楊炳

摘要：集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與資金息息相關(guān)，只有充分合理地調(diào)配資金資源才能保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，在集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，如何保持資金使用效率和資金安全是企業(yè)管理的核心問(wèn)題之一。本文介紹了集團(tuán)資金集中管理的特殊性，闡述了集團(tuán)資金管理的現(xiàn)實(shí)意義，分析了當(dāng)前部分集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理執(zhí)行過(guò)程中存在的主要問(wèn)題，并據(jù)此提出針對(duì)性的建議和應(yīng)對(duì)方法，以期提升資金集中管理效果，為企業(yè)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供參考。

關(guān)鍵詞：資金集中管理;集團(tuán)企業(yè);風(fēng)險(xiǎn)控制

資金作為企業(yè)生存與發(fā)展的基本條件，面對(duì)目前全球經(jīng)濟(jì)下行的實(shí)際情況，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，集團(tuán)公司通常通過(guò)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)策略拓寬公司利潤(rùn)來(lái)源，這對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金管控帶來(lái)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為了增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管控能力，應(yīng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)行情等各項(xiàng)因素變化對(duì)集團(tuán)企業(yè)造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，改善集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理顯得尤為重要。

一、集團(tuán)公司資金管理概述

（一）資金管理的內(nèi)涵

企業(yè)的資金管理是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。它是指企業(yè)通過(guò)對(duì)流動(dòng)資金、固定資金和專(zhuān)項(xiàng)資金的來(lái)源、流量、流向進(jìn)行有規(guī)劃的調(diào)控，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中資金鏈的暢通，保障企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可持續(xù)發(fā)展。具體包括資金來(lái)源管理、資金使用計(jì)劃管理、資金監(jiān)督控制管理等多個(gè)內(nèi)容。

（二）集團(tuán)公司資金管理的特殊性

集團(tuán)公司資金管理的特殊性主要表現(xiàn)在：首先，集團(tuán)公司資金流轉(zhuǎn)規(guī)模一般較大，流轉(zhuǎn)中涉及的流程和環(huán)節(jié)較多，來(lái)往調(diào)度更加復(fù)雜且困難，更依賴(lài)于集中管理來(lái)加強(qiáng)控制;其次，集團(tuán)企業(yè)的關(guān)系明確，組織架構(gòu)更為完善，在專(zhuān)業(yè)程度上也通常更具優(yōu)勢(shì);最后，集團(tuán)企業(yè)更多涉及到未來(lái)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的針對(duì)性分析和應(yīng)對(duì)管理，更看重集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益。

（三）集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理的現(xiàn)實(shí)意義

1.有利于集團(tuán)公司提升資金使用效率

一方面，集團(tuán)公司通過(guò)加強(qiáng)資金集中管理，充分利用內(nèi)部結(jié)算大量縮減資金在流轉(zhuǎn)過(guò)程中的滯留時(shí)間，避免閑置資金冗余，提高資金使用效率和周轉(zhuǎn)速度。另一方面，集團(tuán)公司通過(guò)實(shí)施統(tǒng)一資源調(diào)配，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)不同成員企業(yè)之間資金相互補(bǔ)充，減輕集團(tuán)企業(yè)整體融資規(guī)模，總體上提高了企業(yè)資金利用效率和效益。

2.有利于集團(tuán)公司合理降低成本

集團(tuán)公司通過(guò)加強(qiáng)對(duì)各成員企業(yè)資金管控，執(zhí)行統(tǒng)一授權(quán)管理，各成員企業(yè)盈余資金得以匯聚到總部，擴(kuò)大集團(tuán)整體現(xiàn)金流量規(guī)模，在集團(tuán)公司對(duì)外融資過(guò)程中提供強(qiáng)力而有效的融資議價(jià)能力，爭(zhēng)取到更低成本的資金，并通過(guò)整合集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)資源，獲得更高的統(tǒng)一授信額度，從而降低集團(tuán)企業(yè)整體的融資成本。

