于洪基

(中共許昌市委黨校，河南 許昌 461000)

在領導者對員工的管理過程中，正激勵和負激勵是常用的管理手段。當員工對單位做出貢獻，符合單位目標的期望行為時，領導者為了強化貢獻行為，鼓勵這種行為盡量多的出現(xiàn)，會給予員工適當?shù)莫剟罴凑?。相反，當員工做出不符合單位目標期望行為的時候，領導者為了抑制這種行為的再次出現(xiàn)，會給予相應的處罰即負激勵。[1]在單位日常管理中，處罰是常見的管理手段，以“罰代管”的現(xiàn)象比比皆是。在某些單位的規(guī)章制度中，與處罰相關的條款遠遠多于正激勵的條款。比如，警告、嚴重警告、記過、降級、開除等處罰條款在每個單位的規(guī)章制度中都會出現(xiàn)。

目前的研究關于員工正激勵的較多，關于員工處罰等負激勵的很少。在實際的管理實踐中，領導者處罰員工的情況時有發(fā)生，受到處罰的員工產(chǎn)生的不良情緒和行為威脅著單位的正常秩序。現(xiàn)在各單位中90后員工已經(jīng)成為主要的新生力量，這些年輕員工個性化突出，受挫能力較差，對于處罰等負激勵會更有抵觸情緒，處罰員工的風險會更大。這些員工會逐步成長為單位的骨干員工，領導者管理這些新生代的骨干員工更需要具備領導藝術。[2]一個優(yōu)秀的領導者需要合理利用手中的處罰權，雖然處罰并不是糾正骨干員工錯誤行為的唯一辦法，但卻是必不可少的措施。如果缺少處罰，那么領導者的權威就會受到削弱，單位秩序的嚴肅性也會受到侵害。

1 骨干員工的作用

員工作為一個單位重要的組成部分，是一個單位能夠發(fā)揮作用的前提，而骨干員工作為一個單位的關鍵少數(shù)，是單位核心競爭力的決定因素。一個單位的核心競爭力不是取決于單位內(nèi)員工的平均水平，而是由骨干員工的水平?jīng)Q定的。骨干員工多數(shù)是因為業(yè)務能力出眾，能夠創(chuàng)造出比一般員工更多的價值，才能被領導者視為單位的“骨干”。雖然骨干員工有成為領導者的潛力，但骨干員工并不是領導者。因此，骨干員工一般不會具備全局視野，更多關注自身業(yè)務范圍內(nèi)的事情，有可能在工作中出現(xiàn)紕漏，造成單位的損失。出現(xiàn)這種情況，領導者就會對骨干員工進行相應的處罰，以避免骨干員工工作出現(xiàn)紕漏的情況再次發(fā)生，同時給予其他員工以警示作用。

隨著我國市場活力的不斷增強，眾多單位需要大量的員工來充實人才隊伍，尤其是具備專業(yè)技術的骨干員工更是眾多單位招聘的對象。如果骨干員工出現(xiàn)對單位不滿的情緒，那么他們就會在人力資源市場上尋找新的就業(yè)機會。而這些掌握專業(yè)技術的骨干員工往往具備較高的市場需求，很容易就能找到合適的工作機會。一旦骨干員工出現(xiàn)跳槽的情況，會對原單位正常工作的開展產(chǎn)生很多不利影響。[3]國外很多學者通過對多個行業(yè)的研究認為一個單位80%的收益主要由20%的員工貢獻。因此，對于骨干員工的管理則是領導者必備的能力。如果一個單位領導者對于骨干員工獎賞或處罰不當，很容易引發(fā)骨干員工不公平的感知，進而引發(fā)骨干員工怠工甚至跳槽的風險，給單位的發(fā)展帶來危機。

2 領導者處罰骨干員工的風險

2.1 “非權變懲罰”誤解

在漫長的職業(yè)生涯中，員工難免會發(fā)生錯誤，骨干員工同樣也會出錯。在單位內(nèi)骨干員工是核心技術的代表，往往會處于特別優(yōu)待的地位，平時受到的正激勵較多，受到的關注也較多，會導致骨干員工自我認知過高。如果骨干員工出現(xiàn)錯誤，領導者給予相應程度的處罰，骨干員工可能會把正常的處罰當作“非權變懲罰”，認為是領導者對自己處罰過重或者無故處罰，容易引起骨干員工的誤解。骨干員工會覺得自己受到了不公正的對待，進而會出現(xiàn)委屈、不滿甚至是對抗的情況，工作效率會相應地下降。

