文/俞映君（北京映翰通網(wǎng)絡(luò)技術(shù)股份有限公司）

在經(jīng)濟全球化發(fā)展下，市場經(jīng)濟發(fā)展形勢發(fā)生一定改變，通過對當前我國企業(yè)經(jīng)營發(fā)展狀況調(diào)查分析，企業(yè)在運營發(fā)展中將會產(chǎn)生一些問題，如何控制管理是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展重點關(guān)注的內(nèi)容。在企業(yè)集團運營發(fā)展中，其發(fā)展規(guī)模遠遠超出中小型企業(yè)，并且發(fā)展規(guī)模越大，表示企業(yè)經(jīng)營管理越復(fù)雜，如果管理不當，將會產(chǎn)生各種腐敗舞弊的問題，影響企業(yè)發(fā)展。所以企業(yè)集團需要加強內(nèi)部控制，從根源上減少舞弊行為出現(xiàn)，防控各種風險，實現(xiàn)企業(yè)集團長效發(fā)展。

一、集團加強內(nèi)部控制體系的必要性及原則

（一）必要性

企業(yè)集團通過加強內(nèi)部控制管理，能夠促進自身整體管理水平的提高，幫助集團企業(yè)順利完成發(fā)展戰(zhàn)略目標。特別是在現(xiàn)階段集團有著明確發(fā)展目標的情況下，需要從戰(zhàn)略角度入手，對企業(yè)各項活動進行控制與管理，從而提高企業(yè)整體管理水平，發(fā)揮管理價值?；诎l(fā)展戰(zhàn)略視角下的內(nèi)部控制，可以為企業(yè)集團戰(zhàn)略執(zhí)行提供有利條件，協(xié)助集團企業(yè)順利完成發(fā)展目標，促進企業(yè)更好發(fā)展。由此可見，加強集團內(nèi)部控制，做好管理工作是非常必要的。

在當前市場經(jīng)濟體系逐漸改革與完善的環(huán)境下，市場發(fā)展環(huán)境發(fā)生不斷變化，企業(yè)集團需要從戰(zhàn)略部署角度出發(fā)，做好內(nèi)部控制管理工作[1]。雖然當前部分企業(yè)集團已經(jīng)按照現(xiàn)代戰(zhàn)略觀的要求，制定了滿足自身發(fā)展要求的管理對策，但是在實際執(zhí)行方面將會存在一些問題。通過加強內(nèi)部控制，能夠為企業(yè)集團戰(zhàn)略實施提供數(shù)據(jù)參考，通過內(nèi)部控制與發(fā)展戰(zhàn)略的充分結(jié)合，從戰(zhàn)略角度入手，加強內(nèi)部控制體系建設(shè)，為企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展提供有利條件。

（二）原則

1.成本效益原則

通過建立企業(yè)集團內(nèi)部控制體系，能夠促進集團整體管理水平的提高，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供支持。在實際中，需要結(jié)合企業(yè)集團實際情況，衡量戰(zhàn)略視角下企業(yè)資金管理要求，妥善處理資金管理和內(nèi)部控制之間的關(guān)系，將各項成本控制在合理范疇內(nèi)。如果為了完成發(fā)展戰(zhàn)略目標而實施內(nèi)部控制管理，需要消耗大量資源，在這種情況下建立戰(zhàn)略視角下內(nèi)部控制體系將不具有實際意義[2]。

2.整體性原則

企業(yè)集團在建立內(nèi)部控制體系時，需要綜合思考整體性原則，不可出現(xiàn)顧此失彼的狀況，保證集團企業(yè)整體利益，同時也要兼顧各個子公司自身利益。在實施內(nèi)部控制管理工作時，需要綜合考量企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展，把集團整體戰(zhàn)略融入到內(nèi)部控制活動中，從而確保集團企業(yè)利益。

3.長效性原則

戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性管理展現(xiàn)出長遠性特點，戰(zhàn)略的重點并非集團企業(yè)現(xiàn)在而是集團企業(yè)未來發(fā)展，所以從戰(zhàn)略發(fā)展角度入手進行內(nèi)部控制體系建設(shè)，需要綜合思考發(fā)展長遠性特點，這樣能夠預(yù)測企業(yè)集團在未來一段發(fā)展時間內(nèi)的整體情況，讓集團企業(yè)內(nèi)部管理更好地滿足集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求。