3.有利于集團(tuán)公司增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力

集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理，能夠確保下屬成員企業(yè)業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一，規(guī)范集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)核算工作，確保集團(tuán)公司總部及時(shí)掌握各成員企業(yè)資金周轉(zhuǎn)情況以及資金存量情況，促進(jìn)集團(tuán)公司實(shí)施資金動(dòng)態(tài)管理，減少信息不對(duì)稱(chēng)對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)決策帶來(lái)的影響，保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，確保集團(tuán)企業(yè)最終風(fēng)險(xiǎn)管理可控。

4.有利于集團(tuán)公司促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

集團(tuán)公司通過(guò)實(shí)施集中資金管理，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和總結(jié)，加深對(duì)自身情況的了解，通過(guò)細(xì)化資金管理的每一環(huán)節(jié)，全面掌握成員企業(yè)的狀況，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)，將集團(tuán)資金集中到最緊急的重要項(xiàng)目中，有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的

實(shí)現(xiàn)。

二、目前集團(tuán)公司資金集中管理中出現(xiàn)的主要問(wèn)題

（一）領(lǐng)導(dǎo)層重視程度不夠，管理效率低下

集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層更多關(guān)注整體業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)于資金管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，缺乏良好的資金集中管理理念引導(dǎo)，認(rèn)為提升業(yè)務(wù)效益、拓寬公司的利潤(rùn)空間、順利完成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，才是單位內(nèi)部的核心管理工作。對(duì)集團(tuán)內(nèi)資金的運(yùn)作缺乏統(tǒng)一的統(tǒng)籌規(guī)劃，存在較大的隨意性，導(dǎo)致無(wú)法發(fā)揮資金集中管理應(yīng)有的作用。

由于缺乏良好的資金集中管理理念引導(dǎo)，大多數(shù)職工也普遍對(duì)集團(tuán)外部資金流動(dòng)缺乏關(guān)注，例如宏觀政策資金緊縮，外部融資環(huán)境變化，以及融資的獲取方式、期限、利率、獲取時(shí)間等沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)劃，管理權(quán)限混亂，無(wú)法發(fā)揮資金集中管理應(yīng)有的作用，造成后期集團(tuán)的還本付息壓力巨大。

（二）企業(yè)融資資源分散，資金風(fēng)險(xiǎn)控制不到位

一方面，雖然集團(tuán)企業(yè)相較于其他公司具有自身獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，能夠通過(guò)自身龐大的現(xiàn)金流量以及完善的內(nèi)控環(huán)境獲得大額的銀行貸款。但是，直接貸款方式對(duì)企業(yè)的實(shí)際利潤(rùn)率和資產(chǎn)規(guī)模都有著較高的要求，若信貸資金不能為企業(yè)帶來(lái)收益，則會(huì)導(dǎo)致借款資金侵蝕企業(yè)利潤(rùn)，嚴(yán)重者還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂問(wèn)題，無(wú)形中增大了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

另一方面，集團(tuán)公司成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子為了業(yè)績(jī)，保證投資任務(wù)目標(biāo)順利完成，往往使用各種融資手段籌集項(xiàng)目資金。由于自然環(huán)境、審批政策緊縮等原因，項(xiàng)目籌建時(shí)間不斷延長(zhǎng)，往往需要數(shù)年才能實(shí)現(xiàn)收益，使得企業(yè)資金使用成本大大增加。一旦集團(tuán)公司管理人員缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，忽視了公司項(xiàng)目狀況，沒(méi)有加以合理調(diào)整，繼續(xù)不當(dāng)融資推行快速發(fā)展，將導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿過(guò)高，還債壓力巨大，信譽(yù)受損，甚至資金鏈斷裂，企業(yè)破產(chǎn)等嚴(yán)

