林禮誼

[摘要]本文闡述了財務共享服務的含義，分析了企業(yè)實施財務轉(zhuǎn)型并建立財務共享服務中心的驅(qū)動因素，提出建立財務共享服務中心的可行性評估與常見風險應對，展望了共享服務這種新型財務管理模式未來的發(fā)展趨勢與前景。

[關(guān)鍵詞]財務共享服務? ?驅(qū)動因素? ?風險應對? ?發(fā)展趨勢

一、財務共享服務的內(nèi)涵界定

從現(xiàn)代企業(yè)的形成和發(fā)展來看，財務的會計核算工作一直是公司經(jīng)營管理的核心職能，其發(fā)展和演變總體上可歸納為四次重大變革。第一次是15世紀的意大利數(shù)學家盧卡·帕喬利提出的復式記賬法;第二次是20世紀90年代隨著電腦應用的普及，發(fā)展形成的會計電算化;第三次是進入21世紀，在現(xiàn)代網(wǎng)絡和通信等信息技術(shù)廣泛應用的助推下，財務核算工作實現(xiàn)遠程協(xié)作處理，財務核算及管理的方式產(chǎn)生重大變革。

當前，在各種新科技、新應用迅速發(fā)展的背景下，我們正處于第四次變革的重大轉(zhuǎn)型階段，財務管理模式正在由傳統(tǒng)核算型向戰(zhàn)略財務、共享財務和業(yè)務財務分離的財務管理“三支柱”模型轉(zhuǎn)變。

財務共享服務是以財政部會計準則和內(nèi)部財務管理制度為基礎，以現(xiàn)代信息化技術(shù)手段為保障，基于市場化視角為企業(yè)內(nèi)外部組織提供專業(yè)化、可量化的會計核算和財務報告服務。財務共享服務的核心是要求企業(yè)內(nèi)部實行組織變革，整合再造原有各單位財務組織、進行職能重組和流程重構(gòu)，將大量標準、重復的財務核算職能集中到新部門或業(yè)務單元中，利用現(xiàn)代信息技術(shù)和參考市場機制及服務標準，為內(nèi)外部服務對象提供統(tǒng)一、標準、專業(yè)、高效、便捷的會計核算與財務報告服務，并以此創(chuàng)造全新價值，以達成實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、落實集團財務管控、改善員工體驗、提升效率降低經(jīng)營成本的目的。

二、企業(yè)實施財務轉(zhuǎn)型并建立財務共享服務中心的驅(qū)動因素

（一）企業(yè)發(fā)展走向集團化、全球化的迫切要求

企業(yè)發(fā)展普遍遵循從小到大、由弱到強的過程，當企業(yè)發(fā)展壯大后勢必需要經(jīng)歷集團化經(jīng)營階段并走向成熟期，部分有實力企業(yè)會將業(yè)務拓展至全球。在這個過程中我們經(jīng)?？吹诫S之產(chǎn)生的一些大型企業(yè)管理的弊端：企業(yè)組織臃腫，經(jīng)營成本虛高;管理層次增多，信息層層衰減、執(zhí)行指令偏差大;資金分散、流動性不足;各單位缺乏統(tǒng)一目標、各自為戰(zhàn)，資源整合價值低;財務數(shù)據(jù)滯后、缺乏內(nèi)外橫縱對比，集團財務管控能力弱化;多元化、全球化經(jīng)營，在面對業(yè)務差異、財稅制度的差異時，無法形成知識、規(guī)則的共享和復用等。這些大企業(yè)病不但嚴重制約著企業(yè)的進一步高質(zhì)量發(fā)展，甚至會帶來較高的經(jīng)營風險，企業(yè)必須謀求改革求變，而變革轉(zhuǎn)型的核心，即是財務職能的轉(zhuǎn)變。

