāo)的巨大壓力，管理者一般會重視短期收益而非長期價(jià)值創(chuàng)造，他們往往會對研發(fā)投入進(jìn)行干預(yù)[28]。因此，即使組織在探索式研發(fā)階段有可能產(chǎn)出高價(jià)值成果，但出于盈利的考慮，組織也會轉(zhuǎn)向利用式研發(fā)，若此時(shí)被競爭對手抓住機(jī)遇，將會增加組織失敗風(fēng)險(xiǎn)。

以年度為時(shí)間窗口，當(dāng)組織研發(fā)轉(zhuǎn)換跨越多個(gè)年度周期時(shí)，利用式研發(fā)與探索式研發(fā)之間的轉(zhuǎn)換過程相對較慢，壓力和風(fēng)險(xiǎn)較小。如果整個(gè)轉(zhuǎn)換過程集中在一年之內(nèi)，則風(fēng)險(xiǎn)隨之增加。因此，根據(jù)年度變化趨勢，組織研發(fā)支出偏離預(yù)期的變革幅度越大，風(fēng)險(xiǎn)也就越高。據(jù)此，本文提出如下假設(shè)：

H1a：組織從利用式研發(fā)向探索式研發(fā)轉(zhuǎn)換的跨越強(qiáng)度與組織失敗可能性正相關(guān)；

H1b：組織從探索式研發(fā)向利用式研發(fā)轉(zhuǎn)換的跨越強(qiáng)度與組織失敗可能性正相關(guān)。

1.2 技術(shù)能力的調(diào)節(jié)作用

技術(shù)能力是指在生產(chǎn)、工程和創(chuàng)新中有效利用技術(shù)知識，以保持價(jià)格和質(zhì)量提升的能力[29]。技術(shù)知識積累有助于提高組織在研發(fā)過程中評估和利用現(xiàn)有技術(shù)的能力，以便能夠迅速探索新知識。組織很難將新技術(shù)成果導(dǎo)入現(xiàn)有技術(shù)框架之中，而通過技術(shù)能力則能夠?qū)崿F(xiàn)有效整合，從而為組織帶來實(shí)際收益[30]。

技術(shù)能力對組織研發(fā)轉(zhuǎn)換至關(guān)重要。第一，高水平技術(shù)能力意味著組織在跨越現(xiàn)有技術(shù)邊界后，可以快速識別新技術(shù)優(yōu)勢，將新知識轉(zhuǎn)化為新創(chuàng)新成果。組織以此判斷轉(zhuǎn)換時(shí)機(jī)，進(jìn)而增加探索性研發(fā)投入，降低轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。第二，技術(shù)能力提升有助于克服組織惰性。隨著組織技術(shù)知識的不斷積累，其在吸收相似領(lǐng)域外部知識方面變得更加強(qiáng)大。這種自我強(qiáng)化性質(zhì)有助于組織不斷擴(kuò)大和更新自己的知識基礎(chǔ)，將有限資源用在好的探索項(xiàng)目上[3]，降低對組織現(xiàn)有能力和技能的依賴，減少組織變革阻力，削弱利用式研發(fā)向探索式研發(fā)轉(zhuǎn)換跨越強(qiáng)度對組織失敗可能性的正向影響。

而技術(shù)能力較低的組織，更有可能從事投機(jī)性的探索式研發(fā)創(chuàng)新。一般而言，由于缺乏資源和吸收能力[31]，組織難以區(qū)分機(jī)會好壞。若組織付出昂貴的探索式研發(fā)成本，卻沒有享受到有價(jià)值知識帶來的紅利，將有可能導(dǎo)致組織失敗。因此，本文認(rèn)為技術(shù)能力不僅有助于提高管理層內(nèi)部決策的有效性，而且還充當(dāng)了研發(fā)轉(zhuǎn)換過程中的“潤滑劑”，能夠降低研發(fā)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)此，本研究提出以下假設(shè)：

