謝德兵，蔡志軍

(1. 江蘇理工學(xué)院，江蘇 常州 213001；2. 江蘇環(huán)亞醫(yī)用科技集團(tuán)股份有限公司，江蘇 常州 213001)

一、 引言

自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)管理水平和商業(yè)模式發(fā)生了翻天覆地的變化，特別是近年來(lái)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、“互聯(lián)網(wǎng)＋”、5G 等新技術(shù)的出現(xiàn)，極大地促進(jìn)了我國(guó)企業(yè)的商業(yè)模式變更及管理水平的提升。 與此同時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力也在逐步提升，特別是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的應(yīng)用已經(jīng)深入各行各業(yè)。 目前，業(yè)財(cái)融合已經(jīng)在很多行業(yè)成功應(yīng)用，特別是建筑行業(yè)。 然而，突如其來(lái)的新冠肺炎疫情，對(duì)我國(guó)醫(yī)療體系造成了較大的沖擊，也給醫(yī)院建設(shè)領(lǐng)域帶來(lái)了一定的挑戰(zhàn)，對(duì)醫(yī)療資源的需求和調(diào)配加快了醫(yī)院建設(shè)領(lǐng)域EPCO 模式的迅速推廣。 因此，醫(yī)院建設(shè)需要告別以往的分包、拖延時(shí)間、效率低下的傳統(tǒng)建設(shè)模式，在EPCO 模式下實(shí)現(xiàn)集成超越、創(chuàng)新發(fā)展。HY 集團(tuán)從2016 年就開(kāi)始探索、嘗試、布局和提升EPCO 模式下醫(yī)院整體建設(shè)全鏈條和總承包服務(wù)能力，現(xiàn)在已經(jīng)是中國(guó)醫(yī)院建設(shè)整體方案的領(lǐng)先者和主力軍。 伴隨著EPCO 模式在醫(yī)院建設(shè)領(lǐng)域的成熟應(yīng)用，該模式下的管理水平也需要同步提升，特別是業(yè)財(cái)融合能力的提升。 本文根據(jù)HY 集團(tuán)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況對(duì)業(yè)財(cái)融合存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，并構(gòu)建了對(duì)應(yīng)的解決方案，希望借此能提高其運(yùn)營(yíng)效率和管理水平，同時(shí)為其他模式下的業(yè)財(cái)融合體系的構(gòu)建和應(yīng)用提供借鑒和參考。

二、 案例背景

HY 集團(tuán)成立于1993 年，經(jīng)過(guò)近30 年的市場(chǎng)磨煉與競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，現(xiàn)已成為一家以醫(yī)療專(zhuān)業(yè)工程、醫(yī)療信息化軟件開(kāi)發(fā)與系統(tǒng)集成為主的醫(yī)療專(zhuān)業(yè)服務(wù)整體解決方案提供商，主要包括各類(lèi)醫(yī)療凈化單元、醫(yī)用氣體工程、醫(yī)用物流系統(tǒng)、醫(yī)療信息化與智能化等咨詢?cè)O(shè)計(jì)、建設(shè)實(shí)施、運(yùn)行維護(hù)等一體化服務(wù)。 HY集團(tuán)屬于大型建筑施工維護(hù)一體化企業(yè)集團(tuán)，采取垂直管理模式，財(cái)務(wù)部是集團(tuán)統(tǒng)一管控，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、融資管理及財(cái)務(wù)核算等。 HY 集團(tuán)對(duì)EPCO 商業(yè)模式經(jīng)歷過(guò)多年的摸索，已經(jīng)成為中國(guó)醫(yī)院建設(shè)領(lǐng)域的標(biāo)桿，特別是新冠肺炎疫情暴發(fā)的階段，集團(tuán)快速完成武漢“雷神山”的抗疫任務(wù)及方艙醫(yī)院建設(shè)的任務(wù)，正是EPCO 模式應(yīng)用優(yōu)勢(shì)的最大體現(xiàn)。

