薄連明（原TCL 集團執(zhí)行董事）：認知程度決定戰(zhàn)略和運營的契合度

在企業(yè)經(jīng)營管理中，有兩個互相對應且高頻出現(xiàn)的詞：一個叫“戰(zhàn)略”，一個叫“運營”。但在真實的管理場景中，戰(zhàn)略和運營的脫節(jié)往往是企業(yè)經(jīng)營過程中最大的痛點，即戰(zhàn)略找不到落腳點，運營找不到方向。

戰(zhàn)略和運營是企業(yè)成長的兩大重要支柱，而兩者的有效鏈接則是企業(yè)成功的必要條件，成功的企業(yè)無一不是把這兩者有效地契合起來。

把戰(zhàn)略和運營高效契合起來的過程是知行合一的過程。假如我們將知行合一分為“知”和“行”兩個層面，戰(zhàn)略對應“知”，運營則對應“行”。王陽明在《傳習錄》中就表達了這一重要觀點：“知之真切篤行處,即是行；行之明覺精察處,即是知”?！爸辈皇且恢虢?，或僅僅口頭上講講，而要在行的過程中不斷復盤、反思、總結出經(jīng)驗來。

很多企業(yè)把“知行合一”寫成標語，也有很多老板經(jīng)常和員工說要“知行合一”，但其潛臺詞其實是：“你們要好好執(zhí)行！”但“我知”“你行”也是知行的分離。當然也有很多人說“知易行難”——知道很容易，落地卻很難，實際上還是因為沒有真正地“知”。因為自己的認知程度達不到，“行”也很難實現(xiàn)想要的結果。

現(xiàn)在很多企業(yè)都學華為，實際上卻很少有企業(yè)做成華為。為什么做不成？因為我們跟任正非的認知水平差得很遠，同時華為不僅只有任正非的個人認知，還有華為公司的群體認知，群體認知水平高，執(zhí)行的水平就高。如果我們自己的認知水平很低，想“行”到華為那種結果就不太可能。

所以我認為，知行合一、戰(zhàn)略和運營高效契合的難點不在“行”的層面，而是在“知”的層面，做企業(yè)實際是“知難行易”——首先難的地方是“知”，“知”不是知識，不是知道，而是認知，人和人的最大區(qū)別恐怕就是認知水平。

戰(zhàn)略和運營的高效契合，是企業(yè)家必須具備的思維和能力。這種思維本身就要求我們不斷提高自己的認知水平，不斷提升自己的管理實踐水平，提高“知行合一”的層次，這應該成為企業(yè)家的習慣。

陳明（華夏基石產(chǎn)業(yè)服務集團創(chuàng)始合伙人）：班子需要“設計”

班子建設的核心就是在協(xié)作的前提下進行分工，分工的目的是協(xié)作，使整體利益最大化。每個人獨當一面，發(fā)揮每個人的長處，同時相互補臺，讓每個人的劣勢少發(fā)揮甚至不發(fā)揮作用。

所謂設計班子，就是從任務入手，看看需要組建什么樣的班子，需要班子成員發(fā)揮什么樣的作用。比如，創(chuàng)業(yè)階段，最重要的戰(zhàn)略就是活下來。那就要找人、找錢、找業(yè)務、混圈子。這是組建一個團隊需要考慮的關鍵任務，團隊在分工時就要看誰能獨當一個“硬任務”，至少獨自搞定一個任務或一個任務的大部分環(huán)節(jié)。小米公司能在短短七年之內做到世界五百強，班子建設無疑起到非常大的作用。

企業(yè)在不同發(fā)展階段，所面臨的核心任務是不一樣的，團隊成員所承擔的責任必須適時優(yōu)化調整?？梢哉f，不同的發(fā)展階段，需要班子成員表現(xiàn)出來的主要能力是不一樣的。另外，再加上一個主要變量——規(guī)模，規(guī)模從小到大，組織中人數(shù)從少到多，團隊的思維方式和工作方式都要進行變革才能適應這種“從量變到質變”的轉化。團隊成員要想不被企業(yè)發(fā)展所“淘汰”，必須不斷學習，努力適應，尤其一把手的自我超越更是關鍵。

班子成員的多樣性也很重要。比如，能力的多樣性，有人擅長市場與營銷，有人擅長技術與產(chǎn)品，有人擅長管理和運營，有人擅長資本與金融。再如，行為風格的多樣性，有人擅長做思想工作，有人擅長做業(yè)務，服務客戶；有人擅長做創(chuàng)新，喜歡突破；有人喜歡做相對確定的事，善于不停改善。

按照管理大師德魯克的觀點，一個高管團隊一定要有四個角色：有人喜歡思考，有人善于行動，有人熱衷于混圈子（拋頭露面），有人容易相處。每個人很難擔任兩個角色，擅長其中一個就已經(jīng)了不起了。所以我們在匹配班子成員時，要充分考慮讓這四個角色都有人承擔。這樣的團隊才沒有大缺陷。

許多企業(yè)發(fā)展比較慢，一個主要原因就是團隊缺乏多樣性，全是某一類人才，這樣的組織缺乏張力。這種企業(yè)發(fā)展肯定快不了。