H2：技術(shù)能力負(fù)向調(diào)節(jié)利用式研發(fā)向探索式研發(fā)轉(zhuǎn)換跨越強(qiáng)度與組織失敗可能性的關(guān)系。

1.3 同構(gòu)壓力的調(diào)節(jié)作用

Meyer & Rowan[32]認(rèn)為，組織行動(dòng)通常是為獲取正當(dāng)性而非高效率，正當(dāng)性即符合公眾意見和法律力量等制度因素的一種理所當(dāng)然，由此形成的制度同構(gòu)現(xiàn)象能夠降低組織失敗率；DiMaggio & Powell[12]研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)目標(biāo)模糊不清或環(huán)境高度不確定時(shí)，組織通過模仿行為降低搜索成本[33]。當(dāng)環(huán)境高度不確定時(shí)，決策者發(fā)現(xiàn)跟隨他人行為可以大大減少不確定性。特別是當(dāng)管理者被迫適應(yīng)快速變化的環(huán)境時(shí)，那些被認(rèn)為更合法、更成功的競爭對手更有助于組織生存和發(fā)展[34]。因此，模仿同構(gòu)是組織應(yīng)對不確定性并獲取正當(dāng)性的常見行為。

由于研發(fā)創(chuàng)新存在較高的不確定性，組織很難確定哪些研發(fā)項(xiàng)目有價(jià)值，其中還涉及不斷變化的技術(shù)情境和不明確的市場條件。一旦探索式研發(fā)行為失敗，可能會給企業(yè)造成沉重打擊。而模仿和采用成功企業(yè)的創(chuàng)新成果，則可以有效降低企業(yè)研發(fā)成本，規(guī)避研發(fā)失敗風(fēng)險(xiǎn)[35]。因此，由探索式研發(fā)向利用式研發(fā)轉(zhuǎn)換，由于研發(fā)結(jié)果不確定，組織管理者根據(jù)自身能力和資源條件選擇參照對象，通過對模仿對象采取同構(gòu)行為，確保組織研發(fā)出有價(jià)值的探索成果，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展。

外部環(huán)境同構(gòu)壓力較小的組織不太可能對其它組織進(jìn)行模仿，而管理者的自由決策很有可能帶來機(jī)會主義成本，如果將資源或能力用在同構(gòu)方面或許更有研發(fā)價(jià)值，不追求同構(gòu)則有可能導(dǎo)致組織失敗。當(dāng)組織同構(gòu)壓力較大時(shí)，組織同構(gòu)行為一方面能夠提高企業(yè)效率，另一方面也可以避免正當(dāng)性損失，規(guī)避失敗風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)此，本研究提出如下假設(shè)：

H3：同構(gòu)壓力在探索式研發(fā)向利用式研發(fā)轉(zhuǎn)換跨越強(qiáng)度與組織失敗之間起“倒U型”調(diào)節(jié)作用。

綜上所述，本研究構(gòu)建概念模型，如圖1所示。

圖1 概念模型

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 樣本選取與數(shù)據(jù)來源

本文以2007-2020年中國A股上市制造業(yè)公司為研究對象，對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行如下處理：第一，剔除明顯奇異值樣本，如資產(chǎn)負(fù)債率大于1或銷售收入為負(fù)的企業(yè)。第二，僅保留連續(xù)8年及以上有完整研發(fā)投入數(shù)據(jù)的企業(yè)。第三，剔除關(guān)鍵數(shù)據(jù)缺失或不全的企業(yè)。最終保留樣本企業(yè)1 002家，其中有73家企業(yè)在觀測期內(nèi)被ST或ST*，占比7.3%。以上數(shù)據(jù)均來源于國泰安CSMAR數(shù)據(jù)庫和公司相關(guān)年報(bào)。

2.2 變量設(shè)計(jì)

