文/株洲師范高等?？茖W校 王輝平 石紀虎 丁嘉欣

“政治路線確定之后，干部就是決定的因素?！苯ㄔO一支開拓進取、務實肯干、民主團結的中層領導干部隊伍對于學校事業(yè)發(fā)展而言，是至關重要的因素。推進學校治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要環(huán)節(jié)是不斷加強學校中層領導干部隊伍能力建設，這對于剛由中職院校升格的高職高專院校（含以中職院校為基礎新成立的高職高專院校）來說尤為重要。

一、高職高專院校中層領導干部的角色特征

高職高專院校中層領導干部是指擔任學校內(nèi)設機構正副職的干部。中層領導干部從學校層面來說屬于執(zhí)行層而不屬于決策層，但從學校內(nèi)設二級機構層面來說，又扮演著決策者的角色。

高職高專院校與本科院校在性質上雖然都屬于普通高等學校，但由于兩者在部門設置、職數(shù)分配、層級管理等方面存在較大區(qū)別，決定了高職高專院校的中層領導干部與本科院校的中層領導干部有著明顯差異：一是行政級別差異。本科院校中層領導干部通常相當于正處級、副職相當于副處級的級別配備；但高職高專院校，由于受到學校本身級別限制，中層領導干部正職可能是副處級甚至正科級。二是部門職責差異。本科院校二級內(nèi)設機構的設置基本上較為完善，基本上可以與上級相關部門對應，各部門職責也相對清晰、明確。高職高專院校二級內(nèi)設機構的設置受學校規(guī)模、級別的限制，能夠設置哪些部門，均有明確規(guī)定，學校自主設置二級內(nèi)設機構的權限不大，二級內(nèi)設機構相對于本科院校來說要簡單些，不一定能夠與上級相關部門完全對應，由此導致職責上存在差異。三是管理權限差異。本科院校中層干部的管理權限在學校黨委，都由學校黨委直接管理，干部的選拔任用都由學校黨委負責。高職高專院校的中層領導干部中的正職如果屬于處級干部，管理權限不在學校黨委，而在學校主管部門的組織部門。學校黨委只能直接管理中層正職以下層級的干部，對于中層正職干部的任免只有推薦權。四是隊伍建設差異。本科院校的中層領導干部隊伍建設相對而言比較成熟，干部隊伍的學歷、職稱、年齡、性別、民族等方面的結構比例相對于高職高專院校來說更合理。

二、高職高專院校中層領導干部隊伍建設的壓力

新升格高職高專院校中層領導干部隊伍建設的壓力主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

（一）干部學歷、職稱提升的壓力。高校中層領導干部相對于中職院校的領導干部來說，在學歷、職稱方面要求更高。對于高校領導干部原則上均要求“具有大學本科以上文化程度”。一般而言，除特殊崗位外，高校中層領導干部原則上應當具備相應的專業(yè)技術職稱。新升格的高職高專院校中層領導干部大部分由升格前原中職院校中層領導干部擔任，對于學歷、職稱達不到相應要求的干部而言，必然會面臨著學歷、職稱晉升的壓力。

（二）熟悉、適應新的管理模式要求的壓力。中職學校是“一元化”的單一層級內(nèi)部管理模式。所有教師的教學（授課）任務由學校統(tǒng)一安排，所有的工作任務由學校分配。教師相對來說處于較為被動的地位，等待學校分配工作（授課）任務，不需要爭取工作（授課）任務，不用主動思考專業(yè)（學科）建設等問題。二級內(nèi)設機構尤其是二級教學單位不需要向學校爭取辦學資源，不存在真正意義上的競爭關系。學校辦公室在整個學校運轉過程中處于中樞地位，其他科室通常需要在辦公室的協(xié)調下完成各自的工作職責。高職高專院校相對于中職學?！耙辉眱?nèi)部管理模式而言，屬于“多元化”二級內(nèi)部管理模式。學校實現(xiàn)校、二級學院兩級管理模式，二級學院屬于相對獨立的辦學主體，各二級學院之間存在一定的競爭關系；二級學院對外需要向學校爭取資源支持，對內(nèi)具有一定的資源（經(jīng)費）分配權。教師對內(nèi)具有屬于某個二級學院的身份，不同二級學院身份意味著可能獲得不同的資源（經(jīng)費），享受不同的待遇。教師需要主動思考自己所屬學科、專業(yè)建設問題，需要主動爭取工作（授課、科研課題）任務，沒有完成相應的工作（授課、科研課題）等工作任務，就意味著難以享受相應的工資福利待遇。學校內(nèi)設機構相互之間具有“平等”地位，彼此之間協(xié)調配合完成各自的工作職責，不存在某個處室“一處獨大”的問題。

