李麗涵 中海浙江寧波液化天然氣有限公司

引言

公司以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，通過接收站生產(chǎn)經(jīng)營全過程成本管理，增強(qiáng)公司競爭力。全面預(yù)算管理指的是公司年度預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算績效考核而開展的一系列活動(dòng)。全面預(yù)算管理通過編制財(cái)務(wù)預(yù)算以及業(yè)務(wù)預(yù)算，能夠讓公司各部門都參與到成本管理中，讓企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的支出、成本實(shí)現(xiàn)量化，將具體的成本費(fèi)用預(yù)算按照費(fèi)用切口劃分到每個(gè)業(yè)務(wù)部門，讓全體員工參與預(yù)算全過程。

一、全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

全面預(yù)算管理三個(gè)特點(diǎn)，第一，全員性，全面預(yù)算是公司全員參與編制預(yù)算，編制預(yù)算才能報(bào)銷費(fèi)用，報(bào)銷時(shí)財(cái)務(wù)資金部嚴(yán)格審批，對(duì)于超預(yù)算或者沒有預(yù)算的合同需經(jīng)辦部門完成預(yù)算追加程序。第二，全環(huán)節(jié)，全面預(yù)算將公司每一環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都包含在內(nèi)，包括成本費(fèi)用預(yù)算、收入預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、融資預(yù)算等環(huán)節(jié)。第三，全過程，預(yù)算全過程包括預(yù)算編制、預(yù)算匯總、預(yù)算審核、預(yù)算分析及預(yù)算反饋。企業(yè)的全面預(yù)算需要建立定期預(yù)算反饋和分析制度，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算數(shù)據(jù)對(duì)比，對(duì)預(yù)算全過程中的問題進(jìn)行及時(shí)梳理和解決。

二、全面預(yù)算管理體系

浙江LNG接收站于2017年成立全面預(yù)算管理委員會(huì)，2018年初發(fā)布《全面預(yù)算管理委員會(huì)議事規(guī)則管理辦法》，旨在完善公司預(yù)算管理相關(guān)事項(xiàng)審查和決策機(jī)制，提升預(yù)算管理的組織保障和決策效力。

（一）全面預(yù)算組織體系

全面預(yù)算管理委員會(huì)成員包含公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、財(cái)務(wù)資金部負(fù)責(zé)人以及計(jì)劃控制部負(fù)責(zé)人。主任由公司總經(jīng)理擔(dān)任，副主任由公司財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任。全面預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，由財(cái)務(wù)部資金預(yù)算崗及各部門預(yù)算專員組成（見圖1）。

圖1 全面預(yù)算管理委員會(huì)組織架構(gòu)

1.全面預(yù)算委員會(huì)

全面預(yù)算委員會(huì)是公司預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)，由其確定公司預(yù)算管理的年度預(yù)算目標(biāo)、重要預(yù)算假設(shè)，審核成本費(fèi)用預(yù)算及公司整體年度經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算，審核年度調(diào)整預(yù)算。

2.全面預(yù)算管理辦公室

全面預(yù)算管理辦公室是公司預(yù)算的日常機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)經(jīng)營預(yù)算管理辦公室和投資預(yù)算管理辦公室。經(jīng)營預(yù)算管理辦公室由財(cái)務(wù)資金部負(fù)責(zé)日常運(yùn)作。

（二）全面預(yù)算管理的生命周期

浙江LNG預(yù)算的編制周期是從預(yù)算年度的前一年8月至編制次年的預(yù)算，時(shí)間跨度是半年，全面預(yù)算管理生命周期包括確定年度預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制與下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行期、預(yù)算績效考核期間（見圖2）。

圖2 全面預(yù)算管理流程

（1）確定年度預(yù)算目標(biāo)：預(yù)算編制應(yīng)結(jié)合預(yù)算年度天然氣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)的競爭狀況，依據(jù)公司的資源和能力合理確定公司的整體經(jīng)營指標(biāo)。

（2）預(yù)算編報(bào)工作包括預(yù)算啟動(dòng)、各部門編制預(yù)算、公司內(nèi)部審核、內(nèi)部審核通過后上報(bào)集團(tuán)、集團(tuán)批復(fù)后將預(yù)算分解至各責(zé)任部門。集團(tuán)年初會(huì)下達(dá)公司年度經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)，財(cái)務(wù)資金部將批復(fù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行了分解，落實(shí)到各部門具體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