2.2.1 被解釋變量

結(jié)合上市企業(yè)實(shí)際數(shù)據(jù)，本研究將組織失敗界定為組織因沒有償債能力或因連續(xù)虧損、缺乏持續(xù)經(jīng)營能力而被ST。測度方式為：組織實(shí)施研發(fā)轉(zhuǎn)換后3年內(nèi)被ST或ST*就認(rèn)為組織失敗，此時(shí)被解釋變量取值為1，否則為0。

2.2.2 解釋變量

根據(jù)Mudambi & Swift[6]的測量方法，使用研發(fā)投入廣義自回歸條件異方差(GARCH)模型學(xué)生化殘差絕對值的最大值作為研發(fā)轉(zhuǎn)換跨越強(qiáng)度的取值。該模型不僅可以計(jì)算一定時(shí)期內(nèi)脫離歷史趨勢或預(yù)期研發(fā)投入的最大波動(dòng)值，還能記錄組織最大轉(zhuǎn)換強(qiáng)度發(fā)生的時(shí)間。據(jù)此，本文按照以下4個(gè)步驟進(jìn)行估計(jì)。

(1)引入研發(fā)投入一階自回歸項(xiàng)[36]以提高模型準(zhǔn)確性，通過建立方程得出殘差uit，并以此構(gòu)建GARCH模型估計(jì)殘差發(fā)展趨勢，計(jì)算其偏離歷史趨勢的殘差eit。殘差eit可以衡量研發(fā)投入在研究時(shí)區(qū)內(nèi)偏離預(yù)期的程度，若最終得到的殘差值較小，說明組織年度研發(fā)投入比較平穩(wěn)。

(2)求殘差eit的學(xué)生化殘差，用殘差eit除以其生成過程中的標(biāo)準(zhǔn)差，從而比較不同組織研發(fā)投入波動(dòng)程度。計(jì)算公式如下：

(1)

其中，si代表殘差eit產(chǎn)生的標(biāo)準(zhǔn)差，hit為調(diào)整殘差eit的杠桿。

(3)計(jì)算每個(gè)組織學(xué)生化殘差絕對值的最大值。

ei(max)=Maxt|eit(stud)|，其中2007

(2)

(4)若殘差絕對值研發(fā)對應(yīng)的eit(stud)值為正，意味著組織從利用式研發(fā)到探索式研發(fā)(Leapup)出現(xiàn)最大強(qiáng)度的轉(zhuǎn)換，取值為Maxt|eit(stud)|；未發(fā)生利用式研發(fā)向探索式研發(fā)轉(zhuǎn)換的組織，則取值為0。若殘差絕對值最大值對應(yīng)的eit(stud)值為負(fù)，意味著組織從探索式研發(fā)向利用式研發(fā)(Leapdown)發(fā)生最大強(qiáng)度轉(zhuǎn)換，取值為Maxt|eit(stud)|；未發(fā)生探索式研發(fā)向利用式研發(fā)轉(zhuǎn)換的組織，則取值為0。

(3)

(4)

2.2.3 調(diào)節(jié)變量

(1)技術(shù)能力。財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)、專利統(tǒng)計(jì)或新產(chǎn)品引進(jìn)統(tǒng)計(jì)等指標(biāo)常用來衡量企業(yè)技術(shù)能力。由于技術(shù)知識多以隱性知識的形式存在，即組織研發(fā)人員越多，積累的知識越多，因此本文用研發(fā)人員數(shù)量占總員工數(shù)量的比例衡量組織技術(shù)能力(Tech_cap)[36]。