三、 問(wèn)題分析

(一)集團(tuán)目標(biāo)明確不夠

在EPCO 模式下，要實(shí)施調(diào)整集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓管理層和員工在工作中有明確的方向，讓公司業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理高效深度融合提升，提高公司的管理效率。 同時(shí)，也需要讓業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)的工作目標(biāo)一致，業(yè)務(wù)部門(mén)既要承接較多的業(yè)務(wù)、完成業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，也要加強(qiáng)項(xiàng)目管理、成本控制、費(fèi)用開(kāi)支等方面的控制，關(guān)注項(xiàng)目的利潤(rùn)水平、資金回款速度、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等。 財(cái)務(wù)部門(mén)除了要關(guān)注項(xiàng)目的收入、成本、利潤(rùn)、回款外，也要關(guān)注項(xiàng)目本身的進(jìn)度、項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行、項(xiàng)目完工及后期保障等。

(二)部門(mén)之間銜接不夠

EPCO 模式下，多部門(mén)協(xié)調(diào)工作，每個(gè)項(xiàng)目的全生命周期需要公司市場(chǎng)、投標(biāo)、設(shè)計(jì)、施工、法務(wù)、財(cái)務(wù)等部門(mén)參與。 業(yè)務(wù)部門(mén)的工作需要財(cái)務(wù)部門(mén)的支持，財(cái)務(wù)部門(mén)的工作也對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)提高管理水平和效率有極大的幫助，業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)必須保持工作方向一致、目標(biāo)一致。 EPCO 模式下的業(yè)財(cái)融合涉及的部門(mén)更多，動(dòng)態(tài)調(diào)整更復(fù)雜，不僅需要所有參與人對(duì)公司的制度和文化有深入的了解，還需要對(duì)項(xiàng)目過(guò)程控制、部門(mén)分工協(xié)作、企業(yè)管理制度、員工與公司利益等方面加大宣傳力度，為公司目標(biāo)和未來(lái)發(fā)展提供持續(xù)的動(dòng)力。

(三)預(yù)算管理支撐不夠

通過(guò)調(diào)研和查閱資料知悉，目前集團(tuán)所在的行業(yè)采取的大多數(shù)是投標(biāo)的成本預(yù)算，行業(yè)的同行為了能夠中標(biāo)，一般都?jí)旱皖A(yù)算成本，該投標(biāo)的成本預(yù)算就不是真實(shí)的實(shí)際情況。 對(duì)項(xiàng)目真實(shí)的工程量的核算、工程進(jìn)度、材料使用等無(wú)法準(zhǔn)確進(jìn)行實(shí)時(shí)對(duì)比，項(xiàng)目圖紙、工程量、簽證等不能進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。而其他部門(mén)都是根據(jù)中標(biāo)的成本預(yù)算進(jìn)行過(guò)程控制，對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題不夠重視，財(cái)務(wù)部門(mén)的核算也是預(yù)估處理，成本和費(fèi)用支出沒(méi)有準(zhǔn)確數(shù)字和管控，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的滯后性也無(wú)法滿足管理的需要，導(dǎo)致項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大。

(四)信息系統(tǒng)支撐不夠

雖然HY 集團(tuán)信息化系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)的處理能力和效率已經(jīng)有了較大的提升，但隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大和商業(yè)模式的創(chuàng)新，信息化系統(tǒng)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的支撐也碰到了瓶頸。 需要在優(yōu)化組織架構(gòu)、管理流程及數(shù)據(jù)處理的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)信息化系統(tǒng)的整合和完善，提升集團(tuán)的集約式管控能力，形成在線上實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的招標(biāo)、簽訂、預(yù)算、采購(gòu)、付款、審批、處理等全流程的信息傳遞和共享，將公司的數(shù)據(jù)信息傳遞和處理能力逐步擴(kuò)大到集團(tuán)層面，從而為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理提供更高效的技術(shù)支持。

四、 業(yè)財(cái)融合體系的構(gòu)建和應(yīng)用

(一)建立集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)

集團(tuán)在考慮經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)量的同時(shí)，還要考慮經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)質(zhì)的提升，更要注重可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)既是一種宏觀目標(biāo)，也是一種長(zhǎng)期目標(biāo)；既是企業(yè)整體發(fā)展的設(shè)想，也是考慮到企業(yè)未來(lái)發(fā)展的設(shè)想。 因此，HY 集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分為三個(gè)方面:首先，在業(yè)績(jī)目標(biāo)方面，在考慮規(guī)模的同時(shí)，還要考慮穩(wěn)定的、持續(xù)的成長(zhǎng)性；其次，在能力目標(biāo)方面，集團(tuán)管控、研發(fā)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人事組織、財(cái)務(wù)管控都要有大幅度的提升。 最后，在社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)方面，既要考慮提高項(xiàng)目質(zhì)量、改善服務(wù)水平，也要考慮為股東創(chuàng)造價(jià)值和收益；既要考慮提高員工待遇和福利、激發(fā)員工的創(chuàng)新力，提升員工士氣，也要考慮為行業(yè)、為社會(huì)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)[1]。