二、影響集團內(nèi)部控制的主要問題

（一）內(nèi)部控制目標和集團總體戰(zhàn)略目標未有效統(tǒng)一

現(xiàn)階段，集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略展現(xiàn)出宏觀性特點，企業(yè)集團正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要階段，不僅要通過加強內(nèi)部控制管理，獲得充足資金，還要從戰(zhàn)略發(fā)展角度入手，整合企業(yè)各項資源，實現(xiàn)集團企業(yè)內(nèi)部資源科學分配，讓有限資源為企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標實現(xiàn)提供服務(wù)。企業(yè)集團在開展內(nèi)部控制管理工作時，需要從經(jīng)營管理者角度出發(fā)，對整個集團資金進行科學管控，有效提高企業(yè)資金管理水平[3]。在實際管理過程中，企業(yè)領(lǐng)導更多考量的是財務(wù)內(nèi)容，其目標也主要以短期目標為主。當前企業(yè)制定的內(nèi)部控制管理計劃，沒有與集團戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，存在內(nèi)部控制目標與集團總體戰(zhàn)略目標偏離的狀況，嚴重影響內(nèi)部控制價值的發(fā)揮。

（二）預(yù)算管理及資金管控有待加強

一方面，資金管理預(yù)算缺乏戰(zhàn)略性。企業(yè)集團旗下設(shè)有諸多子公司，組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，資金預(yù)算管理需要思考各項因素，顧及各方自身利益?，F(xiàn)階段，企業(yè)集團在資金預(yù)算管理方面，通常由集團財務(wù)部門，協(xié)同財務(wù)公司一同編制，更多的是從財務(wù)角度出發(fā)，沒有和集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略充分結(jié)合。并且，資金預(yù)算反饋和評價主要是以財務(wù)管理為主，資金預(yù)算和戰(zhàn)略層級之間的契合度不高，缺乏戰(zhàn)略導向。隨著企業(yè)集團轉(zhuǎn)型發(fā)展，企業(yè)在各個方面資金需求量不斷升高，如果在資金預(yù)算方面缺少對實際情況的考量，則會影響集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展目標的完成。另一方面，資金集中管理和資金融通能力還無法滿足企業(yè)集團對外拓展基本要求，具體展現(xiàn)在兩方面：第一，集團企業(yè)下屬財務(wù)公司權(quán)力層級比較低，無法對集團下屬企業(yè)進行有效控制，所以整個集團企業(yè)資金集中管理水平相對下降，無法發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)。第二，因為財務(wù)公司成立時間比較短，金融功能有待完善，融資水平相對偏低，而集團企業(yè)正處于由傳統(tǒng)經(jīng)營模式向新型模式轉(zhuǎn)型，所需資金量比較大，集團日益增長的資金需求與財務(wù)公司資金能力不足產(chǎn)生較大矛盾。

（三）缺乏行之有效的績效考核機制

績效考核作為企業(yè)集團內(nèi)部控制管理中不可或缺的一部分，對內(nèi)部控制管理結(jié)果有著直接的影響。從目前情況來看，部分企業(yè)集團在績效考核方面缺少完善性，沒有制定詳細的管理計劃，缺乏可信性的績效考核機制，無法對內(nèi)部控制執(zhí)行過程進行有效監(jiān)管，容易產(chǎn)生各種問題，影響內(nèi)部控制效能的發(fā)揮[4]。因為部分企業(yè)集團沒有建立完善的績效考核機制，對內(nèi)部控制活動風險評估等環(huán)節(jié)缺少有效評價，無法及時找到內(nèi)部控制中出現(xiàn)的問題，導致內(nèi)部控制整體效果并不理想。由于績效考核機制的缺失，無法對員工行為進行有效約束，員工參與積極性下降，阻礙內(nèi)部控制管理目標的完成。