(2)同構(gòu)壓力。參照陳立敏等[37]的做法，對相似企業(yè)同構(gòu)壓力指標(biāo)(Simdens)的構(gòu)造方式為：設(shè)本企業(yè)為i，設(shè)置一個(gè)本企業(yè)i總資產(chǎn)規(guī)模上下50%的相似規(guī)模窗口，通過計(jì)算窗口內(nèi)企業(yè)占樣本總量的比例，以此衡量來自相似企業(yè)的同構(gòu)壓力。成功企業(yè)同構(gòu)壓力(Sucdens)構(gòu)造方式為：按照各企業(yè)總資產(chǎn)報(bào)酬率由高到低排序，篩選出利潤比本企業(yè)i高的其它企業(yè)，標(biāo)記出其中總資產(chǎn)規(guī)模排名在全部企業(yè)前1/4的企業(yè)，這一數(shù)量占企業(yè)總數(shù)的比例即為來自成功企業(yè)的同構(gòu)壓力。

2.2.4 控制變量

沿用已有文獻(xiàn)做法[10]，本文將企業(yè)規(guī)模Size(銷售收入的對數(shù))、企業(yè)盈利狀況Profit(每股凈收益)、企業(yè)多元化程度Enter_Diver(赫芬德爾指數(shù))、企業(yè)杠桿效應(yīng)Lever(資產(chǎn)負(fù)債率)、研發(fā)強(qiáng)度RD Density(年度研發(fā)投入與年度銷售收入的比值)作為影響組織績效的控制變量。此外，本文引入Altman' Z值(Z =0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+ 0.999X5。其中，X1=營運(yùn)資金/資產(chǎn)總額；X2=留存收益/資產(chǎn)總額；X3=息稅前利潤/資產(chǎn)總額；X4=權(quán)益市值/負(fù)債賬面價(jià)值；X5=銷售額/資產(chǎn)總額)作為財(cái)務(wù)困境影響組織失敗的控制變量。

2.3 模型設(shè)計(jì)

由于被解釋變量屬于二值分類變量，因此本文采用Logistic回歸模型對相關(guān)假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)，并設(shè)定以下模型：

logit(Failurei,t)=α+β1x1i,t+β2x2i,t+λ1x1i,tM1i,t+λ2x2i,tM2i,t+πX+σt+ε

(5)

其中，F(xiàn)ailurei,t為被解釋變量組織失敗概率；x1i,t、x2i,t為解釋變量Leapup和Leapdown；β1、β2為回歸系數(shù)；πX為企業(yè)層面控制變量及系數(shù)；σt為年份效應(yīng)；ε為隨機(jī)誤差項(xiàng)。M1i,t和M2i,t分別代表加入解釋變量與調(diào)節(jié)變量Tech_capi,t、Simdensi,t、Sucdensi,t一次方和Simdensi,t、Sucdensi,t二次方的交互項(xiàng)。

3 實(shí)證結(jié)果分析

3.1 描述性統(tǒng)計(jì)與相關(guān)性分析

表1為各主要變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差和相關(guān)系數(shù)檢驗(yàn)結(jié)果。從中可見：①Leap、Leapdown的均值分別為0.48和0.19，說明大部分企業(yè)研發(fā)轉(zhuǎn)換跨越強(qiáng)度較??；②相關(guān)性分析結(jié)果表明，各變量間的相關(guān)性較低(相關(guān)系數(shù)最大值為0.463)。其中，組織失敗與兩個(gè)解釋變量均顯著正相關(guān)，初步驗(yàn)證本文假設(shè)。

電梯制造企業(yè)的發(fā)展，離不開精益思想的深入探索應(yīng)用和基于精益生產(chǎn)的創(chuàng)新管理模式的構(gòu)建，同時(shí)在“中國制造2025”的推動(dòng)下，智能化將成為電梯企業(yè)轉(zhuǎn)型改革的方向。精益生產(chǎn)也將成為我國電梯制造企業(yè)快速發(fā)展，并向智能制造轉(zhuǎn)型的重要推動(dòng)力量，這對提升電梯行業(yè)競爭力和民族電梯品牌地位來說具有重大意義。