（二）財務管理職能轉(zhuǎn)型升級的訴求

傳統(tǒng)財務管理受制于組織分工、管理理念、管理的橫縱廣度深度、技術(shù)手段等因素影響，只專注會計核算的基礎性工作，缺乏對業(yè)務理解和實時獲取內(nèi)外部信息的能力，忽略對業(yè)務的事前計劃、事中監(jiān)督及事后分析決策的工作參與，提交的財務報告僅限于滿足各級財稅監(jiān)管部門、財務報告使用者單方面了解經(jīng)營狀況的訴求，遠未達到有助于企業(yè)內(nèi)部管理層做出合理經(jīng)濟決策的作用?？梢哉f，傳統(tǒng)核算型財務缺乏對業(yè)務理解和決策支持能力，已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)對財務管理的期望，因此將傳統(tǒng)核算型財務轉(zhuǎn)型為管理型財務就顯得尤為迫切。

目前，大多企業(yè)財務部門通過財務職能重組再造，建立“財務三支柱管理模型”的變革路徑，已經(jīng)得到國內(nèi)各大管理咨詢機構(gòu)推崇，并在財務管理業(yè)界形成普遍共識。財務共享服務中心把大量重復、低附加值的基礎核算工作從各組織釋放出來集中到共享中心處理，而各公司財務的工作從核算轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c經(jīng)營管理、輔助決策、預算管理、資金安排、成本分析、稅務統(tǒng)籌、控制評價等高附加值的業(yè)務上，成為懂業(yè)務乃至成為業(yè)務專家，進而實現(xiàn)財務、業(yè)務的融合與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的一體化。

（三）引入共享服務模式的目的不單純是成本節(jié)約

早前企業(yè)建立財務共享服務中心的主要目的是通過標準化讓人員集中，節(jié)約人力成本以達到降低成本，提升利潤，但僅通過成本節(jié)約所帶來的收益極為有限，不能從根本上解決企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營管理模式提升的訴求。

現(xiàn)代企業(yè)建立財務共享服務中心則需要更多利用現(xiàn)代化技術(shù)手段，通過引入成熟的數(shù)字化管理模式，把作業(yè)程序簡單化、標準化和流程化，實現(xiàn)會計核算的自動化、智能化，財務共享服務中心也將成為企業(yè)的數(shù)據(jù)中心、決策支持中心以賦能各經(jīng)營單位。標準化程序處理避免了地區(qū)和業(yè)務經(jīng)營單位之間的差異，保證信息的集中共享，實現(xiàn)集團資源集中調(diào)度下的風險集中控制。

（四）財務共享提升營運資金管理水平

資金作為企業(yè)的生命線，直接決定著企業(yè)的生存發(fā)展，做好營運資金管理、統(tǒng)籌資金收支是企業(yè)生死攸關(guān)的大事。財務共享服務模式的應用，為企業(yè)資金管理能力提升提供了新方向。

財務共享服務模式下的資金管理是將資金收支職能與資金統(tǒng)籌管理職能進行剝離，由財務共享服務中心集中提供企業(yè)資金收支作業(yè)服務，而資金統(tǒng)籌管理職能則由集團資金管理中心（資金池）負責，實行資金統(tǒng)一收支、統(tǒng)一結(jié)算，通過建立科學的資金分析與預測模型，優(yōu)化企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，掌握資金頭寸，提高資金管理使用效率，對企業(yè)資金現(xiàn)狀進行把脈問診，從而為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供有力的保障和造血來源。

1.財務共享服務模式下資金管理的手段。一是完善財務資金管理制度，建立集團化統(tǒng)一資金池，明確資金集中管理體系。二是打通資金通道，發(fā)揮銀企直聯(lián)功能。集團資金通過打通資金通道，采用銀企直聯(lián)等手段，將權(quán)屬單位的資金進行規(guī)范化、智能化歸集，當收到資金請求后，下?lián)苜Y金以滿足權(quán)屬單位的資金需求。三是加強對資金賬戶、印鑒的統(tǒng)一管理。完善資金管理程序，對集團內(nèi)各單位銀行開戶與銷戶統(tǒng)一納入審批管理。四是構(gòu)建資金使用分級審核、相互制約的結(jié)算程序。建立資金使用多層級隔離審批管理機制，加強資金審批相互制約、監(jiān)督作用，從而提高了資金支付的安全性和滿足資金使用需求的平衡。

