文/陳光烈（廣州金地物業(yè)有限公司）

面對現(xiàn)代消費持續(xù)升級的綜合環(huán)境，加之新冠疫情帶來的沖擊和影響，迫使物業(yè)行業(yè)邁入價值探索的重要進(jìn)程，資金價值得到猛烈釋放，大多物業(yè)公司在當(dāng)前市場格局中迎來大力發(fā)展。

近年來，物業(yè)公司進(jìn)一步探索多業(yè)態(tài)發(fā)展模式、延展服務(wù)范圍、豐富服務(wù)類別。預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)控管理的主要手段，通過靈活應(yīng)用，整合優(yōu)化現(xiàn)有資源，提升企業(yè)整體管理水平。為了激發(fā)預(yù)算管理價值，需結(jié)合企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀和財務(wù)管理要求，在資金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債、利潤表單作用下，借助預(yù)算信息預(yù)估企業(yè)后續(xù)發(fā)展，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、預(yù)算管理概述

所謂預(yù)算，是決策制定和行為管控的有力工具。其中關(guān)于預(yù)算決策功能，伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張、組織復(fù)雜化，企業(yè)各層級及機(jī)構(gòu)都存在獨有信息。即使企業(yè)高層所掌握信息相對全面，但依舊無法深入了解到相關(guān)運營信息。而預(yù)算通過整合全部信息可以確保決策的高效性、科學(xué)性；關(guān)于預(yù)算控制功能，控制定義為將設(shè)定預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，制定績效標(biāo)準(zhǔn)，通過績效與報酬掛鉤，便于更好管控機(jī)構(gòu)和職工。同時，為促進(jìn)職工行為、利益與目標(biāo)的一致性，利用機(jī)制實行績效評價，采取合理獎懲措施實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，即績效評價系統(tǒng)和獎懲機(jī)制。

二、物業(yè)公司預(yù)算管理應(yīng)用的主要問題

（一）預(yù)算管理體系與企業(yè)現(xiàn)狀不匹配

1.預(yù)算管理架構(gòu)與企業(yè)規(guī)模不匹配

物業(yè)公司現(xiàn)有預(yù)算管理架構(gòu)已然無法適用于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張發(fā)展階段，信息傳導(dǎo)效率大大降低。在物業(yè)公司設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)并下設(shè)區(qū)域化企業(yè)的模式后，現(xiàn)行預(yù)算管理組織體系并未整改。比如：預(yù)算編制中，財務(wù)管理部門獨立完成業(yè)務(wù)對接，該對接方法僅適用于中小規(guī)模企業(yè)，運作良好；但并不適用于大規(guī)模企業(yè)，會造成總部信息量劇增，不利于提升決策效率。

2.預(yù)算編制流程與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展銜接不緊密

戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算制定起始點，主要將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標(biāo)，再逐層分解目標(biāo)，換言之，預(yù)算是對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。

物業(yè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解和預(yù)算編制屬于兩項獨立工作，并且目標(biāo)分解與戰(zhàn)略規(guī)劃的時間一般會同預(yù)算編制時間保持一致，或者晚于預(yù)算編制，導(dǎo)致預(yù)算無法匹配戰(zhàn)略執(zhí)行。各責(zé)任主體優(yōu)先編制部門預(yù)算，但無法確定部門KPI，所以，即使能夠保證預(yù)算總部門調(diào)整與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，但分解后科目無法起到戰(zhàn)略支撐性作用。比如：A物業(yè)公司制定三年實現(xiàn)15家物業(yè)公司收并購的規(guī)劃，成功上市。具體將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至2021年，目標(biāo)實現(xiàn)營業(yè)收入35億元，凈利潤3.5億元。然而A公司2020年實際營業(yè)收入為25億元，凈利潤2.7億元。因此，必須通過開發(fā)存量項目、拓展市場、加大并收購力度來達(dá)到設(shè)定目標(biāo)值。但在預(yù)算編制中，責(zé)任中心對戰(zhàn)略規(guī)劃了解不透徹，忽略內(nèi)外環(huán)境因素、行業(yè)競爭嚴(yán)峻化等因素，依舊采用歷史數(shù)據(jù)測算，導(dǎo)致預(yù)算與整體目標(biāo)差異較大。