2.2 公平感缺失

一個單位內(nèi)各種資源的分配決定權在領導者手中，受罰的員工會把處罰看作是組織處罰。根據(jù)美國心理學家亞當斯的公平理論，人們不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。也就是說，每個人都會不自覺地計算自己所得報酬和所做貢獻的比率，并與自己過去以及其他人的收支比率相比較。同樣，人們受到處罰的時候也會進行相應的比較。受罰的員工一般會橫向比較自己所受的處罰與其他員工所受處罰的輕重程度，以及自己所受的處罰是否合理、處罰是否與所犯錯誤程度相當。公平感是員工對領導者做出處罰決定的認可程度。

骨干員工往往因為對單位有較大的價值且貢獻較多，認為自己在職務晉升、職稱評定、工資收入等方面都應該高于普通員工，認為領導者應該對自己有較大的包容，有些骨干員工甚至認為自己就算違反單位規(guī)定也不應該受到處罰。因此，骨干員工受到領導者處罰之后，對于單位的公平感知會降低，盲目認為自己受到了不公正的待遇，與普通員工所犯錯誤相比，自己受到的處罰過重，是“非權變懲罰”。骨干員工認為當自己出現(xiàn)問題的時候，領導者不能給自己提供必要的支持，對于領導者的認同感下降，進而對整個單位產(chǎn)生了心理疏離感，認為自己不歸屬于這個群體。[4]如果單位內(nèi)部溝通渠道不順暢的話，骨干員工沒有正常的渠道與領導者溝通，骨干員工一旦對單位產(chǎn)生了心理疏離感，進而會對自身的工作價值產(chǎn)生懷疑。

2.3 職業(yè)倦怠加重

職業(yè)倦怠的概念最早是由紐約大學心理學教授費洛登伯格(H.J.Freudenberger) 20世紀70年代在研究社會服務性職業(yè)人群時提出的，隨后美國心理學家馬斯拉奇(Maslach)對職業(yè)倦怠進行了系統(tǒng)研究，提出具有職業(yè)倦怠的個體在工作中會出現(xiàn)情感、態(tài)度和行為等三方面的衰竭狀態(tài)。教師、醫(yī)護人員等屬于職業(yè)倦怠的高發(fā)人群，這類職業(yè)需要不斷把自身的能量或資源輸送給學生和患者，當自身受到激勵不足或否定的時候，很容易出現(xiàn)倦怠的工作情緒。同樣，單位中的骨干員工需要花費大量的時間和精力把自己的專業(yè)技術貢獻給單位，一旦在工作中遭受挫折或難以獲得正激勵就會出現(xiàn)職業(yè)倦怠的情況。

骨干員工在受到領導者處罰之后很容易就會出現(xiàn)沒有工作熱情、提不起精神，特別容易疲倦的情況，用一句現(xiàn)代流行語總結就是“心好累”。有些骨干員工會出現(xiàn)對周圍的人冷淡、消極地抗拒與周圍同事或服務對象交流，將自己隔離于工作環(huán)境之外，消極地面對工作。骨干員工最嚴重的職業(yè)倦怠情況是開始自我否定，認為自己工作的價值下降，工作中會出現(xiàn)“無力感”；當前的工作已經(jīng)不能發(fā)揮自己的特長，甚至會出現(xiàn)職業(yè)抑郁的情況。骨干員工在工作中往往對自身要求較高，長期處于“高壓”的狀態(tài)，一旦缺乏正激勵，工作得不到肯定，尤其是受到處罰的時候，很容易就會出現(xiàn)職業(yè)倦怠。

有的學者也把“職業(yè)倦怠癥”患者稱之為“職業(yè)睡人”，認為處于職業(yè)倦怠的員工工作效率急速下降，對于單位來就如睡著的人一樣沒有貢獻，由此可見職業(yè)倦怠對于單位的危害程度。

2.4 離職

如果領導者處罰骨干員工之后，沒有及時地關注骨干員工的狀態(tài)，那么骨干員工對于領導者的處罰可能產(chǎn)生“非權變處罰”的誤解，開始對單位有了不公平的感知，嚴重的甚至產(chǎn)生了職業(yè)倦怠。[5]處于這種狀態(tài)下的骨干員工會產(chǎn)生離職的想法，繼續(xù)留在單位的可能性較小，骨干員工掌握著專業(yè)技術，能夠較為容易找到一份新的工作。因此，骨干員工離職的可能性非常大。