（3）預(yù)算執(zhí)行期：預(yù)算執(zhí)行周期是1月1日—12月31日，每月做好月度預(yù)算預(yù)測，成本費(fèi)用執(zhí)行情況和預(yù)算執(zhí)行差異分析，每月將預(yù)算執(zhí)行情況反饋給各業(yè)務(wù)部門，讓業(yè)務(wù)部門復(fù)核預(yù)算執(zhí)行情況，同時(shí)讓各業(yè)務(wù)部門了解預(yù)算完成率，控制好費(fèi)用。

（4）預(yù)算績效考核期：預(yù)算執(zhí)行完成，次年1—2月為預(yù)算績效考核期，對(duì)公司上一年度的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核計(jì)算出所在檔位及績效考核分?jǐn)?shù)。

（三）全面預(yù)算編制內(nèi)容

全面預(yù)算的編制內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算的編制、投資預(yù)算的編制。經(jīng)營預(yù)算的編制內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、采辦預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算。公司的業(yè)務(wù)預(yù)算主要為天然氣加工量、天然氣加工費(fèi)單價(jià)、生產(chǎn)能力及負(fù)荷、設(shè)施保障等安排。采辦預(yù)算指構(gòu)成公司資產(chǎn)負(fù)債表“存貨”要素的各種采辦項(xiàng)目預(yù)算，包括原材料、周轉(zhuǎn)材料、備品備件、低值易耗品等采辦支出預(yù)算。采辦預(yù)算中當(dāng)期物資出庫并結(jié)轉(zhuǎn)入當(dāng)期成本的預(yù)算（包括以往期間庫存物資在當(dāng)期出庫并結(jié)轉(zhuǎn)的成本），納入公司年度經(jīng)營預(yù)算中的成本費(fèi)用預(yù)算。成本費(fèi)用預(yù)算指以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)編制的、為正常開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、預(yù)計(jì)預(yù)算年度內(nèi)發(fā)生的影響企業(yè)年度損益的各項(xiàng)成本費(fèi)用耗費(fèi)支出的總和，包括經(jīng)營期生產(chǎn)成本預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、稅金及附加預(yù)算、資產(chǎn)減值損失預(yù)算、其他業(yè)務(wù)支出預(yù)算、營業(yè)外支出預(yù)算等。投資預(yù)算的編制包括固定資產(chǎn)購置、設(shè)備購置預(yù)算、設(shè)備更新改造預(yù)算、在建工程項(xiàng)目預(yù)算等。

（四）全面預(yù)算編制、審核、下達(dá)

依照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的原則，組織各預(yù)算責(zé)任部門的預(yù)算編報(bào)，每一版預(yù)算都需要業(yè)務(wù)部門參與整個(gè)編制過程，預(yù)算經(jīng)財(cái)務(wù)資金部初審匯總后，牽頭組織召開公司全面預(yù)算委員會(huì)，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后形成第一稿預(yù)算，由各部門預(yù)算專員，將各自負(fù)責(zé)的預(yù)算費(fèi)用錄入至海波龍預(yù)算系統(tǒng)，然后對(duì)接集團(tuán)各歸口管理部門，必要時(shí)按照集團(tuán)各歸口管理部門的要求補(bǔ)充資料，跟蹤集團(tuán)歸口管理部門審核進(jìn)度及意見，并將意見反饋給財(cái)務(wù)資金部以及向部門負(fù)責(zé)人及分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。每一版預(yù)算都需要過自下而上，自上而下，重復(fù)多次修訂，才能定稿，集團(tuán)公司經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)審核后，以紅頭文件形式下達(dá)給浙江LNG。

（五）預(yù)算追加、調(diào)整

預(yù)算金額一旦經(jīng)集團(tuán)公司確認(rèn)并批復(fù)，后續(xù)原則上不能再做調(diào)整。如果出現(xiàn)經(jīng)營預(yù)算下達(dá)后，費(fèi)用超出批復(fù)需要追加預(yù)算的情況，應(yīng)當(dāng)說明追加預(yù)算的原因。確實(shí)需要追加預(yù)算的，應(yīng)由預(yù)算責(zé)任部門以公司紅頭文件形式向集團(tuán)公司報(bào)送預(yù)算調(diào)整的申請(qǐng)文件，集團(tuán)公司同意追加后，才能使用追加預(yù)算。

（六）預(yù)算執(zhí)行情況反饋

通過預(yù)算執(zhí)行的分析報(bào)告、多渠道的預(yù)算管理溝通制度及預(yù)算管理系統(tǒng)，對(duì)公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行反饋。每季度召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)，由主要成本費(fèi)用責(zé)任部門匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的分析，發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)，改正不足，財(cái)務(wù)部門定期向各部門搜集生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測數(shù)據(jù)，主動(dòng)與各業(yè)務(wù)部門建立預(yù)算的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，重點(diǎn)關(guān)注金額較大、發(fā)生點(diǎn)不確定的成本費(fèi)用，財(cái)務(wù)資金部及時(shí)準(zhǔn)確填報(bào)預(yù)算周報(bào)、月度預(yù)算和年度滾動(dòng)預(yù)測。