（二）預(yù)算執(zhí)行控制與反饋系統(tǒng)功能不完善

1.缺少有力執(zhí)行控制機(jī)制

第一，由于各利潤中心考核僅關(guān)注終端總量指標(biāo)與預(yù)算差異，忽視預(yù)算各科目差異，加之企業(yè)未引入有效的預(yù)算控制方式，各利潤中心缺乏細(xì)化、落實預(yù)算指標(biāo)的動機(jī)，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整隨意化。

第二，預(yù)算調(diào)整缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，通常是各部門在預(yù)算完成的情況下，部分人員依舊采用固有方案執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算盲目占用，阻礙預(yù)算事項正常進(jìn)行，不得已再次作出預(yù)算調(diào)整。

第三，缺乏及時預(yù)算使用信息和預(yù)警機(jī)制，致使業(yè)務(wù)部門無法及時、精準(zhǔn)掌握相應(yīng)預(yù)算執(zhí)行情況。

2.預(yù)算分析與反饋結(jié)果失真

定期上報預(yù)算執(zhí)行情況，及時糾偏、分析原因、整改，確保各責(zé)任中心實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)落實整體戰(zhàn)略目標(biāo)。一旦出現(xiàn)分析與反饋失真，則會造成不利效果。物業(yè)公司預(yù)算分析與反饋環(huán)節(jié)所存問題具體如下：

第一，分析結(jié)果反饋的時效性滯后?；谖飿I(yè)公司現(xiàn)行考核方式，主要集中于歷史預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的分析；僅由財務(wù)部門定期反饋利潤中心的各項預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，企業(yè)未對此設(shè)置反饋數(shù)據(jù)信息查閱系統(tǒng)，導(dǎo)致各利潤中心無法實時掌控自身預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。

第二，分析數(shù)據(jù)失真。由財務(wù)部門直接負(fù)責(zé)責(zé)任中心預(yù)算數(shù)據(jù)的反饋，這也使得數(shù)據(jù)審核、預(yù)算與實際偏差分析都過度依賴于財務(wù)部門，不利于其他部門參與。而財務(wù)人員對業(yè)務(wù)經(jīng)營特征不明確，導(dǎo)致分析結(jié)果形式化，無法找到本質(zhì)問題，難以落實相應(yīng)責(zé)任，并不利于后續(xù)預(yù)算調(diào)整。比如：A物業(yè)公司實行季度考核形式，采取平均法分解考核指標(biāo)，設(shè)定每一季度完成25%的指標(biāo)。受此影響，財務(wù)人員通常以人為調(diào)整方式維持調(diào)整數(shù)據(jù)與考核口徑的平衡，導(dǎo)致實際信息嚴(yán)重失真，無法為責(zé)任中心決策提供有效依據(jù)支持。該企業(yè)服務(wù)中心受季節(jié)性有關(guān)因素影響，導(dǎo)致季度成本低于預(yù)算值，加之該項成本的系統(tǒng)影響，財務(wù)人員通常會進(jìn)行實際數(shù)據(jù)預(yù)提成本來維持平衡性。再反饋至各責(zé)任中心，無法對管理層提供參考。加之，還需進(jìn)行數(shù)據(jù)說明，無疑增加交流成本，甚至對財務(wù)調(diào)整乃至財務(wù)部門產(chǎn)生懷疑。

第三，內(nèi)部審計監(jiān)督機(jī)制不完善，無法實時監(jiān)督企業(yè)財務(wù)部門反饋信息的精準(zhǔn)性、真實性。

（三）預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)定不合理

1.考核指標(biāo)項設(shè)定不合理

關(guān)于物業(yè)公司考核指標(biāo)設(shè)定層面存在以下兩點問題：一是指標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略結(jié)合不到位，換言之，企業(yè)戰(zhàn)略具體路徑內(nèi)容并未直接反映在考核指標(biāo)中；二是考核指標(biāo)中人力資源指標(biāo)稀少?；谖覈飿I(yè)公司發(fā)展特征，企業(yè)發(fā)展至今規(guī)模龐大、人員數(shù)量眾多，相應(yīng)營業(yè)經(jīng)費中人員與成本占比最大，突出人才培養(yǎng)的重要性。而作為物業(yè)公司四大職能中心之一，預(yù)算指標(biāo)考核中并未突出自身的作用。