員工畢業(yè)之后進入單位工作，經(jīng)過單位多年的培養(yǎng)，耗費了單位大量的資源，具備了單位所需要的專業(yè)技術，成為單位的骨干員工，是單位核心競爭力的重要組成部分。骨干員工正處于事業(yè)的上升期，是單位競爭優(yōu)勢的關鍵因素，正是不斷發(fā)揮自己作用，為單位做出貢獻的重要時期。如果骨干員工在這個時期離職，對單位來說損失是巨大的。不僅對于骨干員工前期投入難以收回，而且骨干員工加入別的單位之后有可能對原單位形成新的競爭，削弱原單位的競爭優(yōu)勢。

2.5 誘發(fā)不良情緒

如果骨干員工在工作中出現(xiàn)錯誤，領導者沒有處罰或者處罰力度過輕，則會引發(fā)單位中普通員工的不滿情緒，認為領導者太過于偏袒骨干員工，而對于自己所做的貢獻沒有關注到。如果骨干員工在工作中出現(xiàn)錯誤，領導者處罰力度過重，則會引發(fā)單位中普通員工的恐慌情緒，認為領導者對于骨干員工尚且如此苛刻，那么對待自己則會更為嚴厲?，F(xiàn)代職場競爭激烈，焦慮、失落、憤怒等不良的情緒會無形中增加員工的壓力，尤其是涉及獎勵和處罰，更是所有員工都非常關注的問題，領導者處置稍有不慎，就會在單位內(nèi)部引發(fā)不良情緒。一個單位中普通員工畢竟還是占了大多數(shù)，如果普通員工中不良情緒不斷蔓延，會嚴重影響單位的正常運轉(zhuǎn)。

3 領導者處罰骨干員工引發(fā)風險的應對策略

3.1 建立完善的溝通渠道

美國管理學家梅奧提出人是“社會人”的假設，員工在工作中不是只關注物質(zhì)獎勵，同事之間的人際關系以及員工對單位的公平感知等情感因素，都會對員工的工作效率產(chǎn)生較大影響。尤其是骨干員工平時受到單位的正激勵較多，收入水平高于普通員工，對于物質(zhì)激勵相對不敏感。當骨干員工受到處罰的時候，更需要情感和精神方面的慰藉。為了避免骨干員工受到處罰后出現(xiàn)“非權變懲罰”的誤解，并出現(xiàn)對于單位公平感知降低的情況，領導者應該在單位內(nèi)建立完善的溝通渠道。

單位內(nèi)的溝通有縱向溝通和橫向溝通兩種?？v向溝通是指上下級之間的溝通，骨干員工受到處罰之后，領導者可以主動關心骨干員工，及時與骨干員工溝通交流，關注骨干員工處罰之后的狀態(tài)，讓骨干員工感知到領導者愿意繼續(xù)支持他們的工作。當發(fā)現(xiàn)骨干員工有誤解的時候可以及時與之交流，消除誤解，會提升骨干員工對單位的公平感知，認為自己并沒有受到不公正的對待。溝通渠道暢通、開放的單位會使得上下級之間能夠及時地交流想法，給予骨干員工發(fā)聲的機會，減少隔閡和誤解的產(chǎn)生。

橫向溝通是指員工之間的溝通，通過與其他員工的交流，骨干員工聽取到其他員工受到處罰時候的情況，讓骨干員工感到自己并不是受到不公正的打壓，領導者并不是針對自己。骨干員工受到處罰之后，如果能夠得到其他員工的同情和安慰，會感到自己并不是孤立的個體，能夠緩解骨干員工委屈、憤懣的不良情緒，提升骨干員工與單位的整體契合度。

3.2 建立骨干員工違規(guī)預防機制

獎懲權是領導者權力的主要組成部分，尤其是屬于負激勵的處罰，會給員工帶來較大的負面影響，領導者應該慎重對待。骨干員工是單位的核心力量，領導者應該時刻關注他們的動態(tài)，建立骨干員工違規(guī)預防機制，對于骨干員工潛在的違規(guī)行為進行及時約束，以免出現(xiàn)危害單位的行為。當發(fā)現(xiàn)骨干員工有輕微的違規(guī)行為的話，領導者應該主動約談骨干員工，提醒他們存在輕微的違規(guī)行為，并指導他們及時加以改正，給他們設置短期改正目標，在改正后可以予以正激勵。如果骨干員工對自己的違規(guī)行為沒有深刻認識且沒有改正，領導者應該果斷予以處罰，維護單位的正常秩序。

3.3 完善公開透明的處罰制度

骨干員工受到處罰之后的“非權變懲罰”的誤解、不公平感以及引發(fā)普通員工的不良情緒等風險都與處罰過程不夠公開透明有關。為了避免這類風險，領導者要建立公開透明的處罰制度，完善單位處罰管理的規(guī)章制度，做到不輕易處罰員工，但是實施處罰就必須有相應的制度支撐，處罰結果要經(jīng)得起各方面的檢驗。