表1 主要變量描述性統(tǒng)計(jì)與相關(guān)性分析結(jié)果

3.2 回歸結(jié)果分析

本研究使用層次回歸法檢驗(yàn)主關(guān)系和調(diào)節(jié)效應(yīng)假設(shè)。通過對解釋變量Leapup、Leapdown及調(diào)節(jié)變量Tech_cap、Simdens、Sucdens進(jìn)行中心化處理，可以減少變量間可能出現(xiàn)的多重共線性問題。此外，在實(shí)際計(jì)量估計(jì)中，由于本文使用的是固定效應(yīng)面板模型，因此剔除不隨時(shí)間變化的變量。表2為基本模型回歸結(jié)果。

表2 基本回歸結(jié)果

模型1為包含所有控制變量的回歸結(jié)果。從中可見，組織失敗與組織規(guī)模、企業(yè)盈利和Altman' Z指數(shù)顯著負(fù)相關(guān)，這與Swift的[10]研究結(jié)論一致。模型2引入解釋變量Leapup和Leapdown發(fā)現(xiàn)，二者系數(shù)值均比較顯著(β=1.479，p<0.01；β=1.840，p<0.01)。其中，對數(shù)似然比值增大，說明模型2解釋力度大于模型1。這表明，從利用式研發(fā)向探索式研發(fā)或探索式研發(fā)向利用式研發(fā)無論轉(zhuǎn)換方向如何，跨越強(qiáng)度與組織失敗均顯著正相關(guān)，假設(shè)H1得到驗(yàn)證。

模型3檢驗(yàn)技術(shù)能力的調(diào)節(jié)效應(yīng)。從中可見，引入Leapup和技術(shù)能力Tech_cap的交互項(xiàng)系數(shù)值顯著為負(fù)(β=-6.144，p<0.1)，表明技術(shù)能力負(fù)向調(diào)節(jié)利用式研發(fā)向探索式研發(fā)轉(zhuǎn)換與組織失敗可能性的關(guān)系，假設(shè)H2a得到驗(yàn)證。

為進(jìn)一步剖析技術(shù)能力的調(diào)節(jié)作用，本文繪制調(diào)節(jié)效應(yīng)圖，見圖2。從中可見，在較高技術(shù)能力水平下，組織從利用式研發(fā)向探索式研發(fā)轉(zhuǎn)換的跨越強(qiáng)度與組織失敗正向關(guān)系形態(tài)更加緩和平穩(wěn)，表明技術(shù)能力較高的組織研發(fā)轉(zhuǎn)換失敗可能性較小。

圖2 技術(shù)能力的調(diào)節(jié)效應(yīng)

為驗(yàn)證相似企業(yè)和成功企業(yè)同構(gòu)壓力的調(diào)節(jié)效應(yīng)，本文首先檢驗(yàn)相似企業(yè)和成功企業(yè)同構(gòu)壓力一次項(xiàng)及Leapdown交互項(xiàng)與組織失敗的關(guān)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)二者系數(shù)值均不顯著。其次，本文分別在模型5和模型7中引入相似企業(yè)及成功企業(yè)同構(gòu)壓力二次項(xiàng)與Leapdown的交互項(xiàng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)模型5中相似企業(yè)同構(gòu)壓力二次項(xiàng)與Leapdown交互項(xiàng)系數(shù)值不顯著，模型7中成功企業(yè)同構(gòu)壓力二次項(xiàng)與Leapdown交互項(xiàng)系數(shù)值負(fù)向顯著(β=-97.67，p<0.1)。這說明，來自成功企業(yè)的同構(gòu)壓力對探索式研發(fā)向利用式研發(fā)轉(zhuǎn)換的跨越強(qiáng)度與組織失敗可能性關(guān)系具有“倒U型”調(diào)節(jié)效應(yīng)。

本文進(jìn)一步檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)(見表3)，“倒U型”曲線頂點(diǎn)值為0.125，位于成功企業(yè)同構(gòu)壓力Sucdens取值范圍內(nèi)，說明“倒U型”關(guān)系成立。其中，模型7中的對數(shù)似然值比模型2有所增加，模型解釋力度提高，假設(shè)H2b得到部分支持。此外，本文分組回歸繪制調(diào)節(jié)效應(yīng)圖，見圖3。

