李藝

摘要：商業(yè)銀行需要保證自身內(nèi)部控制活動的有效運(yùn)行，以作為自身持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)。本文選取農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行、招商銀行三家具有代表性的商業(yè)銀行，對其內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行對比分析，并提出相應(yīng)的解決辦法。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;商業(yè)銀行;內(nèi)部控制改進(jìn)建議

一、引言

作為一種特殊的金融企業(yè)，商業(yè)銀行雖然不直接提供實(shí)物產(chǎn)品，但要管控其日常經(jīng)營活動中所面臨的風(fēng)險，也還是存在不小的難度。內(nèi)部控制評價體系作為一項(xiàng)規(guī)章制度和經(jīng)營戰(zhàn)略，對于商業(yè)銀行內(nèi)部的高效管理有著重要意義，是商業(yè)銀行進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展的必然需求。商業(yè)銀行的穩(wěn)定決定了金融行業(yè)的穩(wěn)定，但目前我國的銀行發(fā)展并不健康，且近年來商業(yè)銀行中出現(xiàn)的問題多集中在內(nèi)部。這給當(dāng)下商業(yè)銀行的信譽(yù)帶來很大的負(fù)面影響，不利于其發(fā)展。造成這種情況出現(xiàn)的原因中，很大一部分是商業(yè)銀行自身的內(nèi)部控制不夠完善。所以，對部分典型商業(yè)銀行進(jìn)行內(nèi)部控制研究，并提出相應(yīng)的解決方案很有必要。

二、商業(yè)銀行內(nèi)部控制現(xiàn)狀

（一）研究對象選擇及數(shù)據(jù)來源

我國商業(yè)銀行眾多，中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司（股票代碼：601288，以下簡稱“農(nóng)行”）、中國建設(shè)銀行股份有限公司（股票代碼：601939，以下簡稱“建行”）、招商銀行股份有限公司（股票代碼：600036，以下簡稱“招商行”）是其中具有代表性的三家。

農(nóng)行的前身為成立于1951年的農(nóng)業(yè)合作銀行。經(jīng)過多年發(fā)展，農(nóng)行的業(yè)務(wù)范圍同時覆蓋多個領(lǐng)域，逐步成為國內(nèi)綜合性金融服務(wù)提供商中的中流砥柱。

建行成立于1954年，自2005年、2007年先后在香港聯(lián)合交易所（股票代碼：939）、上海證券交易所掛牌上市后，于2020年末發(fā)展成世界銀行中市值第四位、一級資本第二位的商業(yè)銀行。

招商行于1987年在中國深圳成立，持之以恒地推進(jìn)“輕型銀行”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是一家致力于為中國消費(fèi)者提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的商業(yè)銀行。

因此，本文選取以上三家銀行作為研究對象，通過查閱其《2020年內(nèi)部控制評價報告》和《2020年年度報告》，對其內(nèi)部控制活動進(jìn)行相應(yīng)分析。

（二）內(nèi)部控制評價報告的規(guī)范情況

2014年，銀監(jiān)會全新修訂的《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》印發(fā)，保障了國內(nèi)商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系的安全穩(wěn)健運(yùn)行。該指引統(tǒng)一了商業(yè)銀行所披露的內(nèi)部控制評價報告格式，規(guī)范商業(yè)銀行內(nèi)部控制評價內(nèi)容。但是，該指引只能對各商業(yè)銀行的內(nèi)部控制報告起基礎(chǔ)規(guī)范作用，做不到“因地制宜、靈活多變”，給各商業(yè)銀行提供了較大的自由發(fā)揮空間。因此，本文選取的三家商業(yè)銀行在自身《2020年度內(nèi)部控制評價報告》中都只說自己在某一宏觀方面有缺陷，但沒有具體說明該缺陷是什么、怎么整改、目前改到什么程度。如在“一般缺陷”的表述方面，農(nóng)行、建行僅表示為“已經(jīng)完成整改或正在落實(shí)整改”，招商行僅表示為“已及時制定整改計劃、落實(shí)整改措施”，并沒有較為詳細(xì)深入的說明。