（三）思想觀念、思維方式轉變轉型的壓力。中職院校升格為高職高專院校，從辯證法的角度來說，并不是簡單的量變而是質變，是一種“脫胎換骨”式的質的飛躍。但人的思想觀念、思維方式往往又是最難改變的。“世界上最難的兩件事：一是把自己的思想裝進別人的腦袋里；二是把別人的錢裝進自己的口袋里。”說的就是這個道理。

三、高職高專院校中層領導干部隊伍建設的舉措

“只有通過政治與業(yè)務、理論與實踐相結合，通過長期的歷練、鍛煉、訓練和綜合培養(yǎng)，才能逐步提高黨員干部特別是領導干部的治理能力。”高職高專院校中層領導干部隊伍建設，從學校的視角而言，主要著力點應是通過實踐舉措進行培訓培養(yǎng)。

（一）專業(yè)素養(yǎng)。高校大部分中層領導干部從身份來說，首先屬于專業(yè)技術人員，然后才是中層領導干部。習近平總書記在《推進黨的建設新的偉大工程要一以貫之》一文中指出：“無論是干事創(chuàng)業(yè)還是攻堅克難，不僅需要寬肩膀，也需要鐵肩膀；不僅需要政治過硬，也需要本領高強?！毙律竦母呗毟邔Ｔ盒Ｖ袑宇I導干部首先應過業(yè)務素質關，必須大力提升自己的專業(yè)水準，增強自己的專業(yè)技能。從培養(yǎng)干部的角度來說，應當對中層領導干部的業(yè)務能力提出明確要求。新升格高職高專院校的中層領導干部在中職學校階段，并不一定有自己明確的專業(yè)領域，或者自己的專業(yè)（所任教的課程）。學校升格后，中層領導干部應當根據(jù)自己的實際情況，結合學校專業(yè)（學科）建設（發(fā)展）要求，選定自己的專業(yè)領域。中層領導干部明確自己的專業(yè)領域后，應當虛心向本專業(yè)領域的教師學習，主動融入專業(yè)圈子，與專業(yè)教師一道申報科研項目，進行課程建設，指導學生專業(yè)競賽等。學校應當對中層領導干部的專業(yè)工作任務提出明確要求，對于未達到要求的中層領導干部，在年終評優(yōu)評先時可以一票否決。

（二）思想觀念。新升格高職高專院校中層領導干部需要轉變思想觀念，擯棄以前的適應中職學校事業(yè)發(fā)展的思想觀念。高職高專作為高校，是大學。大學之“大”對于教師而言是“大師”。大學之“大”對于中層領導干部而言便是要求有“大視野”“大格局”，這就要求中層領導干部看待、思考工作、事業(yè)發(fā)展問題必須從全局著眼，從全省、全國的角度來思考自己的工作，對自己工作要求應當向全國同行看齊，知己知彼，以全國同行中最優(yōu)秀者作為衡量自己工作成敗得失的標準，絕不能滿足于自己過去工作成績的對比。唯有如此，中層領導干部才可能有“大擔當”“大作為”。新升格高職高專院校中層領導干部只有樹立了“大視野”“大格局”的思想觀念，明確了自己所肩負的“大擔當”“大作為”的重任，才可以說達到了高校中層領導干部的基本要求。中層領導干部在思想觀念上除了必須樹立“大視野、大格局、大擔當、大作為”外，還必須樹立四種意識，即大局意識、責任意識、競爭意識和成本意識。大局意識是指中層領導干部在思考問題，處理事務時，不但要站在本部門的角度，更要站在學校全局的角度，堅持部門視角和學校全局視角的辯證統(tǒng)一。責任意識是種自覺意識，即中層領導干部要明確自己所肩負的責任。競爭意識主要體現(xiàn)在校內(nèi)和校外兩個層面。校內(nèi)競爭是指中層領導干部之間要有競爭意識，要形成一種你追我趕的局面。校外競爭是指中層領導干部要有與兄弟學校競爭的意識，要有不是第一就是落后的責任擔當。成本意識是指做任何事務都必須講成本，以最少的支出獲得最大收益。當然，思想觀念的改變是很難的，尤其對于年齡偏大的人來說更是如此，這就要求必須通過專題講座以及在實踐工作中不斷強化，才能取得應有的效果。