2.考核指標(biāo)的財務(wù)指標(biāo)設(shè)定比重不均衡

引進(jìn)平衡計分卡目的在于既能實時追蹤財務(wù)運轉(zhuǎn)，又能實時監(jiān)督企業(yè)未來發(fā)展提升方面，以此推動企業(yè)實現(xiàn)均衡性發(fā)展。經(jīng)研究顯示，雖然企業(yè)財務(wù)指標(biāo)權(quán)重劃分細(xì)節(jié)上有所偏差，但這種分布方式不僅能顯示財務(wù)指標(biāo)重要性，而且能增強(qiáng)管理層重視程度、提升核心能力。就當(dāng)前物業(yè)公司財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)權(quán)重分配現(xiàn)狀下，由于非財務(wù)指標(biāo)維度指向多，經(jīng)過層層分解，無法保持權(quán)重均衡。企業(yè)各層管理人員的工作重心首要集中在權(quán)重偏高目標(biāo)，忽視與長久發(fā)展相關(guān)的權(quán)重偏低指標(biāo)。

（四）預(yù)算考核激勵機(jī)制引導(dǎo)性不強(qiáng)

物業(yè)公司基層預(yù)算考核激勵機(jī)制不清晰，引導(dǎo)性不強(qiáng)，對基層大批量職工無法實現(xiàn)機(jī)制效用。具體問題有：一是大多職工尚未清晰了解企業(yè)具體考核方法和參考依據(jù)。由于企業(yè)被考核人員對考核績效的重點掌握不清晰，無法確定自身績效整改計劃，從而影響考核實際作用發(fā)揮；二是考核涵蓋范圍偏小。物業(yè)公司現(xiàn)行考核體系對象僅包含了下設(shè)分公司項目管理處、主管層級以上職工，沒有涉及基層職工。通常而言，業(yè)務(wù)活動與預(yù)算活動包含企業(yè)全體職工，該方式基本忽視基層個體貢獻(xiàn)。對于服務(wù)型物業(yè)公司而言，基層人員服務(wù)水平直接關(guān)乎企業(yè)信譽形象，一旦將基層職工脫離于預(yù)算考核，難以激發(fā)基層職工工作能力、綜合素養(yǎng)、知識體系等方面的提升積極性，最終影響到企業(yè)整體服務(wù)質(zhì)量。

三、物業(yè)公司預(yù)算管理應(yīng)用的有效措施

（一）完善預(yù)算管理體系流程適應(yīng)企業(yè)發(fā)展

1.建立三級預(yù)算責(zé)任主體

物業(yè)公司經(jīng)營發(fā)展過程中，下設(shè)公司數(shù)量眾多，各公司發(fā)展都獨具特色，但總體來說，企業(yè)屬性相同，所以分類環(huán)節(jié)以項目屬性進(jìn)行公司分類。適度下放預(yù)算管理職能至各分公司，并要求各屬性項目均依據(jù)所差無幾的預(yù)算體系開展預(yù)算工作。分公司預(yù)算管理中，定期匯總預(yù)算管理報告上報總部，總部預(yù)算管理委員會僅需負(fù)責(zé)統(tǒng)籌工作。

基于物業(yè)公司改善后的預(yù)算架構(gòu)智能流程路徑，可以發(fā)現(xiàn)，項目管理處建立三級預(yù)算責(zé)任主體后，各分公司項目管理處聯(lián)系更為緊密，凝聚力增強(qiáng)。綜合而言，屬性相同，同一地區(qū)項目管理處業(yè)務(wù)運行情況幾乎相似，而且對業(yè)務(wù)運行情況更加熟悉。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，項目管理處之間相互監(jiān)督、相互影響，能夠有效提升預(yù)算編制工作效率。繼總部年度部門分解下發(fā)后，分公司再交，這種方式既能使企業(yè)權(quán)利適度下放，又能確保實時監(jiān)督業(yè)務(wù)運作。

2.搭建跨系統(tǒng)預(yù)算管理信息化平臺

現(xiàn)階段，在物業(yè)公司預(yù)算管理開展過程中，為提升內(nèi)部信息傳遞效率，改善信息不對稱情形，應(yīng)及時搭建信息傳遞平臺，實現(xiàn)高效信息共享。同時，升級優(yōu)化企業(yè)核算管理系統(tǒng)，整合企業(yè)現(xiàn)有核算系統(tǒng)，進(jìn)一步提升企業(yè)信息交流效率。繼核算系統(tǒng)升級后，幫助管理層人員深入了解各項目管理處預(yù)算編制實際情況。