表3 成功企業(yè)同構(gòu)壓力調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)結(jié)果

圖3 成功企業(yè)同構(gòu)壓力的調(diào)節(jié)效應(yīng)

3.3 穩(wěn)健性檢驗(yàn)

為評估研發(fā)轉(zhuǎn)換是否為內(nèi)生性因素，本文采用兩階段模型檢驗(yàn)可能存在的內(nèi)生性問題。在第一階段，選取董事會規(guī)模(Board size)作為工具變量。結(jié)果表明，團(tuán)隊(duì)規(guī)模是管理決策制定的重要影響因素。規(guī)模較小的團(tuán)隊(duì)可提供的決策意見較少，這可能導(dǎo)致更快但不明智的決定；而大型團(tuán)隊(duì)則會容納更多觀點(diǎn)，并由此產(chǎn)生雖然緩慢但更深思熟慮的決定[6]。從研發(fā)轉(zhuǎn)換回歸結(jié)果可見，董事會規(guī)模與本文自變量顯著負(fù)相關(guān)，表明它是一種良好的工具變量；在第二階段，對全部控制變量及工具變量進(jìn)行Logit 估計(jì)，結(jié)果見表4。從中可見，工具變量回歸系數(shù)與組織失敗顯著負(fù)相關(guān)(β=-1.18，p<0.01)。因此，在排除內(nèi)生性影響后，本文結(jié)論依然穩(wěn)健。

表4 工具變量檢驗(yàn)結(jié)果

4 結(jié)語

4.1 研究結(jié)論

本文圍繞研發(fā)轉(zhuǎn)換與組織失敗可能性關(guān)系，同時(shí)考慮組織技術(shù)能力及同構(gòu)壓力的調(diào)節(jié)作用，得出以下結(jié)論：

(1)利用式研發(fā)向探索式研發(fā)轉(zhuǎn)換跨越強(qiáng)度與組織失敗可能性正相關(guān)，探索式研發(fā)向利用式研發(fā)轉(zhuǎn)換跨越強(qiáng)度與組織失敗可能性正相關(guān)。組織研發(fā)轉(zhuǎn)換跨越強(qiáng)度越大，企業(yè)變革越劇烈，轉(zhuǎn)換阻力和風(fēng)險(xiǎn)越大，組織失敗越有可能產(chǎn)生。

(2)技術(shù)能力負(fù)向調(diào)節(jié)利用式研發(fā)向探索式研發(fā)轉(zhuǎn)換與組織失敗的關(guān)系。擁有較高水平技術(shù)能力的企業(yè)更有可能在利用式研發(fā)向探索式研發(fā)轉(zhuǎn)換中生存下來。

(3)成功企業(yè)同構(gòu)壓力在探索式研發(fā)向利用式研發(fā)轉(zhuǎn)換與組織失敗間起“倒U型”調(diào)節(jié)作用。即低水平成功企業(yè)同構(gòu)壓力會增強(qiáng)探索式研發(fā)向利用式研發(fā)轉(zhuǎn)換跨越強(qiáng)度對組織失敗可能性的影響，但當(dāng)成功企業(yè)同構(gòu)壓力水平較高時(shí)，將會削弱探索式研發(fā)向利用式研發(fā)轉(zhuǎn)換跨越強(qiáng)度對組織失敗可能性影響的調(diào)節(jié)效應(yīng)。相似企業(yè)同構(gòu)壓力對探索式研發(fā)向利用式研發(fā)轉(zhuǎn)換與組織失敗關(guān)系無顯著調(diào)節(jié)作用。

