潘肖華

（南寧錦創(chuàng)建設投資有限公司，廣西 南寧 530000）

一、引言

“三道紅線”“兩集中”供地等金融調控政策的實施，限制了房地產(chǎn)企業(yè)融資、拿地，同時金融資源向頭部房企傾斜，行業(yè)競爭愈發(fā)激烈。從宏觀角度看，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)朝集約化、精細化方向發(fā)展，但行業(yè)整體的項目開發(fā)成本控制與管理水平還處于初級階段，特別是中小型房地產(chǎn)企業(yè)，仍存在多種項目開發(fā)成本控制與管理的問題。如何有效實施項目開發(fā)全過程成本控制與管理，提高資金運轉效率，推動企業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，成為房地產(chǎn)企業(yè)重點研究的內容。

二、房地產(chǎn)項目開發(fā)不同階段成本控制的特點

房地產(chǎn)項目開發(fā)不同階段成本控制的特點存在明顯差異。

在投資策劃階段，房地產(chǎn)企業(yè)基于對房地產(chǎn)市場的全面分析與綜合評估，深入研究投資房地產(chǎn)項目的可行性，經(jīng)過嚴格的投資論證后作出科學的投資決策，進而有效控制投資成本。

設計階段的成本控制強調事前控制，多數(shù)項目在此階段確定成本，因此企業(yè)應注重審核設計圖紙的設計及變更，以在事前控制成本。

在招投標階段，項目部門、財務部門、成本管理部門等共同編制招標文件、工程量清單、合同主要條款，并共同選擇優(yōu)質供應商，以降低溝通、交易等隱性成本。

在施工階段，施工人員的專業(yè)素質、現(xiàn)場管理的方法、各部門的協(xié)同工作等會影響成本，而施工進度也會因多種因素受阻，進而改變施工計劃，這必然增加成本，企業(yè)有必要明確改變施工計劃的原因，以避免增加無增值作業(yè)引起的成本。

在竣工結算階段，企業(yè)應做好結算編審工作，核對材料單價、材料消耗量、設備消耗量、工程量等重要數(shù)據(jù)信息，同時加強成本考核，以控制事后成本［1］。

三、房地產(chǎn)項目開發(fā)不同階段成本控制與管理的問題

（一）投資策劃階段

1.項目可行性研究不夠深入

雖然多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)意識到了項目可行性研究的重要性，但是實際研究不夠深入。如HD 房地產(chǎn)企業(yè)在投資開發(fā)M 項目的過程中，從地塊、區(qū)域市場、M 項目投資開發(fā)的具體內容等方面展開項目可行性研究，但沒有分析項目投資測算。再如中交HX 項目在開展可行性研究工作時，高度關注成本測算，但實際沒有建立測算標準模型，其測算流程不清晰，也缺乏成本測算的度量標準。

2.目標成本制定有待細化

從當前房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本管控情況看，多數(shù)企業(yè)引入了目標成本法，但是具體的目標成本制定有待細化。如Y 企業(yè)W 項目的目標成本制定，一方面由于成本細分基礎和原則過于粗略，因此將兩個無過多聯(lián)系或沒有必然聯(lián)系的成本對象劃分在一起；另一方面企業(yè)過分關注顯性成本和財務信息，忽略了隱性成本與非財務信息。

（二）設計階段

1.設計質量控制不到位

多數(shù)企業(yè)不重視設計問題引起的成本增加，對設計質量的控制不到位，進而增加了項目成本。仍以Y 企業(yè)W 項目為例，在該項目的設計圖紙中，存在鋼筋間距過小、重要信息描述不清、混凝土強度不一致的問題，使企業(yè)遭受了重大經(jīng)濟損失，這表明Y 企業(yè)對W 項目設計圖紙的質量控制不到位。

2.設計開發(fā)成本偏高

一般而言，房地產(chǎn)企業(yè)會委托第三方設計單位設計項目。在此過程中，房地產(chǎn)企業(yè)與設計單位對設計的關注重點不同，前者注重設計的合理性、適用性、投資收益比，后者重視設計的速度、技術、產(chǎn)值。在此情況下，由于房地產(chǎn)企業(yè)未充分把握設計單位的資質、人員專業(yè)素質等基本信息，并且設計單位對施工現(xiàn)場的條件缺乏深入調查，因此設計開發(fā)成本偏高，進而出現(xiàn)成本失控現(xiàn)象。

（三）招投標階段

1.惡意競標現(xiàn)象突出

部分企業(yè)為了中標，給出接近項目成本價的工程造價，或者惡意串標，提供虛假材料中標，中標后又通過各種辦法提高工程造價，以保證自身利潤，這給房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管控埋下了重大隱患。此外，部分中標企業(yè)由于無法承受項目虧損，因此將其分包出去，不但延誤了工期，而且給自身造成了重大經(jīng)濟損失。