（七）全面預(yù)算與公司績效考核相結(jié)合

預(yù)算執(zhí)行情況納入公司對(duì)各預(yù)算部門的績效考核指標(biāo)，以保證公司能夠及時(shí)了解績效考核指標(biāo)分階段地實(shí)現(xiàn)情況，確保年度預(yù)算績效考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)；通過預(yù)算執(zhí)行情況分析，為各預(yù)算部門年度預(yù)算考核提供依據(jù)，為公司績效考評(píng)提供參考。

三、LNG接收站成本管理的具體應(yīng)對(duì)措施

（一）建立全面預(yù)算管理的制度

公司若缺乏全面預(yù)算管理制度，預(yù)算執(zhí)行過程中無制度可以遵循，就會(huì)造成預(yù)算工作沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算管理不是天天喊口號(hào)，需要落到實(shí)處，公司要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，需要會(huì)計(jì)專業(yè)管理人員，更有制度保駕護(hù)航，為預(yù)算實(shí)行提供有力的保障。建立全面預(yù)算管理制度，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算追加、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)都有對(duì)應(yīng)的制度，以制度保證預(yù)算執(zhí)行中有制度依據(jù)。

（二）做好全面預(yù)算月度經(jīng)營指標(biāo)分析

應(yīng)建立經(jīng)營指標(biāo)月度預(yù)算分析會(huì)議制度，預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)由財(cái)務(wù)部牽頭，各部門積極配合，定期向各部門提供預(yù)算實(shí)際完成情況，對(duì)業(yè)務(wù)量完成情況、成本費(fèi)用指標(biāo)完成情況、利潤完成情況進(jìn)行分析，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算數(shù)據(jù)對(duì)比，總結(jié)和分析經(jīng)營管理中類成本費(fèi)用的超支和結(jié)余情況，分析增減變動(dòng)的原因，對(duì)過程中的問題及時(shí)進(jìn)行梳理和解決，在執(zhí)行和分析過程中，不斷提高預(yù)算管理水平，并且預(yù)算分析采用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析與業(yè)務(wù)執(zhí)行分析相結(jié)合的方式，找到降低成本管理的途徑，查找控制過程中存在的不足和問題，不斷縮小預(yù)算與實(shí)際差距。

（三）建立公司全面預(yù)算績效考核機(jī)制

由財(cái)務(wù)資金部及主要成本費(fèi)用責(zé)任部門匯總預(yù)算執(zhí)行情況，通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的分析，改正不足，根據(jù)KPI考核指標(biāo)，制定公司內(nèi)部KPI財(cái)務(wù)資金部考核指標(biāo)實(shí)施細(xì)則，對(duì)各部門預(yù)算執(zhí)行、資金付款等內(nèi)容進(jìn)行考核，做到考核到各部門各員工。

（四）全面持續(xù)開展生產(chǎn)成本對(duì)標(biāo)工作

LNG接收站生產(chǎn)成本對(duì)標(biāo)工作還在摸索階段，找出對(duì)標(biāo)的差距是目前工作的重點(diǎn)，浙江LNG是第一家投運(yùn)的以調(diào)峰為主的接收站，受不能滿負(fù)荷運(yùn)行這一特點(diǎn)的約束，對(duì)標(biāo)評(píng)估指標(biāo)體系和標(biāo)桿的確立還不完善，在行業(yè)指標(biāo)的尋找過程中還存在很多障礙，指標(biāo)設(shè)置中存在很多不可比的情形，難以全面反映公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的精確指標(biāo)值和公司在同行業(yè)的水平。因此，需要進(jìn)一步將對(duì)標(biāo)工作細(xì)化，組織修改完善各類規(guī)章制度和操作規(guī)程，切實(shí)依據(jù)公司實(shí)際生產(chǎn)情況，建立起一整套完善的對(duì)標(biāo)管理依據(jù)和積累相應(yīng)的指標(biāo)管理體系，以此為基礎(chǔ)，為后期的成本對(duì)標(biāo)工作的展開提供比對(duì)的依據(jù)。公司需要進(jìn)一步認(rèn)真學(xué)習(xí)借鑒其他單位先進(jìn)的管理方法和經(jīng)驗(yàn)，不斷總結(jié)自身的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化管理流程，改進(jìn)管理方式，完善工作措施，挖掘內(nèi)部潛力，深挖指標(biāo)背后的工作，切實(shí)建立“對(duì)照先進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)”的長效工作機(jī)制，通過推動(dòng)生產(chǎn)對(duì)標(biāo)工作達(dá)到降低成本的效果。

