莫云

（太平人壽保險有限公司廣西分公司，廣西 南寧 530022）

一、引言

從理論建設上來看，我國對于預算管理的相關理論研究并不少，而且企業(yè)積極將其應用到了運營中，形成了較為成熟的管理理論。但是從行業(yè)適應性來看，預算理論并不適用于所有企業(yè)，其要與自身特點和行業(yè)發(fā)展規(guī)律相結合。保險行業(yè)比較特殊，對相關內容的深入分析，有利于進一步增強預算理論的針對性，豐富預算知識體系。從實踐應用上來看，加強保險公司的預算管理，能夠幫助其更好地適應現(xiàn)階段日趨完善的壽險監(jiān)管制度，促進其健康發(fā)展，發(fā)揮保險公司經濟“減震器”和社會“穩(wěn)定器”的作用，突出其社會價值和商業(yè)價值。

二、全面預算管理基本概述

所謂全面預算管理，就是根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為管理重心，通過層層分解戰(zhàn)略目標，形成具體的工作任務，全程管理企業(yè)的經營活動，并對企業(yè)業(yè)績展開考核與評價的內部管理會計制度。對于企業(yè)來說，實行全面預算管理，具有如下重要意義。

（一）進一步幫助企業(yè)實現(xiàn)經營管理目標

預算管理能夠指明企業(yè)及其各具體職能部門在計劃階段的奮斗目標，通過羅列需要通過哪些步驟和措施達成目標，讓職員深刻認識到自身對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的價值，并有計劃地達成目標［1］。

（二）對職能工作進行有機協(xié)調

隨著時代的不斷發(fā)展，企業(yè)內部組織結構愈發(fā)復雜，管理難度上升。為了避免因信息不對稱而影響目標分解與決策制定，企業(yè)采用預算管理均量化處理財務管理、風險控制等各項任務，通過事前預測協(xié)調各項工作，達到控制的目的。

三、保險公司全面預算管理體系現(xiàn)狀

（一）保險公司全面預算管理現(xiàn)狀

首先，我國保險公司經過了將近40年的歷練，整體實力不斷增強，保持著高速發(fā)展態(tài)勢，且市場集中化趨勢愈發(fā)明顯，對全面預算的需求逐漸增加。目前，保險公司為了保證預算工作有序進行，構建了預算管理體系，但是在實踐中并未得到有效落實。另外，保險公司的預算編制數據比較依賴歷史數據，沒有實時掌控市場環(huán)境的變化情況，更沒有展開多維度的分類預算。盡管現(xiàn)行的預算編制基本能夠滿足公司的經營需求，但還有很大的上升空間。

其次，在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，保險公司的預算執(zhí)行剛性要求較高，但同時預算執(zhí)行的不確定性也較大，尤其是賠付成本、準備金計提成本，直接加大了預算執(zhí)行的難度。如何提高預算執(zhí)行的準確度，依舊是保險公司需要重點關注的問題。

最后，在預算分析控制上，保險公司按照要求建立了相應的監(jiān)控體系，主要負責預算分析反饋、預算調整等工作。同時，其根據預算執(zhí)行的結果設置了相應的預算考核體系，但是預算參與人員以及預算執(zhí)行效果的邊界確定始終存在爭議，其考核體系的合理性和實用性成為保險公司爭議的焦點［2］。

（二）保險公司整體問題

1.預算管理的全員性意識缺失

要想全面預算管理工作能夠下沉到保險公司的具體業(yè)務內容上，就必須保證公司全員對預算管理形成正確的認識。但是從目前來看，保險公司工作人員的思維邏輯并未更新，預算管理理念有待增強，且大多數保險公司將預算工作劃歸到財務部門，業(yè)務人員包括管理人員都沒有充分了解預算管理，因此在進行預算管理相關工作溝通時，由于各部門、人員認知不到位，很容易發(fā)生矛盾，削弱預算管理的效果，難以發(fā)揮預算管理在保險公司發(fā)展過程中的積極促進作用。

2.預算管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)

對于保險公司來說，頂層戰(zhàn)略規(guī)劃與基層預算管理不匹配已經成為行業(yè)常態(tài)。保險公司競爭壓力大，其經營重心多在前端業(yè)務開發(fā)，再加上對預算管理的認知停留在表面，只將其等同于財務處理的后期輔助工作，而并未將其放到事前，僅是為了預算而預算，這樣很難保證預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的協(xié)同，導致預算管理工作存在明顯的盲目性［3］。

（三）具體預算活動問題

1.預算編制問題

由于保險公司主營業(yè)務的特殊性，其預算編制存在很大的不確定性，這也是保險公司普遍存在的編制難點。其中表現(xiàn)最明顯的是綜合賠付成本的確定，其占比較大、可控度較低、預測難度大，在后續(xù)預算執(zhí)行上的難度更大。另外，預算編制流程存在問題。預算管理具有明顯的全員性、全面性，保險公司應當大力發(fā)揮預算管理委員會或相關機構的作用，全面負責預算事宜，并反復溝通和論證，保證預算管理的可行性。但目前大部分規(guī)模較小、人員較少的保險公司只是簡單地將預算工作劃歸到財務部門，即使成立了相應的預算機構，也只是流于形式，并沒有發(fā)揮實際作用，導致預算工作全由財務人員負責，再加上各部門之間溝通不暢，導致預算編制幾乎由財務部門一手把關，從源頭上降低了預算質量。