2.合同管理不足

現(xiàn)階段，我國招投標法律日益完善，企業(yè)招投標合同管理制度體系不斷健全，但是仍存在合同管理不足的問題，具體表現(xiàn)為以下三點：一是合同不符合國家法律規(guī)定，導致合同無效，如合同約定開工時間先于項目中標時間，違反了招投標的強制性規(guī)定；二是合同條款審核不嚴謹，企業(yè)過于注重中標情況，忽略了對合同條款的審核，增加了發(fā)生合同糾紛問題的概率；三是招投標雙方?jīng)]有及時溝通合同條款中存在爭議的部分，尤其缺乏對關鍵性細節(jié)問題的全面考慮。

（四）施工階段

1.各部門交流不足，成本管控難度大

在實際施工中，多數(shù)企業(yè)內部存在各部門溝通交流不足的情況，增加了成本管控難度。以中交HX 項目為例，在撥付工程進度款方面，該企業(yè)各部門不溝通、不協(xié)作，出現(xiàn)了錯付、多付問題，且此問題在該項目的成本自查中多次出現(xiàn)，加大了成本管控的難度。

2.成本動態(tài)管控不到位

房地產(chǎn)項目開發(fā)周期較長，宏觀經(jīng)濟政策、市場供求關系、原材料價格、施工現(xiàn)場及周邊環(huán)境等不斷變動，對項目施工成本有直接影響，往往涉及大量資金，這要求房地產(chǎn)企業(yè)實施成本動態(tài)管控。但事實上，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)存在成本動態(tài)管控不到位的問題。

（五）竣工結算階段

1.結算編審管控不足

做好結算編審工作，有利于企業(yè)規(guī)范項目成本管理，對企業(yè)杜絕成本違規(guī)支出行為有重要意義。目前，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)不夠關注項目竣工結算編審，使其管控嚴重不足。中交HX項目為商業(yè)項目，其結算編審工作較復雜，沒有全面管控工程量、工程造價、成本費用等，如該項目的E 座精裝公寓工程量計算，其衛(wèi)生間集成吊頂、止水臺砼等工程量計算有誤，核減金額約37.4萬元。

2.成本考核不全面

當前房地產(chǎn)企業(yè)項目成本考核存在以下問題：第一，項目成本費用歸集較慢，由于項目成本構成較復雜，因此成本核算存在滯后性，對成本考核產(chǎn)生了影響；第二，已有成本考核體系尚未覆蓋項目的全過程，只注重考核施工成本，忽略了對其他階段成本管控的有效考核；第三，成本考核結果運用不到位，沒有將成本考核與績效管理掛鉤，企業(yè)難以通過考核結果促進全員參與項目開發(fā)全過程成本控制與管理。

四、房地產(chǎn)項目開發(fā)不同階段成本控制與管理問題的應對策略

（一）投資策劃階段

1.加強項目可行性研究

房地產(chǎn)企業(yè)可以借助大數(shù)據(jù)技術全面、深入地調查影響項目投資策劃的因素，如地方房地產(chǎn)調控政策、區(qū)域房地產(chǎn)市場信息、居民人均可支配收入與支出、居民住房需求等［2］。基于此，房地產(chǎn)企業(yè)可以開展項目投資可行性研究工作，綜合分析投資環(huán)境、市場發(fā)展趨勢、投資不確定性、投資風險，通過建立成本測算標準化模型科學評估投資成本，制定不同的投資方案，經(jīng)專家團隊多輪論證后，選擇最佳投資方案。

2.推動目標成本標準化

多部門共同協(xié)作、合理分工是應用目標成本法的重要前提。為推進目標成本標準化，房地產(chǎn)企業(yè)應建立協(xié)同工作機制與相互制衡的成本控制機制，如由財務部提供利潤、收益率等財務數(shù)據(jù)，由營銷部提供可售面積及相關售價測算數(shù)據(jù)，由項目部提供項目規(guī)劃指標數(shù)據(jù)。房地產(chǎn)企業(yè)還應基于多部門協(xié)同開展目標成本編制工作，將隱性成本、非財務信息納入編制范圍內，確保合理細分目標成本，并通過多次測算，不斷調整目標成本。

（二）設計階段

1.合理選擇設計單位

房地產(chǎn)企業(yè)應合理選擇設計單位，以降低設計開發(fā)成本。在此過程中，可以建立設計單位檔案庫，準確把控設計單位的設計資質、社會信譽、人員專業(yè)素質、成功設計案例等信息，并基于此劃分設計單位的等級，優(yōu)先選擇等級較高的設計單位［3］。選擇后，房地產(chǎn)企業(yè)應配合設計單位開展施工現(xiàn)場調查工作，根據(jù)現(xiàn)場施工環(huán)境和周邊環(huán)境，遵循成本效益原則優(yōu)化設計圖紙，從源頭有效控制項目成本。

2.基于限額設計有效控制設計成本

限額設計以設計任務書、投資成本評估等條件為約束，按照投資分配額度設計，可以將設計成本控制在總概算范圍內，也可以在保障項目工程使用功能的前提下嚴格控制設計不合理的變更。房地產(chǎn)企業(yè)可以基于限額設計有效控制設計成本，完成概算后，確定限額要求［4］，初步設計結束后，審查其預算，并將其調整為最低目標額度，技術設計完成后，修訂預算，確保施工預算低于概算，進而在設計各節(jié)點落實限額設計。