（五）全面運(yùn)營為抓手，降低采購成本，盤活結(jié)余物資

要在降低采辦成本、提高采辦效益上出機(jī)制、想辦法、立規(guī)矩，通過嚴(yán)格招投標(biāo)管理，提高集中采辦比例，降低單一來源占比，提高采辦效率和效益；同時(shí)要加強(qiáng)存貨庫存管理，在提高資源共享上發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，通過聯(lián)儲(chǔ)共備減少庫存。

為降低備件采購成本、強(qiáng)化預(yù)算控制，接收站著手準(zhǔn)備編制備品備件采購費(fèi)率手冊(cè)，作為公司內(nèi)部備品備件價(jià)格的指導(dǎo)依據(jù)。對(duì)于物資價(jià)值較小、可以在市場上獲得豐富供貨資源、有眾多供應(yīng)商可以提供的物資，可以簡化立項(xiàng)、比價(jià)流程，提高采辦效率。

（六）調(diào)動(dòng)全員降本增效的積極性

市場競爭壓力大，公司必須充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。如何調(diào)動(dòng)員工積極性？一是要深入而持續(xù)地對(duì)全體員工進(jìn)行形勢任務(wù)目標(biāo)教育，讓員工了解公司生產(chǎn)經(jīng)營形勢和經(jīng)營指標(biāo)，讓成本管理的理念深入人心。二是制定公司降本增效總目標(biāo)，并將目標(biāo)層層分解到各部門、各崗位，并使分解方案具有目標(biāo)性。三是要通過可行有效的活動(dòng)，采用精神與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方法，比如宣傳典型事跡、開展合理化建議、技能比武大賽等。

四、從全面預(yù)算管理角度中分析各項(xiàng)成本情況

浙江LNG接收站于2013年正式投入商業(yè)運(yùn)營，是單純代加工模式，因此成本費(fèi)用為生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用三大類。以2014年數(shù)據(jù)為例，生產(chǎn)成本占總成本費(fèi)用的62%，管理費(fèi)用占總成本費(fèi)用的10%，財(cái)務(wù)費(fèi)用占總成本費(fèi)用的29%（見圖3）。因此控制好生產(chǎn)成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用是成本控制的關(guān)鍵，也是成本控制工作的主要環(huán)節(jié)。

圖3 2014年浙江LNG接收站各項(xiàng)成本費(fèi)用比重

（一）從生產(chǎn)成本角度

從生產(chǎn)成本看，占比重較大的項(xiàng)目有折舊費(fèi)、水電費(fèi)、港雜費(fèi)、修理費(fèi)以及加工過程的天然氣損耗成本。這幾項(xiàng)成本的比重占生產(chǎn)成本的87%，成為影響生產(chǎn)成本的主要因素。財(cái)務(wù)費(fèi)用主要包括項(xiàng)目貸款利息及外幣匯兌損益。2014年浙江LNG接收站各項(xiàng)成本費(fèi)用所占比重如下：

在生產(chǎn)成本比重中，折舊費(fèi)為固定成本，港雜費(fèi)為單價(jià)固定成本，水電費(fèi)、修理費(fèi)和天然氣損耗成本屬于可變成本。成本控制可以從可變成本進(jìn)行控制。

1.加強(qiáng)接收站設(shè)備耗電管理，節(jié)省電費(fèi)支出

通過優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)行模式，開展節(jié)能降耗工作。根據(jù)生產(chǎn)負(fù)荷的變化優(yōu)化機(jī)組和設(shè)備運(yùn)行，避免設(shè)備頻繁啟停，保障設(shè)備長周期高效運(yùn)行；根據(jù)外輸負(fù)荷，使用帶變頻器的低壓泵、高壓泵、海水泵進(jìn)行外輸，以節(jié)省運(yùn)行電耗；同時(shí)加大宣傳力度和頒布相關(guān)制度引導(dǎo)員工養(yǎng)成節(jié)約用電的習(xí)慣，并在生活用電配電箱內(nèi)安裝電度表，以監(jiān)控、統(tǒng)計(jì)、分析各區(qū)域用電情況。