2.財務共享模式下加強資金管理的建議。一是創(chuàng)造良好的資金管理環(huán)境，加大資金管理信息化建設力度。財務共享服務中心的資金管理需要依托于專業(yè)的資金管理系統(tǒng)，利用信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡技術(shù)手段提高資金管理水平是必然選擇。實現(xiàn)資金集中管理是一個復雜、系統(tǒng)性的工程，涉及聯(lián)通銀行、OA辦公系統(tǒng)、主數(shù)據(jù)系統(tǒng)和財務核算系統(tǒng)等，要積極探索如何將業(yè)務與資金、財務等系統(tǒng)進行有效融合銜接，提高企業(yè)資金管理統(tǒng)籌能力和資金日常運作效率。通過資金管理系統(tǒng)應用的延伸，對權(quán)屬單位的資金走向進行實時監(jiān)控，實時掌握公司整體資金狀況。二是完善資金管理體系建設，提高風險控制能力。通過財務共享模式實施實現(xiàn)資金集中，數(shù)量龐大、高度匯聚的資金池不可避免地帶來更多風險，因此強化資金風險管控能力尤為重要。集團必須加強資金管理機制體制，完善內(nèi)控體系，保障資金集中收支的安全性。同時還應及時關(guān)注金融市場變化情況，對市場變動的利率、匯率以及外部流動性等風險保持高度警惕，提前發(fā)現(xiàn)并有效規(guī)避。

（五）數(shù)字經(jīng)濟時代促進財務服務模式的轉(zhuǎn)型

數(shù)字經(jīng)濟已成為世界經(jīng)濟發(fā)展的新趨勢、新動能，各國都在著力搶占數(shù)字經(jīng)濟制高點。企業(yè)財務也將從深刻融入“數(shù)字經(jīng)濟”發(fā)展大潮中受益。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.數(shù)字經(jīng)濟時代要求提高會計服務的實效性。傳統(tǒng)財務核算一般是事后記錄、靜態(tài)管理，財務人員只需要編制各類財務報告，業(yè)務與財務隔離使得報表編制效率低下，信息延遲，企業(yè)經(jīng)營價值無法及時輸出。而數(shù)字時代則要求財務能提供實時高效的財務信息，強調(diào)事前計劃、事中管理和事后分析決策，財務參與實時監(jiān)督管理，不間斷地對所涉及的財務信息進行監(jiān)控。

2.數(shù)字經(jīng)濟時代要求提高財務系統(tǒng)先進性。傳統(tǒng)財務系統(tǒng)是通過將原始憑證進行線下處理歸檔，轉(zhuǎn)化為線上電子化處理，并形成財務管理報表及相關(guān)的財務數(shù)據(jù)。數(shù)字經(jīng)濟時代財務系統(tǒng)需要結(jié)合并打通內(nèi)外部系統(tǒng)，甚至參與互聯(lián)網(wǎng)運作，如云采購招比平臺、攜程、神州租車等商旅服務，并積極利用電子發(fā)票、RPA機器人等技術(shù)，結(jié)合電子會計檔案系統(tǒng)、OCR影像系統(tǒng)、智能財務云圖譜等，對財務系統(tǒng)進行全方位技術(shù)性升級，降低人工重復性的工作量，提高財務工作效率、準確性和智能化水平。

3.數(shù)字經(jīng)濟時代要求財務分析范圍擴大化。現(xiàn)行的財務分析所能獲得的數(shù)據(jù)主要來自單位內(nèi)部數(shù)據(jù)，很少涉及外部數(shù)據(jù)收集和分析。數(shù)字時代財務分析要求數(shù)據(jù)能夠富集起來，既要有內(nèi)部數(shù)據(jù)歸集也要從外部獲取行業(yè)對標數(shù)據(jù)、市場經(jīng)營數(shù)據(jù)等外部數(shù)據(jù)。通過對內(nèi)外部數(shù)據(jù)的收集、分析、挖掘，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供可靠的數(shù)據(jù)依據(jù)。