(二)明確部門(mén)相關(guān)職責(zé)

HY 集團(tuán)的快速發(fā)展得益于以市場(chǎng)為主戰(zhàn)場(chǎng)，后續(xù)管理和考評(píng)為主線展開(kāi)。 各部門(mén)分工在前面幾個(gè)歷史階段比較合理也發(fā)揮了較大的作用，但隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，EPCO 模式的復(fù)雜化，部門(mén)分工也出現(xiàn)了相互交叉、人員冗余、不夠清晰的現(xiàn)象，對(duì)目前的EPCO 模式的發(fā)展有了一定的阻礙，故有必要對(duì)各部門(mén)的崗位職責(zé)進(jìn)行明確。 各部門(mén)分工要清晰，明確部門(mén)權(quán)責(zé)分配，正確行使職權(quán)，確保各部門(mén)之間能夠根據(jù)自身的職責(zé)分工協(xié)調(diào)配合，將權(quán)利與責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任單位。 管理層定期或不定期對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，根據(jù)市場(chǎng)變化、業(yè)務(wù)發(fā)展需求，綜合考慮現(xiàn)有架構(gòu)的合理性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)經(jīng)營(yíng)和信息溝通的環(huán)節(jié)并做出相應(yīng)調(diào)整，根據(jù)實(shí)際需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

(三)設(shè)立成本管理中心

根據(jù)調(diào)研得知公司的財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)際上是一個(gè)“大財(cái)務(wù)”的概念，所有的公司業(yè)務(wù)信息和數(shù)據(jù)最終歸集到財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)處理，鑒于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，財(cái)務(wù)對(duì)項(xiàng)目管控、成本管控只能被動(dòng)地做“掃尾”工作。雖然財(cái)務(wù)部門(mén)名義上可以前置參與項(xiàng)目的過(guò)程管理，但由于項(xiàng)目過(guò)程管理需要很多和工程施工類(lèi)相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，財(cái)務(wù)人員最終還是聽(tīng)從項(xiàng)目經(jīng)理的介紹做項(xiàng)目管控，從而使得財(cái)務(wù)部門(mén)在項(xiàng)目過(guò)程管理中的參與度不夠深入，也談不上業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合。 EPCO 模式下的項(xiàng)目管控非常重要，如果項(xiàng)目“失控”對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就會(huì)有潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，故需要針對(duì)EPCO 模式下的特殊問(wèn)題，提出設(shè)立成本管理中心。

首先是確定成本管理中心的業(yè)務(wù)范圍，原則上要對(duì)項(xiàng)目的全流程進(jìn)行過(guò)程管控和監(jiān)督。 其次是確定成本管理中心的部門(mén)銜接及人員，從人員配置上，需要上述涉及部門(mén)抽調(diào)部門(mén)人員組建成本管理中心，目的是使得部門(mén)人員的專(zhuān)業(yè)及相關(guān)知識(shí)能力有完美的匹配，能解決項(xiàng)目過(guò)程管理中的各類(lèi)問(wèn)題。再次是確定成本管理中心的主要職能，大的職能是確保項(xiàng)目的過(guò)程管理到位。 最后是確定成本管理中心對(duì)項(xiàng)目管理關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

(四)重構(gòu)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程

第一，重構(gòu)項(xiàng)目前期流程。 隨著國(guó)家對(duì)醫(yī)院建設(shè)提出更高的要求，比如智慧醫(yī)院、智能化的醫(yī)療設(shè)施的加入，還有外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的介入，集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的承接不能依靠原有的企業(yè)的“護(hù)城河”優(yōu)勢(shì)進(jìn)行，要進(jìn)行嚴(yán)格的程序管控，既要考慮單一項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)收益，也要考慮項(xiàng)目所在的市場(chǎng)不斷變化的因素和風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。 所有的項(xiàng)目決策要有數(shù)據(jù)支持，要有流程管控，要更加科學(xué)化。 加強(qiáng)現(xiàn)有客戶維護(hù)，開(kāi)發(fā)潛在目標(biāo)客戶，確?？蛻粜畔⑹占皶r(shí)、記錄準(zhǔn)確，提高后期項(xiàng)目成功率等是項(xiàng)目前期管理的重要目標(biāo)。