三、集團內(nèi)部控制體系構(gòu)建的優(yōu)化對策

（一）明確集團內(nèi)部控制的總體目標

明確企業(yè)集團內(nèi)部控制總體目標，能夠為后續(xù)內(nèi)部控制工作順利開展提供有利條件，在保證內(nèi)部控制管理效果的同時，也能提高內(nèi)部控制管理水平和質(zhì)量。在實際中，企業(yè)管理者需要結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展要求創(chuàng)建良好的內(nèi)部控制工作環(huán)境，強化各級人員思想認識，明確內(nèi)部控制管理價值，讓所有人員都能參與到內(nèi)部控制活動中，減少不必要問題出現(xiàn)。在設(shè)定內(nèi)部控制管理目標時，可以從集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度入手，對內(nèi)部控制目標細化處理，將其分配到各個部門中，讓每個人員都能對內(nèi)部控制目標有充分了解，嚴格要求自己，將內(nèi)部控制工作落實到位，快速實現(xiàn)內(nèi)部控制目標。企業(yè)可以根據(jù)各個部門人員工作表現(xiàn)，提供相應(yīng)的激勵措施，幫助員工樹立規(guī)范的工作態(tài)度，從根源上減少人為失誤問題的出現(xiàn)。

（二）以集團戰(zhàn)略為導向的集團內(nèi)部管理模式設(shè)計

當前部分企業(yè)集團在開展內(nèi)部控制管理工作時，主要把工作重點放在財務(wù)管理方面，對風險防范、監(jiān)督管理的關(guān)注比較少。結(jié)合實際情況來說，一些企業(yè)集團財務(wù)公司主要是以集團二級單位形式出現(xiàn)，隸屬于集團企業(yè)下屬，無法對集團企業(yè)各項資源進行調(diào)控與管理。戰(zhàn)略視角下財務(wù)管理也就是把資金統(tǒng)籌管理、資金風險管理和其他金融資源管理作為工作重點，從全局入手進行內(nèi)部控制與管理。并且，在集團內(nèi)部管理模式設(shè)計過程中，科學設(shè)定管理目標，與企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略相符[5]。在資金管理方面，主要目標有對集團企業(yè)資金集中管理，提高集團企業(yè)資金管理水平；降低集團企業(yè)財務(wù)成本支出，節(jié)約融資成本；防止集團企業(yè)資金防控風險出現(xiàn)，保證企業(yè)集團資產(chǎn)安全；提高企業(yè)集團資金管理水平。在實際中，集團企業(yè)領(lǐng)導從戰(zhàn)略角度出發(fā)確定內(nèi)部控制管理目標，整合各項數(shù)據(jù)，為企業(yè)領(lǐng)導調(diào)整發(fā)展決策提供數(shù)據(jù)參考，加強資金監(jiān)管，為集團企業(yè)戰(zhàn)略化發(fā)展提供資金支持。

（三）集團內(nèi)控組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)

通過重新調(diào)整企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，能夠為集團內(nèi)部控制工作順利開展提供支持，充分發(fā)揮內(nèi)部控制管理效能。在實際中，企業(yè)管理者需要從戰(zhàn)略發(fā)展角度入手，保證集團企業(yè)戰(zhàn)略科學部署和實施，得到組織結(jié)構(gòu)的支持。對于企業(yè)集團現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，可以滿足基本的內(nèi)部控制管理要求，但是和已經(jīng)建立財務(wù)公司的大規(guī)模集團比較，將會面臨組織設(shè)施缺失的狀況，并和采取大司庫管理模式進行財務(wù)公司運營的企業(yè)集團比較，整體效果差異明顯。并且，組織結(jié)構(gòu)無法滿足戰(zhàn)略發(fā)展管理要求，不能給企業(yè)戰(zhàn)略決策制定和推行提供引導，需要對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行改革與優(yōu)化，提高內(nèi)部控制管理效能水平。