4.數(shù)字經(jīng)濟時代要求業(yè)財聯(lián)動，提高財務處理自動化、智能化。數(shù)字時代發(fā)展了人工智能技術(shù)，通過精確分析、海量數(shù)據(jù)挖掘和機器學習能力，在園區(qū)管理、工地管理、城市管理、無人超市、無人酒店、交通出行等領(lǐng)域為我們帶來便捷。通過人工智能技術(shù)“武裝”財務工作，實現(xiàn)財務智能化則將極大地提升財務工作的規(guī)范性、系統(tǒng)性和智能化水平，有效提升財務經(jīng)營管理的效率和風險控制能力。

三、企業(yè)建立財務共享服務中心可行性評估與常見風險應對

（一）當前國內(nèi)財務共享服務主要模式劃分

1.基本服務模式：通過對各經(jīng)營單位組織及職能重組將分散于各公司的行政服務、人力服務、IT服務、財務核算服務等部分職能進行有機整合、合并、再細化，其特點是著眼于標準化、規(guī)模化，形成通用服務能力的大共享服務模式，消除冗余環(huán)節(jié)，通過專業(yè)化的公共服務，促進流程更加規(guī)范，提高工作效率、降低運營成本。

2.市場服務模式：將企業(yè)財務部分通用、標準化的職能放到相對開放的內(nèi)部市場環(huán)境，模擬市場化管理機制將核算服務職能與管理職能分離，財務共享服務中心向所服務的單位按模擬市場價格進行收費，使財務共享服務中心成為相對獨立的利潤中心或經(jīng)營實體。這種模式不僅要提供基礎的作業(yè)服務，還要提供更專業(yè)的財務管理服務，根據(jù)服務流程與標準（SLA服務水平協(xié)議）提供相應服務。

3.高級市場服務模式：是市場服務模式發(fā)展到一定程度的高水平階段，與市場服務模式的最大差異是引入了市場化競爭服務機制，財務共享服務中心深入?yún)⑴c財務服務的市場競爭環(huán)境中，按照標準公開的價格或成本加利潤方式收取相應費用，核心目標是為企業(yè)內(nèi)外部客戶提供比競爭對手更優(yōu)質(zhì)的服務水平，讓客戶擁有更多的自主權(quán)。

4.獨立經(jīng)營服務模式：即在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，將企業(yè)內(nèi)部通用職能通過共享服務中心（不僅限于財務職能）提供專業(yè)化服務，而共享服務中心以營利為目的，按照市場價格進行收費，成為具有完全的獨立性、自負盈虧的獨立商業(yè)實體開展經(jīng)營活動。共享服務中心通過服務與產(chǎn)品的不斷改進或升級來拓展其市場，提升客戶滿意度。

（二）企業(yè)選擇財務共享服務模式所需考慮的因素

1.成本優(yōu)先還是服務質(zhì)量優(yōu)先。企業(yè)的基本目標是創(chuàng)造價值，獲得更高利潤，理論上財務共享服務模式最優(yōu)選擇應是獨立經(jīng)營服務模式或者高級市場服務模式，但從當前我國企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境、發(fā)展階段、管理水平及技術(shù)支撐能力等因素來看，我國大多數(shù)企業(yè)仍注重于自身的管理理念和寄希望于建立財務共享服務中心以提升財務管理水平，這使得想設立財務共享服務的企業(yè)必須以另一種視角來評估成本優(yōu)先還是服務質(zhì)量優(yōu)先。

2.兼顧管控還是僅提供單純核算服務。這是重要考量因素，如果企業(yè)具備完善的管控體系，財務共享服務中心可直接選擇高級市場服務模式或者獨立經(jīng)營服務模式;如果企業(yè)管理正處于分散向集權(quán)的過程，可考慮先采用基本服務模式，通過融合逐步實現(xiàn)基本服務模式向市場服務模式的轉(zhuǎn)變。

3.財務共享服務的缺陷也決定著財務共享服務模式的選擇。財務共享作業(yè)具有標準化、簡單、重復的特性，員工容易陷入大量重復和枯燥的操作流程中，增加團隊的不穩(wěn)定和人員流動率。因此，在共享服務模式選擇考量因素中，需要充分評估財務管理系統(tǒng)的自動化、智能化水平是否能替代簡單、重復性的作業(yè)，規(guī)避共享服務的缺陷。