第二，重構(gòu)合同管理流程。 在完成前期的項(xiàng)目管理流程后，就需要將項(xiàng)目進(jìn)行落地，即需要簽訂合同后才可以實(shí)施項(xiàng)目推進(jìn)。 如何簽訂合同，規(guī)避合同的風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目的正常運(yùn)行，是目前面臨的非常重要的問(wèn)題。 在整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，涉及的合同類(lèi)型多種多樣，比如總承包合同、施工合同、分包合同、勞務(wù)合同、采購(gòu)合同、維保合同等。

第三，重構(gòu)支付管理流程。 雖然EPCO 模式在集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)展中取得了良好的成效，但是也存在一定的問(wèn)題，比如付款管理問(wèn)題一直是各部門(mén)相互推諉、相互指責(zé)的問(wèn)題，一旦付款不順，小則影響材料供應(yīng)，大則影響項(xiàng)目整體進(jìn)展和公司整體形象，但從實(shí)際情況來(lái)看，主要是信息傳遞問(wèn)題導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員在付款管理環(huán)節(jié)的謹(jǐn)慎管控，從而影響了付款的進(jìn)度。

第四，重構(gòu)信息系統(tǒng)體系。 HY 集團(tuán)以金蝶EAS Cloud 作為財(cái)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)平臺(tái)，與浩峰業(yè)務(wù)軟件作為業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)平臺(tái)對(duì)接兩者結(jié)合，但從實(shí)際情況來(lái)看，業(yè)務(wù)部門(mén)的數(shù)據(jù)還沒(méi)有完全采用浩峰業(yè)務(wù)軟件平臺(tái)，部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)還是采取人工統(tǒng)計(jì)和傳遞方式進(jìn)行，數(shù)據(jù)非常分散且統(tǒng)計(jì)過(guò)程中容易出現(xiàn)人為錯(cuò)誤，各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的數(shù)據(jù)無(wú)法對(duì)比和分析，各部門(mén)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)口徑差異較大。 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和EPCO 模式的項(xiàng)目越來(lái)越多，數(shù)據(jù)信息也出現(xiàn)幾何級(jí)的增長(zhǎng)，需要將這些數(shù)據(jù)信息搜集、匯總、處理、分析和分享才可以給公司管理提供幫助。 將財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)兩者平臺(tái)進(jìn)行對(duì)接是為了保證數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證[2]。

五、 保障措施

(一)加強(qiáng)人才團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)

人才團(tuán)隊(duì)是企業(yè)生存發(fā)展之根本，也是企業(yè)最終的核心資源，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終還是人才團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際訪談和調(diào)查跟蹤發(fā)現(xiàn)，HY 集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)雖然是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)構(gòu)成，但是隨著社會(huì)進(jìn)步和科技水平的提升，新技術(shù)和新模式的形成使得該行業(yè)不斷向更高、更現(xiàn)代化的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展。 公司提高項(xiàng)目質(zhì)量、加快業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，人才團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)也必不可少。 除了自身培養(yǎng)外，在全國(guó)范圍內(nèi)引進(jìn)優(yōu)秀的項(xiàng)目管理、工程管理、財(cái)務(wù)管理、成本管理等人才和團(tuán)隊(duì)也會(huì)加快公司管理水平的提升。 同時(shí)，優(yōu)秀的人才和團(tuán)隊(duì)也會(huì)帶來(lái)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)公司業(yè)財(cái)融合的應(yīng)用和發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供支撐。