（四）集團預(yù)算管理體系的優(yōu)化

對于企業(yè)集團來說，經(jīng)營規(guī)模越大，子公司數(shù)量越多，遍布在全球各地，組織結(jié)構(gòu)規(guī)模龐大，資金預(yù)算需要綜合衡量，科學管理的難度比較大。從目前情況來看，一些企業(yè)集團在資金預(yù)算管理方面存在一定盲目性，缺乏戰(zhàn)略指導，影響其效能的發(fā)揮。在這種情況下，要求集團以戰(zhàn)略導向為根本，科學編制預(yù)算管理方案，促進企業(yè)戰(zhàn)略順利實施。預(yù)算管理方案作為預(yù)算編制的起點，將會給資金預(yù)算管理方向帶來直接影響，決定預(yù)算管理成果[6]。為了保證預(yù)算管理更加滿足企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展要求，可以把集團戰(zhàn)略導入到預(yù)算編制、預(yù)算審核等活動中，結(jié)合集團企業(yè)戰(zhàn)略目標，制定資金預(yù)算管理計劃，科學設(shè)定資金預(yù)算管理流程細化，集團企業(yè)長遠發(fā)展目標，通過多個短目標引導企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成。根據(jù)該思路，從集團企業(yè)戰(zhàn)略方向入手，制定資金預(yù)算管理計劃，對資金預(yù)算有全面了解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與集團資金預(yù)算管理充分結(jié)合。在科學編制完資金預(yù)算管理方案以后，需要將其執(zhí)行到位，并對預(yù)算執(zhí)行過程進行追蹤和考量，一旦發(fā)現(xiàn)預(yù)算問題，及時采取相關(guān)措施進行處理，保證預(yù)算管理符合企業(yè)集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求。企業(yè)集團可以制定詳細的預(yù)算管理計劃，完善資金預(yù)算管理體系，結(jié)合成員單位實際情況，實現(xiàn)資金預(yù)算科學分配，保證資金預(yù)算管理彈性，提高預(yù)算管理水平。

（五）增強集團資金的集中管理

為了實現(xiàn)集團企業(yè)資金集中管理，可以在集團下屬設(shè)置資金池，分析集團企業(yè)資金集中管理水平，明確管理標準。根據(jù)財務(wù)公司發(fā)展報告相關(guān)數(shù)據(jù)，了解集團企業(yè)資金集中管理情況，并且和同行業(yè)市場比較，分析平均水平是否滿足行業(yè)發(fā)展標準。在實際中，企業(yè)集團可以制定詳細的資金管理計劃，創(chuàng)新資金集中管理模式，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，加強資金集中管理，嚴格控制每筆資金支出情況，保證企業(yè)資金使用的規(guī)范性和安全性。企業(yè)可以在內(nèi)部成立專業(yè)的資金集中管理部門，賦予相應(yīng)的管理權(quán)限，借助多級資金結(jié)算中心，成立集團企業(yè)超級資金池，提高資金集中化管理水平[7]。

（六）加強集團內(nèi)部監(jiān)督與績效考核機制建設(shè)

為了減少內(nèi)部控制問題出現(xiàn)，要求企業(yè)集團做好內(nèi)部監(jiān)督管理工作，科學構(gòu)建績效考核機制，根據(jù)考核結(jié)果為員工發(fā)放相應(yīng)的獎勵，調(diào)動員工工作積極性，規(guī)范員工工作行為，有效提高企業(yè)集團整體工作水平。企業(yè)集團可以在內(nèi)部成立獨立的監(jiān)督管理部門，合理劃分監(jiān)管職責，保證監(jiān)督管理不會受到上級部門的干預(yù)，提高內(nèi)部監(jiān)督管理的獨立性和權(quán)威性。企業(yè)集團在建立績效考核機制過程中，可以把績效考核結(jié)果作為員工薪酬、晉級的依據(jù)，根據(jù)各個部門員工工作表現(xiàn)提供相應(yīng)的獎罰[8]。在實際中，通過對員工定期考核和評價，實施獎優(yōu)罰劣，通過采用職工大會等方式進行通報，端正員工工作態(tài)度，鼓勵員工嚴格按照內(nèi)部控制要求約束自己，保證內(nèi)部控制工作有序進行，形成員工績效考核和合理分配為根本的約束體系。通過加強績效考核與管理，科學設(shè)置考核評價晉升標準，明確績效考核要求，結(jié)合標準有層次對員工進行檢查。企業(yè)集團可以采用薪酬總額制，也就是根據(jù)員工基本工資、出勤率、銷售提成等因素進行設(shè)置，把薪酬和各方面成績進行結(jié)合，挖掘員工工作潛力，提高員工工作水平[9]。

四、結(jié)束語

總而言之，為了保證企業(yè)集團內(nèi)部控制目標快速完成，將內(nèi)部控制活動中各項問題全面處理，需要結(jié)合集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，細化內(nèi)部控制管理目標，將其合理分配到各個部門中，讓每個人員都能對內(nèi)部控制管理要求充分了解，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過加強內(nèi)部控制管理，促進企業(yè)整體管理水平的提高，增強企業(yè)綜合競爭實力，為企業(yè)集團健康發(fā)展提供有力支持。