2.預算執(zhí)行問題

保險公司的預算執(zhí)行力度還有待加強。市場環(huán)境瞬息萬變，很多限制性因素難以把控，且部分中小型保險公司在市場面不開闊的情況下，受外部環(huán)境影響較大，因此完全按照預算編制來執(zhí)行預算是不現(xiàn)實的，這需要平衡好彈性與剛性之間的關系。然而，就目前來看，多數保險公司在這方面做得還不到位。另外，在執(zhí)行監(jiān)督上，由于各部門之間的預算水平參差不齊，預算相關信息提供不全或不及時，難以發(fā)揮預算動態(tài)實時監(jiān)督職能，也就無法發(fā)現(xiàn)目標預算與實際預算間的差異并及時調整，不利于突出預算管理的價值，也降低了預算執(zhí)行的剛性約束力。

3.預算分析問題

預算分析考核是對整個預算管理過程的復盤管理，能夠發(fā)現(xiàn)整個預算過程存在的問題并加以改進，但就目前來看，保險公司的預算分析反饋還存在以下幾個問題。其一，預算績效考核問題。保險公司沒有明確指定預算管理參與人員以及劃定預算管理范圍，導致預算績效考核對象不明確，相應的績效考核工作開展得不徹底，無法凸顯預算管理的積極作用。其二，預算激勵的作用不明顯。雖然保險公司構建了一套預算激勵制度，旨在評價員工為公司作出的貢獻的同時激發(fā)其潛能，提升預算工作效率，但是這也給員工傳遞了錯誤信號，導致其過分關注預算指標的完成情況，而不注重與企業(yè)戰(zhàn)略目標有機協(xié)同，造成預算執(zhí)行出現(xiàn)偏差，導致預算目標與個人目標間產生矛盾［4］。

四、保險公司構建全面預算管理體系的注意事項

保險公司在構建全面預算管理體系時，除了要從自身內部管理方面發(fā)力外，還要注意適應外部環(huán)境，包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及自身資源環(huán)境等，具體表述如下。

（一）宏觀環(huán)境

宏觀環(huán)境會影響保險公司的整體競爭結構，從經濟發(fā)展趨勢上來看，個人收入與保險需求呈正相關?，F(xiàn)階段，隨著人們收入的增加，對保險的需求也在不斷增加，促進了保險業(yè)的繁榮發(fā)展，這也從側面反映出保險公司預算管理體系建設應該得到更多重視。此外，政策法規(guī)的變化也會對保險業(yè)產生相應的影響，所以構建預算管理體系的過程中必須考慮政策法規(guī)等約束因素。

（二）行業(yè)環(huán)境

20世紀末，我國保險業(yè)逐漸復蘇，保險公司如雨后春筍般涌現(xiàn)，市場規(guī)模不斷擴大。由于保險業(yè)屬于極具發(fā)展?jié)摿Φ某栃袠I(yè)，行業(yè)競爭十分激烈。這就要求保險公司的預算管理體系構建除了要考慮宏觀經濟環(huán)境的變動外，還要考慮行業(yè)競爭環(huán)境，只有這樣才能實現(xiàn)公司的跨越式發(fā)展。

（三）自身資源環(huán)境

保險公司的業(yè)務內容特殊，意味著其預算管理和一般行業(yè)有明顯的區(qū)別。所以，在構建預算管理體系時，必須結合保險公司自身的實際情況，而不能簡單地套用市面上通用的預算管理體系。

五、保險公司構建全面預算管理體系的優(yōu)化策略

（一）優(yōu)化預算管理思路

保險公司必須在現(xiàn)有預算管理組織結構的基礎上作進一步分解，形成四級預算管理結構。首先，在三級（決策層、管理層、執(zhí)行層）預算管理結構上，添加四級機構，進一步細化預算內容，推動預算指標的精細化管理，加深對概念的理解，讓預算管理職責與自身已有任務深度結合；其次，細化業(yè)務核算維度，將原有的業(yè)務內容細分到具體的盈利產品、盈利渠道等方面，實現(xiàn)資源的精準投放，便于對實際預算和目標預算展開分析；最后，強調預算管理理念的不斷下沉，使保險公司的全體職員充分認識到預算管理的重要性，并增強自我管理意識，穩(wěn)步推動預算管理進步。