首先，單位制定的處罰管理規(guī)章制度要符合法律的要求。公務員及參照公務員管理的事業(yè)單位的處罰管理規(guī)章制度應該參照《中華人民共和國公務員法》，國有企業(yè)或其他企業(yè)的處罰管理規(guī)章制度應該參照《中華人民共和國勞動法》《中華人民共和國勞動合同法》等相關法律法規(guī)。同時，如果具有黨員身份的員工應該符合《中國共產(chǎn)黨紀律處分條例》等相關黨內(nèi)法規(guī)的要求。因此，單位在制定獎懲管理規(guī)定的時候應該由專業(yè)的律師審定后頒布實施，避免單位規(guī)章制度與相關法律法規(guī)出現(xiàn)沖突，引發(fā)勞動爭議，甚至是引起勞動仲裁或訴訟，給單位的聲譽帶來負面影響。

其次，處罰過程要公開透明?！鞍迪洳僮鳌弊钊菀滓l(fā)人們對于結果的質(zhì)疑，處罰同樣如此。要完善公開透明的處罰制度，將處罰員工的原因以及處罰的制度依據(jù)予以公示，既能避免普通員工懷疑領導者袒護骨干員工，也能消除骨干員工對于處罰輕重程度的誤解。

3.4 重視骨干員工心理健康

現(xiàn)在是一個信息爆炸的時代，每個人每天都能接收到大量的信息，其中影響人們心理健康的負面信息就很多。而且現(xiàn)在工作節(jié)奏不斷加快，員工尤其是骨干員工本身就承擔著巨大壓力，心理健康處于很脆弱的狀態(tài)，外部環(huán)境稍有變化就可能引發(fā)骨干員工心理健康出現(xiàn)問題。處罰會使得骨干員工本來就脆弱的心理健康狀態(tài)出現(xiàn)失衡的情況，從而引發(fā)一系列的心理健康疾病。為了骨干員工的身心健康和單位的高效運轉(zhuǎn)，領導者要時刻關注骨干員工心理健康狀態(tài)，可以組織心理健康培訓或者設置心理咨詢室，讓骨干員工疏解情緒，正視工作中的挫折，保持心理平衡。

尤其是公檢法等執(zhí)法部門的員工，工作壓力很大，經(jīng)常與違法犯罪行為作斗爭，經(jīng)常接觸社會的陰暗面，心理健康狀態(tài)不穩(wěn)定。如果因為工作原因又受到領導者處罰，很容易滋生不良情緒，引發(fā)職業(yè)倦怠。在人數(shù)較多的單位可以設置專門的心理咨詢室，聘請專業(yè)的心理咨詢師，排解員工的不良情緒。尤其是受到處罰的骨干員工，不論骨干員工是否表現(xiàn)出不良情緒，均應該制定心理咨詢計劃，使?jié)撛诘穆殬I(yè)倦怠危機得以及時緩解。人數(shù)較少的單位可以不定期地安排心理健康培訓課程，使員工可以學習到心理健康知識，進行自我調(diào)節(jié)。

3.5 提升骨干員工內(nèi)部人身份感知

內(nèi)部人身份感知是員工對于自己在組織中的身份、地位、價值的接受程度，組織的支持是員工內(nèi)部人身份感知的重要因素。骨干員工在受到處罰后，很容易出現(xiàn)情緒波動，對于自身的能力以及單位是否認可產(chǎn)生懷疑，進而出現(xiàn)職業(yè)倦怠，嚴重的甚至會有離職傾向。如果骨干員工對于單位的認同度高，感覺自身是單位內(nèi)部人，處罰后的短期情緒波動會慢慢消散。

目前在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，為了提升骨干員工內(nèi)部人身份感知，會實施員工股權激勵計劃，給予骨干員工企業(yè)股份，讓骨干員工成為企業(yè)的股東，使骨干員工在心理上和利益上都與企業(yè)休戚相關，能夠長期在企業(yè)工作。而作為國有企業(yè)、事業(yè)單位、黨政機關等單位，由于單位屬性所限，難以實施員工股權激勵計劃。因此，領導者應該從組織文化等方面培育骨干員工共同的價值觀，樹立骨干員工全心全意的為民情懷，培養(yǎng)骨干員工的主人翁意識，讓骨干員工感受到自己是單位中重要的一員以及自身的工作為社會所做的貢獻。這樣骨干員工在受到處罰之后，基于單位內(nèi)部人身份的感知，以及共同信仰和價值觀的指引下能夠做到自我情緒的調(diào)節(jié)，消解負面情緒，積極為單位做出自己的貢獻。