（三）商業(yè)銀行內(nèi)部控制缺陷的改進(jìn)情況

分別查閱農(nóng)行、建行、招商銀行2020年內(nèi)部控制評價報告，整理有關(guān)內(nèi)容如表1所示。由表1可知，2020年報告期內(nèi)三家商業(yè)銀行在財務(wù)報告內(nèi)部控制和非財務(wù)報告內(nèi)部控制中均未重大缺陷和重要缺陷，因此都并不需要進(jìn)行大范圍整改。雖然都存在財務(wù)報告內(nèi)部控制和非財務(wù)報告內(nèi)部控制一般缺陷，但其造成的風(fēng)險均具有可控性，不會導(dǎo)致銀行偏離控制目標(biāo)。同時，三家銀行在報告中都表明已經(jīng)根據(jù)此類缺陷制定了具體的方案和措施，并認(rèn)真進(jìn)行落實(shí)整改，雖然整改進(jìn)度和效果均未在報告中有所體現(xiàn)。

三、商業(yè)銀行內(nèi)部控制存在的問題

（一）內(nèi)部控制制度設(shè)計不科學(xué)

三家銀行中有兩家存在對監(jiān)管規(guī)定采取“拿來主義”的問題，如在監(jiān)事會的責(zé)任方面，建行和招商行都沒有根據(jù)自身的具體情況進(jìn)行細(xì)化，僅對有關(guān)條例進(jìn)行了簡單擴(kuò)充。相比之下，農(nóng)行做得相對較好，根據(jù)《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》有關(guān)條例，結(jié)合自身目前的發(fā)展情況，對監(jiān)事會的職責(zé)進(jìn)行了較為詳細(xì)的劃分，是一個“動態(tài)規(guī)定”，從一定程度上說明農(nóng)行會結(jié)合當(dāng)前情況對自身有關(guān)監(jiān)事會的內(nèi)控部分進(jìn)行修訂。再者，三家銀行的制度擬定都采取一刀切的方式，沒有考慮其不同分支機(jī)構(gòu)地區(qū)、業(yè)務(wù)、規(guī)模上的差異，出臺的內(nèi)控制度存在針對性、可變通性不足的問題。這些問題造成了商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度難以切實(shí)到位落地的局面，有礙商業(yè)銀行內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

（二）內(nèi)部控制評價指標(biāo)設(shè)計不合理

查閱農(nóng)行、建行、招商行的年度內(nèi)部控制評價報告中各家關(guān)于內(nèi)部控制指標(biāo)的設(shè)計部分，三家銀行各有不同。

首先，在財務(wù)報告定量標(biāo)準(zhǔn)方面：建行僅有“錯報”一個指標(biāo)，太過籠統(tǒng);農(nóng)行分為“資產(chǎn)總額”和“利潤總額”兩個指標(biāo)，相對簡單;招商行分為“利潤總額潛在錯報”、“資產(chǎn)總額潛在錯報”、“經(jīng)營收入潛在錯報”、“所有者權(quán)益潛在錯報”四個指標(biāo)，涉及公司的利潤、資產(chǎn)、收入、所有者權(quán)益四個不同方面，相對合理。其次，在財務(wù)報告定性標(biāo)準(zhǔn)方面：招商行的指標(biāo)定性標(biāo)準(zhǔn)過于簡單，沒有另外兩家詳細(xì)。最后，在非財務(wù)報告定量標(biāo)準(zhǔn)方面：招商行的定量標(biāo)準(zhǔn)由損失分別占利潤總額、資產(chǎn)總額、經(jīng)營收入總額的比例綜合確定，較為嚴(yán)謹(jǐn)。但建行僅由負(fù)面財務(wù)影響占當(dāng)年合并報表稅前利潤總額的比例確定，農(nóng)行僅由財務(wù)損失金額占當(dāng)年度集團(tuán)營業(yè)收入比例確定，與招商行相比過于簡單。

但以上指標(biāo)都是從宏觀層面來考慮設(shè)計的，沒有具體細(xì)分。銀行在設(shè)計自身內(nèi)部控制評價指標(biāo)時應(yīng)注意將監(jiān)控重點(diǎn)應(yīng)根據(jù)監(jiān)管對象進(jìn)行分別設(shè)置，突出經(jīng)營管理的薄弱環(huán)節(jié)、切入要害部位、重視新興業(yè)務(wù)。評價指標(biāo)設(shè)計的好壞會直接影響評價結(jié)果，所以對內(nèi)部控制可持續(xù)發(fā)展有著不可忽略的作用。