（三）招投標階段

1.加強招投標文件評審

招標文件與工程量清單是投標方編制投標文件、報價文件的重要基礎，也是項目結算的關鍵依據(jù)之一。房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)中屬于招標方，應認真準備招標文件，嚴格審查文件內容及條款，并注重有效編制工程量清單，必要時可以組建專業(yè)團隊對其審核。此外，為保證招標的客觀性與公正性，房地產(chǎn)企業(yè)應根據(jù)項目建設具體條件、招標文件要求、市場行情等設定最高競標價，同時對詢標工作予以高度重視，消除虛假或欺騙性報價。房地產(chǎn)企業(yè)也應公開、透明地展示招標程序、中標結果，以便投標人獲取基本投標信息。

2.完善合同管理機制

合同管理不到位是引發(fā)合同糾紛的主要原因之一。房地產(chǎn)企業(yè)在處理合同糾紛的過程中，難免遭受經(jīng)濟損失，因此有必要完善合同管理機制。在審查階段，房地產(chǎn)企業(yè)應從風險角度審核合同底稿，更改不符合國家法律規(guī)定、不利于企業(yè)經(jīng)營的合同。在簽訂階段，房地產(chǎn)企業(yè)可以與投標方明確付款條件、違約責任、雙方權利義務，做到風險共擔、利益共存。在履行階段，房地產(chǎn)企業(yè)可以集中保管在履行合同過程中形成的各項資料，一旦發(fā)現(xiàn)投標方有嚴重違約行為或與投標方就合同部分條款發(fā)生重大爭議，就應及時上報并嚴肅處理。

（四）施工階段

1.加強各部門溝通交流

房地產(chǎn)企業(yè)要想合理控制與管理施工成本，應構建全員參與的管理局面，加強各部門的交流，防止“信息孤島”。首先，企業(yè)可以通過宣傳、培訓強化全員的項目成本管控意識，對不同部門的人員開展針對性宣傳、培訓，引導其積極參與施工成本管控。其次，企業(yè)應搭建暢通的信息溝通渠道，線上借助ERP、OA、項目管理系統(tǒng)及其他新媒體工具傳遞信息，線下開展交流學習會、專項例會等，深化全員對施工成本管控情況的了解，使其明確自身在施工中的成本管控責任與當前成本管控的問題，學習有效的成本管控方法。最后，企業(yè)應健全信息管理制度，從制度層面保障各部門的溝通交流。

2.優(yōu)化成本動態(tài)管控方法

在數(shù)字化背景下，信息技術被廣泛應用到項目成本管理中，房地產(chǎn)企業(yè)可以建立一體化的項目管理平臺，優(yōu)化成本動態(tài)管控方法，動態(tài)管控施工的材料費用、設備費用、人工費用、工程款支付、工程變更等［5］。以人工費用管控為例，企業(yè)可以在已有項目管理系統(tǒng)中增加員工實名制考勤管理模塊，自動記錄員工的考勤信息，并實時追蹤其工資發(fā)放情況。

（五）竣工結算階段

1.加大結算編審管控力度

為加大項目竣工結算編審管控力度，房地產(chǎn)企業(yè)有必要嚴格核查基礎編審依據(jù)是否齊全，工程量計算是否符合國家標準與合同規(guī)定，工程定額套取與工程計價是否合理，做好對工程量高估冒算、套取高標準定額等違規(guī)行為的監(jiān)督與追責工作，匯總項目開發(fā)建設的所有憑證，并查驗其真?zhèn)危?］。

2.健全成本考核制度

針對前述成本考核的難點問題，房地產(chǎn)企業(yè)有必要從以下方面入手，健全成本考核制度：一是加快成本核算信息化進程，創(chuàng)新成本核算方法，獲得全面、系統(tǒng)的成本核算依據(jù)，保持核算的及時性，為成本考核創(chuàng)造良好的條件；二是擴大成本考核范圍，將項目開發(fā)全過程的成本管控情況納入考核行列中；三是充分運用成本考核結果，將其與績效管理掛鉤，以激勵全員參與項目開發(fā)成本管控。

五、結語

房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)成本的構成較復雜，其不同階段成本控制特點也明顯不同。面對當前項目開發(fā)全過程成本管控的問題，房地產(chǎn)企業(yè)應立足實際，深入挖掘影響項目成本的內部管理因素與外部供應鏈因素，并在成本效益原則的指引下采取針對性措施有效解決問題，增強自身成本競爭優(yōu)勢。

從目前房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展情況看，“房住不炒”的總基調沒有變，但房地產(chǎn)的投資屬性回歸了居住屬性。在此背景下，房地產(chǎn)企業(yè)應加強項目開發(fā)全過程成本管控，以應對宏觀經(jīng)濟調控政策的影響。