重問(wèn)題。

（三）企業(yè)缺乏統(tǒng)籌管理，資金使用效率低下

首先，集團(tuán)公司內(nèi)部資金調(diào)配缺乏統(tǒng)籌管理，對(duì)所屬成員企業(yè)資金往來(lái)不加以性質(zhì)區(qū)分，全部采用傳統(tǒng)的往來(lái)款形式調(diào)配資金。特別是在一些特殊的大型項(xiàng)目上，企業(yè)沒(méi)有制定具有針對(duì)性的資金管理計(jì)劃，一旦企業(yè)遇到經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，將導(dǎo)致沒(méi)有足夠的營(yíng)運(yùn)資金來(lái)為企業(yè)的發(fā)展做保障。其次，集團(tuán)公司急于拓疆開(kāi)土，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)沒(méi)有及時(shí)把握導(dǎo)致庫(kù)存積壓，占用大量資金。企業(yè)為了促進(jìn)銷(xiāo)售，允許部分企業(yè)賒購(gòu)產(chǎn)品，加之商業(yè)信用管理不到位，導(dǎo)致不良資產(chǎn)的形成，而且企業(yè)應(yīng)收賬款管理力度不夠，使企業(yè)的流動(dòng)資金持續(xù)減少，阻礙企業(yè)的發(fā)展。最后，集團(tuán)公司的成員企業(yè)在進(jìn)行大宗商品采購(gòu)以及原料采購(gòu)時(shí)，未能整合成員企業(yè)的需求，采用大量集中采購(gòu)方式，爭(zhēng)取供應(yīng)商批發(fā)采購(gòu)價(jià)，導(dǎo)致能合理降低的采購(gòu)成本未能實(shí)施。

（四）內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不健全，資金成本管控不嚴(yán)密

首先，雖然集團(tuán)公司從整體利益出發(fā)制定了財(cái)務(wù)集中管理制度，但是，由于缺乏與成員企業(yè)的充分有效溝通，導(dǎo)致實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，受到成員企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況的約束很難發(fā)揮企業(yè)資金集中管理的真正作用。其次，缺乏對(duì)公司重要崗位和關(guān)鍵人員職權(quán)范圍的嚴(yán)格規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)通常認(rèn)為資金管理工作都是集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)的事務(wù)，資金核算工作和資金管理工作都由財(cái)務(wù)部門(mén)獨(dú)擔(dān)，導(dǎo)致企業(yè)管理效率低下。再次，對(duì)于成員企業(yè)隨意開(kāi)設(shè)銀行賬戶(hù)現(xiàn)象缺乏審批控制制度，導(dǎo)致資金隨意調(diào)用出現(xiàn)資金浪費(fèi)和短缺現(xiàn)象，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提升。最后，在加強(qiáng)資金支出控制的同時(shí)，忽視了對(duì)資金成本的考量，緩慢的工程進(jìn)度和規(guī)?；耐顿Y加劇資金成本上升，若未將考核指標(biāo)分解到每個(gè)項(xiàng)目單位和業(yè)務(wù)部門(mén)，容易導(dǎo)致資金成本難以管控。

（五）資金管理團(tuán)隊(duì)人員綜合素質(zhì)知識(shí)儲(chǔ)備不足，制約企業(yè)發(fā)展

目前企業(yè)資金管理工作分析，管理人員的綜合素質(zhì)還不能完全滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需求。一方面，企業(yè)財(cái)務(wù)人員沒(méi)有掌握信息的分析能力，難以滿(mǎn)足企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)決策的要求，導(dǎo)致可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，給企業(yè)帶來(lái)不必要的損失。另一方面，企業(yè)缺乏業(yè)財(cái)融合專(zhuān)業(yè)人才。財(cái)務(wù)人員專(zhuān)注于本職工作，被動(dòng)地使用各部門(mén)提供的數(shù)據(jù)，信息滯后導(dǎo)致無(wú)法深度解析企業(yè)內(nèi)部情況;業(yè)務(wù)人員不了解財(cái)務(wù)知識(shí)，無(wú)法整合財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息，難以為企業(yè)價(jià)值最大化提供建議意見(jiàn);融資人員對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)展情況、項(xiàng)目難點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)缺乏深入的了解，選擇了不恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式，容易造成集團(tuán)企業(yè)還本付息的壓

力增大。

三、優(yōu)化集團(tuán)公司的資金集中管理的對(duì)策建議

（一）深化資金集中管理理念

集團(tuán)公司必須定位自身發(fā)展情況，重視財(cái)務(wù)信息的經(jīng)營(yíng)決策功能，加強(qiáng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合以管理來(lái)指引企業(yè)各項(xiàng)資源實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化配置，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