推廣應(yīng)用新型節(jié)能節(jié)電設(shè)備，提高能耗使用率。在辦公樓的燈具設(shè)計(jì)中，室內(nèi)和泛光采用普通照明，但是如果使用LED光源照明，則將較普通燈具大幅節(jié)省成本。以本公司為例，從成本角度講，采用LED 燈具約450萬元，比普通燈具增加成本約230萬元，但可節(jié)省電費(fèi)約35.7萬元/年。LED 燈壽命約50000小時(shí)，是普通熒光燈使用壽命的十倍，經(jīng)計(jì)算，LED 燈具比普通熒光燈每年節(jié)省費(fèi)用約48萬元，所增加的成本約4.8年收回。LED燈的全壽命周期成本約為810萬元，普通熒光燈在 LED 的壽命周期成本約為1178萬元，LED 燈具節(jié)省費(fèi)用為368萬元。

2.加強(qiáng)接收站設(shè)備檢維修，降低修理費(fèi)用

浙江LNG接收站運(yùn)營時(shí)間9年，從目前看維修成本占比已很高，隨著時(shí)間的推移，維修成本還將逐步增大，因此要在日常經(jīng)營中加強(qiáng)設(shè)備檢維修管理，努力降低維修費(fèi)用。

一是對(duì)維修用備品備件進(jìn)行分析和研究。在國產(chǎn)的備品備件能滿足設(shè)備使用要求的前提下，優(yōu)先使用國內(nèi)產(chǎn)品代替進(jìn)口產(chǎn)品。比如卸料臂QC/DC兩側(cè)V型密封圈國產(chǎn)化，可降低采購周期和采購成本，同時(shí)該產(chǎn)品在技術(shù)規(guī)格上亦優(yōu)于進(jìn)口材料，且抵抗海洋腐蝕環(huán)境能力更強(qiáng)。此外，要通過尋找備品備件采購渠道，盡量避免單一來源，增加采辦主導(dǎo)權(quán)。

二是加強(qiáng)檢維修隊(duì)伍的技能提升工作，提高自主檢維修能力，減少外委服務(wù)費(fèi)的支出。比如接收站IFV自主檢維修，節(jié)約生產(chǎn)成本，也為公司建立專業(yè)的檢修隊(duì)伍奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.回收BOG蒸發(fā)氣，減少LNG損耗

在LNG接收站無管道氣外輸或管道氣外輸負(fù)荷較低時(shí)，適時(shí)啟動(dòng)高壓壓縮機(jī)外輸系統(tǒng)，可以有效回收生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的BOG蒸發(fā)氣，避免浪費(fèi)。通過精心管理、周密計(jì)劃，使生產(chǎn)計(jì)劃盡量科學(xué)、合理，在確保BOG全部被回收的前提下降低運(yùn)行能耗。

（二）從財(cái)務(wù)費(fèi)用角度管控費(fèi)用

結(jié)合公司經(jīng)營情況及現(xiàn)金流狀況預(yù)判，制定財(cái)務(wù)費(fèi)用降本增效方案，為了使得財(cái)務(wù)費(fèi)用降低，首先，安排提前還款，其次，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，適當(dāng)配置短期貸款，最后，尋求低成本長期貸款資金替換項(xiàng)目存量貸款的重大融資事項(xiàng)。比如，為響應(yīng)中國人民銀行深化利率市場化改革要求，進(jìn)一步降低融資成本，公司可以就項(xiàng)目銀團(tuán)貸款利率轉(zhuǎn)換LPR方案與牽頭行及各家銀行進(jìn)行詢價(jià)，最終確定最優(yōu)報(bào)價(jià)方案。

面對(duì)越來越激烈的行業(yè)競爭，公司必須采取積極有效的措施，設(shè)法降低開發(fā)和生產(chǎn)成本，才能提高單位利潤率，從容應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的競爭。

結(jié)語

在全面預(yù)算推廣的時(shí)代，全體員工都應(yīng)參與到公司的全面預(yù)算管理中，全面預(yù)算管理是成本管理的基礎(chǔ)，成本管理又需要靠全體員工來落實(shí)。公司可以通過將年度預(yù)算分解到各部門、劃分預(yù)算責(zé)任部門和責(zé)任人的方法，從而做到全員參與。

通過全面預(yù)算管理，加強(qiáng)對(duì)成本費(fèi)用的控制，全面預(yù)算管控在公司領(lǐng)導(dǎo)決策中發(fā)揮戰(zhàn)略作用，在收入不斷增長情況下，公司可控成本并無大幅度增長，那么全面預(yù)算管控成本費(fèi)用就能發(fā)揮出作用。不斷提高員工全面預(yù)算管理、成本管控的意識(shí)，做每一項(xiàng)工作，都會(huì)考慮公司生產(chǎn)成本和經(jīng)濟(jì)效益，將公司成本控制在預(yù)算額度內(nèi)，努力培養(yǎng)員工“精打細(xì)算，例行節(jié)約”成本管理新理念。