（三）企業(yè)建立財務共享服務中心在調(diào)查論證階段的其他考量

一是企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、管理現(xiàn)狀與財務共享服務模式的契合度;二是企業(yè)戰(zhàn)略目標是否明確，財務共享服務中心定位是否能夠精準把控;三是是否有改革現(xiàn)有組織、管理體制、職能重構(gòu)和流程重組的決心、方法;四是財務系統(tǒng)能否滿足共享運營模式下的運作模式以及系統(tǒng)改造的難度、花費的成本如何;五是企業(yè)業(yè)態(tài)差異程度、業(yè)務復雜性和流程規(guī)范化程度與財務共享服務中心承接能力的匹配程度;六是業(yè)務到財務上下聯(lián)通的流程標準化程度如何，能否高效、精準執(zhí)行;七是財務共享服務中心的工作績效和價值是否具有可衡量性，能否建立起評估其收益與價值的評估機制。

（四）企業(yè)建立財務共享服務中心常見風險及應對措施

1.共享服務模式定位錯誤帶來的風險。財務共享服務中心建設過程中容易出現(xiàn)脫離經(jīng)營管理現(xiàn)狀的問題，按領(lǐng)導的主觀意愿設定服務模式。比如，管理水平較低、集團管控能力相對薄弱的企業(yè)，寄希望于通過建立財務共享服務中心實現(xiàn)支撐集團管控的目標，而當前業(yè)務特性、管理水平不適應管控目標，這是一種風險;或選擇了服務型模式，卻忽略了為集團管控留有改變和升級路徑，給未來轉(zhuǎn)型造成障礙和轉(zhuǎn)型成本，這又是另一種風險。因此財務共享模式的選擇應充分考慮集團戰(zhàn)略目標、管理能力水平以及轉(zhuǎn)型變革決心而定，不應因主觀意愿而隨意采用與經(jīng)營管理目標不相符的服務模式。

2.轉(zhuǎn)型過程中產(chǎn)生的人員管理方面的風險。具有成熟工作經(jīng)驗的財務部門員工需在建立財務共享服務中心時轉(zhuǎn)變角色定位，容易因無法適應新的定位而產(chǎn)生抵觸情緒，致使轉(zhuǎn)型推動困難。因此財務共享服務中心的建立需要領(lǐng)導團隊、企業(yè)戰(zhàn)略選擇與員工職業(yè)規(guī)劃達成一致，才能達成財務轉(zhuǎn)型的初心。

3.財務共享服務中心運營不能忽視關(guān)鍵員工離職造成服務降低的風險。財務共享服務中心建立時應充分做好關(guān)鍵員工職業(yè)通道合理規(guī)劃，需要定期與之進行溝通，建立對關(guān)鍵員工職業(yè)通道、薪酬和能力提升等支撐性工程，做好長期人才管理儲備。

4.財務共享服務中心運行初期，人員業(yè)務技能未能達到與服務水平協(xié)議的要求。財務共享服務中心管理者應從職能定位、能力要求出發(fā)，分析和編制出五年及以上的人力資源需求規(guī)劃，明確人才引入機制，充分組織業(yè)務技能培訓，確保及時通過內(nèi)部人員流轉(zhuǎn)、外部招聘等渠道找到符合服務水平協(xié)議相匹配的員工。

5.分布于全國各地乃至開展全球化運營的企業(yè)，容易因財稅政策差異造成業(yè)務和經(jīng)營風險。財務共享服務中心設立時應充分考慮組建專業(yè)化的知識服務團隊，對通用性和特殊性的業(yè)務知識進行分類管理，建立財務知識庫和培訓提升機制，促進共享中心員工知識共享。

6.財務共享作業(yè)模式存在一定的信息泄露風險。應充分考慮信息安全的風險，加入信息防護模塊，利用先進的信息管理機制和信息安全防護手段防止財務信息泄露;需要加強對財務信息保護意識培訓，提高員工信息安全能力，降低信息安全風險。