首先，鼓勵(lì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員親自深入到業(yè)務(wù)一線中去使財(cái)務(wù)管理人員加深對(duì)市場(chǎng)信息的了解，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)內(nèi)容的認(rèn)識(shí)，打通財(cái)務(wù)模塊和業(yè)務(wù)模塊數(shù)據(jù)壁壘，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)部門(mén)需要的信息，使得企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中存在的問(wèn)題和隱患，從而進(jìn)行規(guī)避和解決。

其次，使企業(yè)財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)人員相互嵌入、相互融合，達(dá)到業(yè)務(wù)牽引財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)支持業(yè)務(wù)的雙向發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的具體情況和相關(guān)問(wèn)題予以全方位解析研究，打造多維準(zhǔn)確全面的經(jīng)營(yíng)信息、財(cái)務(wù)信息。

最后，多角度研究和分析企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)狀況，通過(guò)實(shí)時(shí)監(jiān)督、及時(shí)反饋，來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境與客戶(hù)需求的不斷變化。有效促進(jìn)資源集中統(tǒng)籌分配，同時(shí)也確保了業(yè)務(wù)監(jiān)督管理和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控水平的持續(xù)提高，為企業(yè)提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（二）強(qiáng)化資金預(yù)算管理

企業(yè)應(yīng)對(duì)資金預(yù)算的重要性進(jìn)行宣傳，樹(shù)立成本意識(shí)，營(yíng)造整體資金集中管理理念，以公司整體資金管理目標(biāo)為導(dǎo)向，各負(fù)其責(zé)，各盡其職。

第一，加強(qiáng)管理人員與預(yù)算執(zhí)行人員之間的溝通，嚴(yán)格要求詳細(xì)資金預(yù)算的編制依據(jù)，做到一事件一分析，并結(jié)合前期資金的使用情況進(jìn)行綜合編撰。第二，在資金預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，預(yù)算內(nèi)的業(yè)務(wù)根據(jù)相應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部控制制度，執(zhí)行單據(jù)審批流程;預(yù)算外的項(xiàng)目開(kāi)支，必須履行額外的審批程序方可進(jìn)入單據(jù)審批流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、管理流程全跟蹤，確保企業(yè)資金的全面可控。第三，強(qiáng)化預(yù)算管理審核分析能力，綜合采用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的方式，結(jié)合先進(jìn)的信息處理技術(shù)，提高控制系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)性和便利性。第四，分期設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)，對(duì)資金預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，并將此列入部門(mén)年度績(jī)效考核指標(biāo)，保持資金預(yù)算的剛性，促進(jìn)企業(yè)資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）完善資金集中管理制度體系

資金管理作為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全資金集中管理制度體系，完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。主要包括：

1.建立完善的資金統(tǒng)籌管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌管理集團(tuán)內(nèi)的投融資論證和考核，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的分散資金，實(shí)施資金集中管控，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部的資金鏈條，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)間資金的高速運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.建立“三重一大”決策制度，明確決策范圍、規(guī)范決策程序、提高決策水平、防范決策風(fēng)險(xiǎn)。堅(jiān)持集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、個(gè)別醞釀、會(huì)議決策等原則保證重大事項(xiàng)決策的科學(xué)性和可行性。

3.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，完善資金管理規(guī)范和量化風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)資金風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估結(jié)果，形成讓全體成員分崗定責(zé)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益的體制，使權(quán)利、責(zé)任、利益成為相互促進(jìn)相互制約的一個(gè)有機(jī)整體。

4.建立應(yīng)收賬款管理制度，強(qiáng)化應(yīng)收賬款管理，預(yù)防和控制應(yīng)收賬款的攀升，減少應(yīng)收賬款的資金占用，最大限度降低應(yīng)收賬款損失。

5.建立存量資金監(jiān)控制度以及財(cái)產(chǎn)物資清理制度，按照需要量進(jìn)行生產(chǎn)以及庫(kù)存量進(jìn)行采購(gòu)，減少資金的周轉(zhuǎn)壓力，并對(duì)賬目和實(shí)際物資進(jìn)行核對(duì)，及時(shí)了解物資的清理情況。

6.子公司可根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)情況在不違背集團(tuán)公司總的財(cái)務(wù)集中管理制度原則背景下，制定子公司財(cái)務(wù)實(shí)施細(xì)則，并上報(bào)集團(tuán)總部備案，同步配套運(yùn)行。