（二）明確預算管理主體

盡管保險公司成立了獨立的預算管理機構，旨在全權負責預算管理事宜，但具體的預算活動還應要落實到相關部門上，因此必須進一步明確預算主體，可從以下三方面進行流程梳理。一是按照產品的預算線展開，即公司業(yè)務部門遞交相應的預算申請單，并嚴格按照自身的實際需求填寫，再統(tǒng)一匯總；二是按照分支機構的預算線展開，即按照具體的預算指標和相關部門負責的結構業(yè)務展開，根據層級編制二級、三級以及四級預算；三是按照公司整體的預算線展開，即保險公司按照上一年度的預算規(guī)劃，對公司下一年度的預算支出以及各項成本費用展開編制。

（三）樹立全過程管理理念，逐步優(yōu)化預算內容

1.預算編制

除了要從整體出發(fā)優(yōu)化公司的預算管理環(huán)境外，還要優(yōu)化具體的預算管理環(huán)節(jié)。在預算編制上，最重要的就是明確預算編制職責和相關工作流程。保險公司的預算編制職責包括主體職責以及具體財務部門職責。前者主要根據保險公司的經營目標，不斷加強各部門間的專項費用以及其他費用預算等的溝通，在保證整體協(xié)調穩(wěn)定的情況下，上報預算申請。后者則需要針對審核、調整，向財務部門遞交最終的預算材料。保險公司可根據上下結合的工作流程梳理預算工作。自上而下，即公司制訂業(yè)務計劃，設置費用總預算目標并下達至各部門，各部門再以此為依據分別確定自身的預算上限；自下而上，則是指各部門按照自身的經營重心和實際需求，結合公司的基本原則和經營指標等確定經營計劃，上報給預算管理機構審核，根據其反饋意見調整預算額度，然后再次上報審核后下達預算執(zhí)行［5］。

2.預算執(zhí)行

為了將預算管理工作落到實處，公司必須加大預算執(zhí)行力度，做好執(zhí)行過程中的監(jiān)督工作。第一，借助現(xiàn)代信息技術，形成預算費用管理系統(tǒng)，遵循全面性、全員性以及系統(tǒng)性原則，將預算費用的流轉過程轉移到線上，實現(xiàn)資金運動情況的動態(tài)更新，提高企業(yè)預算資金流轉過程的透明度，便于企業(yè)分析預算差異，進而制定更合理的財務決策，不斷提高預算管理的實用性和突出其指導作用。第二，做好預算審批工作，嚴格規(guī)定預算審批權限與程序，給定預算調整定額，如2000元以下需要項目負責人與部門主管審批；5000元以下需要財務主管審批；1萬元以下則需要預算管理委員會決定；1萬元以上的預算審批，就需要公司召開會議，再作相應決策。嚴禁出現(xiàn)未經審批的預算支出，一旦發(fā)生，必須嚴懲，以此維護預算管理與預算調整的權威性。

3.預算分析

保險公司可在現(xiàn)有預算分析考核程序的基礎上，增加半年度、季度以及月度考核，根據預算的執(zhí)行情況逐級匯總，細化考核指標，明確不同職員在預算考核中需要扮演的角色和承擔的職責，將考核指標與工作任務掛鉤，明確相應的晉升或薪酬調整機制，讓考核發(fā)揮激勵和約束職員行為的積極作用。同時，充分應用預算分析結果，除了用其評價職員的個人能力和貢獻度之外，還應將其與企業(yè)戰(zhàn)略目標完成度相結合，真正發(fā)揮預算管理的作用，創(chuàng)造更高的經濟效益。

六、結語

保險公司在全面預算管理上付出了較大的努力，面對行業(yè)共性問題，也采取了相應的方法進行優(yōu)化。本文基于對相關內容的分析，認為保險公司的全面預算管理主要存在如下問題：一是獨立的預算組織結構作用體現(xiàn)不明顯；二是對預算管理作用的認知模糊，預算管理與公司戰(zhàn)略目標的協(xié)同性有待考察；三是預算編制下沉不明顯；四是預算執(zhí)行力度不足、調整程序缺失；五是預算分析考核不到位。結合保險公司行業(yè)性質和實際需求，本文提出如下幾個優(yōu)化策略：一是明確預算管理組織機構的作用和職責，發(fā)揮其對預算管理工作的宏觀調控作用；二是構建更加嚴格的預算編制程序，保證預算編制既不脫離實際，又能夠達到控制資金支出的作用；三是加大預算執(zhí)行力度，啟用現(xiàn)代信息系統(tǒng)，動態(tài)監(jiān)督、管控預算執(zhí)行情況；四是加大預算分析考核力度，明確考核指標，讓預算考核結果和職員的薪酬績效掛鉤，激發(fā)職員參與預算管理的積極性和自覺性，同時提高預算管理在戰(zhàn)略目標確定中的占比。

當然，本文也存在一些不足之處，如研究對象是保險公司，對其他領域、行業(yè)的指導作用有限，部分策略、觀點的有效性尚待考察等。未來筆者會加強對這方面的學習研究，力求提出操作性更強的優(yōu)化策略，幫助保險公司進一步提升內部資金管理質量。就目前的情況來看，保險公司還有巨大的進步空間。