（三）思維方式。高校內(nèi)部各個領域的管理具有很強的專業(yè)性，對于中層領導干部而言，不經(jīng)過三到五年的管理實踐歷練，并做深入理論思考，難以成為行家里手。中層領導干部是否成為管理領域的行家里手和專家的重要標志便是是否形成了專業(yè)思維的習慣。專業(yè)思維簡單地講，便是以專業(yè)的眼光（特定視角）來看待問題的思維方式。常識思維，簡單地講便是以普通人（常人）心態(tài)來看待、思考問題。中層領導干部對相關問題（事務）的處理結論不能違背常識。習近平總書記對于領導干部一再提出“底線思維”的要求。高校領導干部當然要將這一要求落到實處，貫徹于自己的工作之中?！暗拙€思維”是以最低條件或最低限度為導向調控事物朝預設目標發(fā)展的思維方法，是“從最壞處著眼，做最充分的準備；朝好的方向努力，爭取最好的結果。”底線思維是做最壞打算、爭取最好結果的憂患意識，也是邊界意識、原則意識、危機意識、預防意識和紅線意識。

（四）管理模式。新升格高職高專院校內(nèi)部管理不同于原有的中職學校內(nèi)部管理模式，需要確立以“四化”為特征的管理模式。所謂“四化”管理是指目標化管理、制度化管理、精細化管理和數(shù)字化管理。目標化管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，促使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。例如，對于由教務處牽頭負責組織的教師、學生技能競賽，年初就確定目標，獲得了什么級別的榮譽，就給予相應的獎勵。沒有獲得榮譽，即未達到預定目標（結果）就不給予獎勵，無論其付出了什么樣的努力。制度化管理，是指以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。精細化管理與粗放式管理相對應，學校對于中層領導干部精細化管理的基本要求是，中層領導干部對事務管理要精細，必須了解、熟悉自己所管理領域的全過程的每個環(huán)節(jié)、每個人員所承擔的工作職責。數(shù)字化管理是指要求中層領導干部對于管理事務不能只定性而不定量，對于能量化的管理事務必須進行定量管理。

（五）考核辦法?？己耸侵袑宇I導干部隊伍建設不可或缺的環(huán)節(jié)。考核方式的科學、公正與否及其結果運用無疑會對中層領導干部產(chǎn)生重要影響。干部考核在一定意義上可以說是干部選拔任用的晴雨表。筆者所在學校對于中層領導干部的年度考核，進行了一項創(chuàng)新性的改革探索：一是分類考核。首先，將中層領導干部區(qū)分為中層正職干部和中層副職干部兩部分，分別考核；其次，將中層領導干部區(qū)分為教學單位（二級學院）、與二級學院（學生）聯(lián)系緊密的行政機關處室（如教務處、學工處、團委、招生就業(yè)處等）以及與二級學院（學生）聯(lián)系不夠緊密的處室（如后勤處、資產(chǎn)管理處、保衛(wèi)處等）三個組，分別考核，以增強考核的針對性。二是全員參與考核。由全體教師無記名對中層領導干部進行量化排名，即對自己認為最滿意的干部給予最高分，最高分為內(nèi)設二級機構個數(shù)（如設置18個處室，最高分即為18分），每位領導干部的分數(shù)唯一，依次降低1分，以此類推，對于自己最不滿意的干部給予最低分（1分）；最后統(tǒng)計每位中層領導干部的得分總額，最高者排第一，最低者排最末。三是相互考核。由每位處室負責人面向全體校領導、中層領導干部和部分教師代表、外聘專家在限定的時間內(nèi)述職。中層領導干部述職完成后再由處室負責人組織本部門參與聽取述職的全體人員（部門副職、教師代表）商量，實名推薦表現(xiàn)最優(yōu)秀的前四名中層領導干部。