（四）拓寬融資渠道

首先，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)聯(lián)系，關(guān)注成員企業(yè)資產(chǎn)狀況，對(duì)企業(yè)閑置資產(chǎn)進(jìn)行合理調(diào)配，提高資金使用效率。其次，整合成員企業(yè)大宗商品以及耗材的采購(gòu)需求，通過(guò)大量采購(gòu)享受批發(fā)價(jià)格實(shí)現(xiàn)成本最低以及延遲付款優(yōu)惠。再次，在大型工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中可以通過(guò)引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴，以便解決自身資金不足的問(wèn)題，確保工程項(xiàng)目能夠順利完成。最后，不局限于固定的貸款模式，通過(guò)采用股權(quán)融資、債券融資、供應(yīng)鏈融資、固定資產(chǎn)融資、互助擔(dān)保聯(lián)盟融資、網(wǎng)絡(luò)融資等多種手段相結(jié)合的方式為企業(yè)提供充足的資金保障，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（五）完善資金管理的內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制

企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定完善的內(nèi)部控制機(jī)制，不斷更新完善監(jiān)督體系，有效地使企業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門(mén)建立起相互聯(lián)系和監(jiān)督的約束機(jī)制，針對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和專(zhuān)項(xiàng)資金活動(dòng)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行綜合分析和考核，有效管控企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

首先，企業(yè)應(yīng)成立專(zhuān)業(yè)的監(jiān)督部門(mén)，實(shí)行將包括領(lǐng)導(dǎo)層在內(nèi)的全部業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管，提高其工作的獨(dú)立性和權(quán)威性，并考慮子公司的發(fā)展戰(zhàn)略需求，從根本上保證資金集中管理周轉(zhuǎn)的安全，全面提高各項(xiàng)目資金管控效果。

其次，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)各項(xiàng)工作內(nèi)容的特點(diǎn)以及市場(chǎng)環(huán)境的變化及時(shí)進(jìn)行分析，保持應(yīng)有的警惕性。當(dāng)企業(yè)資金出現(xiàn)異常流動(dòng)應(yīng)及時(shí)調(diào)整管理策略，確保其發(fā)揮審批、收付款等內(nèi)控程序的時(shí)效性。全程把控成員企業(yè)的實(shí)施效果，確保資金監(jiān)督范圍的完整性，為企業(yè)資金集中監(jiān)督管理工作提供有效保障。

最后，加強(qiáng)資金集中管理環(huán)節(jié)監(jiān)督，對(duì)資金使用流程、資金管理職責(zé)等進(jìn)行對(duì)比分析和整合規(guī)劃，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)排查和督促，保證監(jiān)督工作落到實(shí)處，提升資金集中管理效果，營(yíng)造良好工作環(huán)境。

（六）加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的管理人才建設(shè)

為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金管理信息的價(jià)值，人才隊(duì)伍建設(shè)起著舉足輕重的作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在培養(yǎng)資金管理基礎(chǔ)工作之上重視稅務(wù)籌劃、內(nèi)控管理、資金管理、預(yù)算管理等綜合人才隊(duì)伍的建設(shè)，為企業(yè)資金管理工作的科學(xué)性、高效性、規(guī)范性打下基礎(chǔ)。在招聘資金管理人員時(shí)，綜合考慮應(yīng)聘人員的品德素質(zhì)和公司的工作需求，提高對(duì)企業(yè)資金管理人員的入職資格，提升資金管理團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì)的平均水平。在日常管理中，綜合利用現(xiàn)代信息技術(shù)完成資金的收集、整理、分析和匯報(bào)工作，提升資金管理工作的效率和效果，并及時(shí)為企業(yè)資金管理相關(guān)職工提供再教育和培訓(xùn)課程，提升資金管理人員的全面分析和預(yù)警反饋能力，促進(jìn)企業(yè)資金集中管理工作不斷改進(jìn)，打造專(zhuān)業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)資金集中統(tǒng)籌管理已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要舉措，涉及不同的工作領(lǐng)域，具有較強(qiáng)的復(fù)雜性，需積極構(gòu)建資金管理體系，全面提高企業(yè)管理能力，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中面臨的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作有序開(kāi)展，為集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

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