(二)加快業(yè)務(wù)知識(shí)更新

引進(jìn)優(yōu)秀人才推動(dòng)了業(yè)財(cái)融合的應(yīng)用和發(fā)展，企業(yè)人才的業(yè)務(wù)知識(shí)全面更新也為業(yè)財(cái)深度融合提供了支撐。 財(cái)務(wù)人員除了要具有財(cái)務(wù)知識(shí)外，還要對(duì)公司所處的行業(yè)情況、項(xiàng)目情況、工程進(jìn)度、相關(guān)材料情況等基礎(chǔ)知識(shí)有一定的了解，這就要求項(xiàng)目管理人員定期對(duì)公司的財(cái)務(wù)人員和其他人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，讓他們?cè)谠袑?zhuān)業(yè)知識(shí)的基礎(chǔ)上拓寬自己的知識(shí)面，具備根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)綜合分析并及時(shí)做出相關(guān)決策的能力，而且具有強(qiáng)大的信息技術(shù)的分析能力，成為公司的復(fù)合型人才。 同時(shí)，業(yè)務(wù)人員也需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)和提升，特別是涉及流程審批和數(shù)據(jù)信息搜集的業(yè)務(wù)人員更需要財(cái)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，一方面為業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)提供幫助，另一方面也為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升提供基礎(chǔ)支撐。

(三)建立評(píng)價(jià)監(jiān)督機(jī)制

企業(yè)各項(xiàng)制度和方案的建立與實(shí)施需要進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)、完善。 從建立、實(shí)施、反饋、完善等環(huán)節(jié)考慮，若能確保各項(xiàng)制度和方案真正落地，能為公司管理和發(fā)展提供良好的保障。 業(yè)財(cái)融合體系的構(gòu)建和應(yīng)用也需要評(píng)價(jià)和監(jiān)督，業(yè)財(cái)融合不僅僅是公司發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)管理形式，它能夠給公司的發(fā)展提供幫助，真正助力公司更高效、更持續(xù)的發(fā)展。 因此，在實(shí)施業(yè)財(cái)融合的過(guò)程中，除了需要制定和實(shí)施合理、詳細(xì)、強(qiáng)力的業(yè)財(cái)融合方案外，更要將碰到的問(wèn)題和困難進(jìn)行針對(duì)性的檢查和完善，如此才能讓業(yè)財(cái)融合對(duì)公司的發(fā)展起到作用，為公司建立核心競(jìng)爭(zhēng)力提供支撐。

(四)優(yōu)化升級(jí)信息系統(tǒng)

業(yè)財(cái)融合的實(shí)施需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)平臺(tái)，以確保數(shù)據(jù)共享、信息傳遞準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)，并能夠讓各部門(mén)的數(shù)據(jù)形成閉環(huán)鏈條。 隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)模式的不斷更新迭代，現(xiàn)有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)也會(huì)碰到新業(yè)務(wù)、新項(xiàng)目、新模式，也會(huì)碰到原有實(shí)施過(guò)程中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的對(duì)接問(wèn)題，這就需要我們不斷優(yōu)化系統(tǒng)，提前研究新業(yè)務(wù)、新項(xiàng)目、新模式，對(duì)信息系統(tǒng)不斷進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，以滿足公司業(yè)財(cái)融合的管理需求[3]。

六、 結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)研究HY 集團(tuán)業(yè)財(cái)融合的現(xiàn)狀和問(wèn)題以及對(duì)業(yè)財(cái)融合體系的構(gòu)建和應(yīng)用，得出以下結(jié)論:首先，業(yè)財(cái)融合是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，是企業(yè)保持和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的管理行為，也是整個(gè)公司從上至下的集體行為，需要全體員工的參與和配合，從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)全流程的監(jiān)督和跟進(jìn)。 其次，業(yè)財(cái)融合體系的實(shí)施離不開(kāi)組織架構(gòu)、流程再造、信息溝通等各要素的強(qiáng)力支持。 在建立業(yè)財(cái)融合體系之前，要對(duì)上述要素進(jìn)行詳細(xì)的分析和調(diào)整，以確保后期業(yè)財(cái)融合體系的實(shí)施。 最后，信息化系統(tǒng)是業(yè)財(cái)融合體系的技術(shù)工具，其能夠?qū)I(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)鏈接，并能夠?qū)?shí)時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合和分析，為業(yè)財(cái)融合提供真實(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，同時(shí)通過(guò)信息化系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)鏈接實(shí)時(shí)的、動(dòng)態(tài)的管理與監(jiān)督數(shù)據(jù)，助力財(cái)務(wù)提升企業(yè)價(jià)值和創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。