通過升級優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)，有機(jī)融合了預(yù)算管理板塊和收費軟件管理系統(tǒng)，并且整合了企業(yè)現(xiàn)有辦公流程管理系統(tǒng)。

（二）完善優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行控制與反饋系統(tǒng)功能

1.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制機(jī)制建設(shè)

（1）貫徹落實預(yù)算執(zhí)行控制責(zé)任

在各地區(qū)公司預(yù)算目標(biāo)分解環(huán)節(jié)，應(yīng)按照業(yè)務(wù)實際運作情況和預(yù)算發(fā)生周期，深入剖析短期預(yù)算目標(biāo)；在預(yù)算分解完成后，及時上傳至上級部門、下達(dá)各層級預(yù)算責(zé)任中心。通過落實預(yù)算執(zhí)行控制機(jī)制，有效激發(fā)職工積極性，提升預(yù)算執(zhí)行效率。

（2）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險預(yù)警

預(yù)算預(yù)警在預(yù)算管理中極為重要，通過風(fēng)險預(yù)警能夠很大程度降低執(zhí)行風(fēng)險。具體而言：在預(yù)算管理中，職工應(yīng)及時評估預(yù)算風(fēng)險，對比預(yù)算實際，編制、發(fā)布預(yù)算風(fēng)險防范報告書。實際工作中，按照報告內(nèi)容提出相應(yīng)解決措施；預(yù)算管理中潛藏一系列不確定因素可能會對工作造成影響，所以在實際運營中，需按照內(nèi)外環(huán)境變化實時進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整。

2.優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行分析與反饋功能

（1）調(diào)整預(yù)算責(zé)任主體。在以財務(wù)金融中心為預(yù)算分析責(zé)任主體基礎(chǔ)上，將各地區(qū)項目管理處和職能部門也設(shè)為責(zé)任主體。通過擴(kuò)大其范圍，既保證項目管理全面公司運營現(xiàn)狀，又能加強(qiáng)各部門監(jiān)督和工作效率。具體由金融中心向項目管理處每月反饋財務(wù)分析報告書，并交由地區(qū)負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核，經(jīng)總部與地區(qū)分公司共同審核后整合差異原因、完善報告內(nèi)容，于每月初交至財務(wù)金融中心。

（2）分析解決報告問題。物業(yè)公司管理人員、運營管理中心及分公司管理員針對報告所列問題，進(jìn)一步分析企業(yè)經(jīng)營管理狀況，分析問題，提出解決措施，進(jìn)而保證預(yù)算管理工作落實到位。通過總部與分公司職能部門共同參與問題處理，為后續(xù)經(jīng)營、預(yù)算編制工作奠定基礎(chǔ)。

（3）構(gòu)建完善預(yù)算反饋機(jī)制。在實際運營中，要落實預(yù)算目標(biāo)，除了落實預(yù)算執(zhí)行、分析執(zhí)行情況外，還需識別所存問題，提出解決措施。預(yù)算執(zhí)行報告分析環(huán)節(jié)，加強(qiáng)上下級信息溝通，有利于各級部門深入掌握經(jīng)營信息。

（三）設(shè)定科學(xué)合理的預(yù)算考評指標(biāo)

1.適度調(diào)整考核指標(biāo)權(quán)重，引導(dǎo)均衡性發(fā)展

物業(yè)公司需正確認(rèn)識財務(wù)指標(biāo)考核與非財務(wù)指標(biāo)考核對企業(yè)運營的重要性，適當(dāng)提升非財務(wù)指標(biāo)考核權(quán)重。在權(quán)重設(shè)計環(huán)節(jié)，可借鑒行業(yè)成熟企業(yè)的權(quán)重指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計，結(jié)合自身情況，設(shè)計符合自身發(fā)展的權(quán)重指標(biāo)方案。

比如：A物業(yè)公司將財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)權(quán)重改進(jìn)為45%和55%，在績效考核過程中，還將并購業(yè)務(wù)運行情況納入考核范圍。目前，物業(yè)公司想要占據(jù)有利的市場競爭地位，必須擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提升經(jīng)營能力，必須進(jìn)行并購，可見并購手段納入考核是必然趨勢。