四、未來展望

根據(jù)財政部印發(fā)的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20號），強調(diào)推動企業(yè)會計信息化和規(guī)范信息化環(huán)境相關(guān)要求，標志著從國家層面注重利用信息技術(shù)對財務管理轉(zhuǎn)型提升所起的作用。企業(yè)建立財務共享服務中心是財務轉(zhuǎn)型升級需要，我們有理由判定數(shù)字技術(shù)的應用將對財務管理轉(zhuǎn)型升級起到越來越重要的作用，并使財務共享服務沿著以下趨勢發(fā)展：

1.“共享服務”虛擬化。當前新興技術(shù)發(fā)展正如火如荼，在各個領(lǐng)域都得到廣泛深入的應用，未來共享服務可能從實體經(jīng)營轉(zhuǎn)為“去中心化”虛擬經(jīng)營，通過配置簡單的終端桌面系統(tǒng)，實現(xiàn)異地統(tǒng)一的作業(yè)平臺。屆時人員將不再需要集中到固定地點辦公，而是可通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)任務遠程分配和負載調(diào)節(jié)，遠程提交任務成果，促進企業(yè)辦公費用和差旅費用的進一步降低，財務共享服務中心人員引入更靈活、財務核算更為高效，甚至可實現(xiàn)財務外包服務化轉(zhuǎn)型。

2.財務共享服務中心將成為 “企業(yè)數(shù)據(jù)中心”。數(shù)據(jù)不斷積累，財務信息系統(tǒng)有望從業(yè)務處理向分析決策轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在財務信息系統(tǒng)側(cè)重于滿足基礎財務作業(yè)、業(yè)財融合的需要，隨著數(shù)據(jù)的積累和豐富，財務共享服務中心服務的重點應逐漸轉(zhuǎn)移到支撐經(jīng)營分析和輔助決策，滿足更高層次數(shù)據(jù)分析、經(jīng)營決策功能。

3.大數(shù)據(jù)技術(shù)在財務領(lǐng)域的應用將豐富多樣，在經(jīng)營分析、決策、資源配置、風險控制、智能化等領(lǐng)域得到深入應用。大數(shù)據(jù)深入應用可改變傳統(tǒng)管理邏輯，它將在結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)基礎上，引入更多非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，甚至引入圖像、語音等內(nèi)容，而這些數(shù)據(jù)的接入和管理都需要有相關(guān)能力的人員來管理和支持。

4.數(shù)字技術(shù)應用將助力實現(xiàn)財務自動化、智慧化。財務共享服務中心業(yè)務天然具備高度標準化、規(guī)范化和大量重復等特征，如果能對相關(guān)規(guī)則進行充分的梳理和分解、結(jié)合數(shù)字技術(shù)手段的數(shù)據(jù)采集能力，將能夠?qū)崿F(xiàn)基于規(guī)則的財務作業(yè)轉(zhuǎn)換為自動化、智慧化作業(yè)。財務共享服務中心將從人力密集型組織發(fā)展成技術(shù)、知識密集型組織，降低企業(yè)經(jīng)營成本。

5.財務共享向眾包模式轉(zhuǎn)變。隨著眾包模式等共享理念的發(fā)展，為了增加財務服務的靈活性，未來財務共享服務中心將進一步延伸演變成眾包模式，讓傳統(tǒng)的會計與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，把會計工作拆分成眾多標準化的微任務，由互聯(lián)網(wǎng)大眾同時進行處理。并不是所有財務工作都適合眾包，我們可以進行評估，將不重要、流程化的工作納入眾包。

6.由資金管理提升為專門司庫管理。現(xiàn)代企業(yè)對資金管理越來越重視，傳統(tǒng)的資金管理職能將從原有分散在各個經(jīng)營單位的會計職能獨立出來，甚至組成與財務部門平行的司庫管理部門。司庫管理是資金管理發(fā)展的高水平階段，資金管理的工作重點將由資金收支管理、流動性管理轉(zhuǎn)變發(fā)展為對企業(yè)金融資源流動全過程進行反映、分析、評價、配置與決策的管理，從更高的戰(zhàn)略層面，為全面金融資源管控、優(yōu)化配置金融資源、防范資金風險提供支持和機制體制保障。

（作者單位：福建省國有資產(chǎn)管理有限公司，郵政編碼：350000，電子郵箱：18650067199@wo.cn）

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