4.2 管理啟示

根據(jù)上述研究結(jié)論，本文提出如下啟示：

(1)加強(qiáng)對研發(fā)投入的合理管控。第一，企業(yè)在進(jìn)行研發(fā)活動(dòng)時(shí)，一味增加或者減少研發(fā)投入都有可能導(dǎo)致組織失敗。因此，應(yīng)對研發(fā)投入進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，注重企業(yè)創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)變。第二， 當(dāng)企業(yè)意識到現(xiàn)有競爭優(yōu)勢利用價(jià)值不足或者難以與其它企業(yè)競爭時(shí)，應(yīng)將戰(zhàn)略焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到新競爭優(yōu)勢上來，通過大幅增加研發(fā)投入獲取新創(chuàng)新成果。若企業(yè)在現(xiàn)有能力仍然有價(jià)值情況下從利用式研發(fā)向探索式研發(fā)轉(zhuǎn)換，將會帶來很高的機(jī)會成本。當(dāng)企業(yè)通過探索式研發(fā)獲取創(chuàng)新成果后，應(yīng)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略焦點(diǎn)，進(jìn)入利用式研發(fā)階段，合理減少研發(fā)投入，挖掘現(xiàn)有成果價(jià)值，追求實(shí)際收益。

(2)重視技術(shù)能力提升。隨著時(shí)間推移，擁有較高技術(shù)能力的企業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠有效識別外部環(huán)境中有價(jià)值的信息，將這些知識與專有知識庫結(jié)合可以創(chuàng)造新技術(shù)。若沒有研發(fā)創(chuàng)新所需的先決技能，技術(shù)能力較低企業(yè)在從事探索性研發(fā)時(shí)將面臨較高的失敗率。技術(shù)能力是基于經(jīng)驗(yàn)和時(shí)間積累的，短期內(nèi)很難建立。因此，技術(shù)能力較低企業(yè)應(yīng)通過并購和研發(fā)合作積極獲取外部知識，強(qiáng)化自身技術(shù)能力。

(3)組織研發(fā)轉(zhuǎn)換應(yīng)考慮外界環(huán)境因素的影響。企業(yè)需要抵制為實(shí)現(xiàn)短期利益目標(biāo)而縮減研發(fā)投入的行為。當(dāng)面臨成功企業(yè)的較大同構(gòu)壓力時(shí)，組織可以跟隨成功企業(yè)的步伐，一旦發(fā)現(xiàn)具有商業(yè)價(jià)值的新創(chuàng)新形式，即可進(jìn)入致力于提高產(chǎn)品市場性和延長保質(zhì)期的低成本、利用式研發(fā)階段，從而順利實(shí)現(xiàn)研發(fā)轉(zhuǎn)換。而面臨成功企業(yè)較小同構(gòu)壓力的組織，在管理者注重短期利益情境下，一般不會采取模仿同構(gòu)行為，更有可能提前結(jié)束探索式研發(fā)階段，這會增加組織失敗的可能。

4.3 不足與展望

本文存在如下不足：一是在研究視角上，研發(fā)投入包括靜態(tài)可持續(xù)和動(dòng)態(tài)波動(dòng)兩種視角，本文僅研究動(dòng)態(tài)研發(fā)轉(zhuǎn)換跨越強(qiáng)度對組織失敗的影響，其它動(dòng)態(tài)特征如轉(zhuǎn)換頻率、節(jié)奏等因素有待考量；二是本文樣本數(shù)據(jù)存在一定的局限性，未來可通過引入季度研發(fā)投入數(shù)據(jù)等方法加大樣本量，從而增強(qiáng)數(shù)據(jù)的有效性和準(zhǔn)確性；三是本文指出研發(fā)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)來源集中在管理者失誤后果上，未考慮企業(yè)(高層管理人員特征、企業(yè)年齡、首席執(zhí)行官任期等其它類型)影響因素及其作用差異，未來可從高管團(tuán)隊(duì)特征和企業(yè)年齡等視角探究其對研發(fā)轉(zhuǎn)換的影響。