2.優(yōu)化具體考評指標(biāo)改善預(yù)算松弛

信息不對稱屬于企業(yè)預(yù)算松弛的一大重要原因。通過優(yōu)化具體考評指標(biāo)，可改善以下內(nèi)容：一是考核指標(biāo)設(shè)計中，在參照原有方案上進(jìn)行優(yōu)化升級；二是經(jīng)過指標(biāo)優(yōu)化，可獲得更具可靠性的預(yù)算利潤指標(biāo)，幫助企業(yè)實現(xiàn)利益最大化。

（四）整改考評激勵機(jī)制引導(dǎo)員工行為

1.優(yōu)化考評程序

物業(yè)公司預(yù)算考評環(huán)節(jié)主要指向績效考核程序公平性。一旦職工對績效考核程序公平性產(chǎn)生懷疑，會引發(fā)消極工作行為。所以，為保證考核程序公平性影響因素更為清晰明了，具體做到以下三點：

（1）成立公開、透明預(yù)算考核原則

基于公開、透明預(yù)算考核原則，公開宣導(dǎo)企業(yè)先行考核機(jī)制，組織相關(guān)培訓(xùn)活動，指引考核單位與對象明確掌握具體的考核方法與參照依據(jù)，進(jìn)一步彰顯考核過程與機(jī)制的公平性。

（2）建立考評申訴機(jī)制

持續(xù)升級完善企業(yè)現(xiàn)行考評申訴機(jī)制，一旦考核人提出結(jié)果質(zhì)疑，需立即啟動審查考核程序，闡述造成質(zhì)疑的本質(zhì)原因和解決方案，以此保證考評結(jié)果的公正性和真實性。促進(jìn)績效委員會與考核對象交流，主動聽取考核對象相關(guān)建議，經(jīng)調(diào)查取證后給予反饋。借助申訴機(jī)制，既能深入評判考評合理性，又能規(guī)避人為干擾誘發(fā)的不公平現(xiàn)象。

（3）加強(qiáng)內(nèi)審監(jiān)督

內(nèi)部審計部門要充分發(fā)揮監(jiān)督效用，以考評精確性、可行性為審計核心點。

針對內(nèi)部審計其他各項內(nèi)容，比如：考核指標(biāo)計算過程的科學(xué)性、指標(biāo)的完整度、權(quán)重的合理分配等，統(tǒng)一出具審計報告，為物業(yè)公司后續(xù)預(yù)算管理工作奠定基礎(chǔ)依據(jù)。

2.完善績效激勵制度

針對物業(yè)公司預(yù)算考核環(huán)節(jié)的不足，可以優(yōu)化績效激勵方面為切入點，尤其是對于公司基層職工激勵層面，具體而言：

首先，將全體職工列為預(yù)算考核對象，共同落實考核結(jié)果，制定針對性的考核激勵措施，增強(qiáng)職工個人責(zé)任感，創(chuàng)建和諧團(tuán)隊。同時，經(jīng)過績效反饋，幫助員工清楚自身成就與不足，真正實現(xiàn)自我升華。

其次，完善績效激勵措施，有機(jī)結(jié)合物質(zhì)與精神激勵。比如：A物業(yè)公司服務(wù)中心，對于基層職工設(shè)立“服務(wù)之星”獎項、“管理創(chuàng)新”獎項，以此提升企業(yè)管理人員主觀能動性，引進(jìn)留住專業(yè)人才。此外，股權(quán)激勵方式適用于物業(yè)公司重點崗位與管理層人員，與該類人員達(dá)成合作關(guān)系，激勵其作出更大貢獻(xiàn)，提升企業(yè)績效，實現(xiàn)雙贏模式，防止短期工作行為。

在物業(yè)公司預(yù)算管理環(huán)節(jié)中，打破固有思維，推行綜合性激勵機(jī)制，結(jié)合時代特性、企業(yè)特征及職工發(fā)展需求創(chuàng)建完善激勵體系，進(jìn)而激發(fā)職工主動性，指引員工為企業(yè)價值創(chuàng)造而做出更大努力。

四、結(jié)語

綜上所述，基于戰(zhàn)略目標(biāo)下實行預(yù)算管理，能夠有效提升物業(yè)公司資源使用效率，加強(qiáng)成本控制和預(yù)算管理水平，促進(jìn)物業(yè)公司量化發(fā)展。針對當(dāng)前物業(yè)公司預(yù)算管理中存在的問題，具體從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評、預(yù)算激勵方面著手，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營特征，不斷完善預(yù)算管理體系，發(fā)揮預(yù)算管理成效，全面反映預(yù)算管理價值。