（三）內(nèi)控活動的執(zhí)行力不夠

農(nóng)行、建行、招商行分支機(jī)構(gòu)眾多，導(dǎo)致其雖然具備較為完整的內(nèi)控基礎(chǔ)，但依舊存在內(nèi)控實(shí)務(wù)活動中執(zhí)行力不到位的現(xiàn)象。在將內(nèi)控非風(fēng)險信息整理成風(fēng)險評估報告，并向銀行各級機(jī)構(gòu)反饋的過程中，必然會形成一定的時間差。同時，銀行內(nèi)部并沒有打通各級分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險管理意識。這便造成銀行各級機(jī)構(gòu)的風(fēng)險評估活動執(zhí)行力度不夠，進(jìn)而導(dǎo)致銀行風(fēng)險信息識別不全面，風(fēng)險信息響應(yīng)效率不高等現(xiàn)象的發(fā)生。

（四）內(nèi)部風(fēng)險關(guān)注度不高

商業(yè)銀行普遍對內(nèi)部風(fēng)險的關(guān)注度不如外部風(fēng)險高。本文所選取的三家銀行在其年報中，均對涉及內(nèi)部風(fēng)險管理的“操作風(fēng)險”著墨不多。從這個角度來說，三家銀行對內(nèi)部風(fēng)險的關(guān)注度遠(yuǎn)不及其對外部風(fēng)險的關(guān)注度高。誠然，外部風(fēng)險對銀行帶來的影響很大，但由于內(nèi)部風(fēng)險與商業(yè)銀行的日常經(jīng)營息息相關(guān)，如果銀行不重視內(nèi)部風(fēng)險，一旦其內(nèi)部出現(xiàn)問題，便容易發(fā)生由于應(yīng)對此類問題不及時而造成資產(chǎn)損失的情況。從而導(dǎo)致來自內(nèi)部的風(fēng)險所帶來的沖擊力往往不亞于外部風(fēng)險。因此，商業(yè)銀行應(yīng)高度重視其內(nèi)部風(fēng)險管理。

四、商業(yè)銀行內(nèi)部控制改進(jìn)建議

（一）建立科學(xué)有效的內(nèi)部控制制度

為了建立科學(xué)有效的內(nèi)部控制制度，商業(yè)銀行應(yīng)打破部門壁壘，使銀行內(nèi)部形成閉環(huán)模式，呈現(xiàn)出全面、周密、動態(tài)變化的特征。為了保障內(nèi)部控制評價工作的全面展開，商業(yè)銀行應(yīng)系統(tǒng)規(guī)劃自身內(nèi)部控制管理體系的建設(shè)。為了使內(nèi)控管理能夠順利從“節(jié)點(diǎn)化”向“網(wǎng)絡(luò)化”轉(zhuǎn)變，商業(yè)銀行應(yīng)以全局化視角建立，在設(shè)計過程中注重銜接各部門的“節(jié)點(diǎn)”。只有各部門信息互通、相輔相成，商業(yè)銀行內(nèi)部控制活動才能順利有效進(jìn)行，才能說明商業(yè)銀行的內(nèi)部控制制度是有效的。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部控制評價體系

首先，在根據(jù)中國人民銀行發(fā)布的《商業(yè)銀行內(nèi)部控制評價指南》，建設(shè)內(nèi)部控制評價標(biāo)準(zhǔn)體系時，商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合自身情況設(shè)置詳細(xì)的評價內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)。對于總行的評價應(yīng)總覽全局，關(guān)注其內(nèi)部控制制度的設(shè)計是否合理、有效、健全，對于其他分支機(jī)構(gòu)的評價應(yīng)深入細(xì)節(jié)，關(guān)注其風(fēng)險控制、管理手段、業(yè)務(wù)操作是否合規(guī)。再者，樹立內(nèi)部控制評價權(quán)威對商業(yè)銀行尤為重要。對于內(nèi)部控制評價識別出的缺陷和問題，要明確責(zé)任單位并指導(dǎo)其進(jìn)行有效整改;對于員工的個人錯誤，根據(jù)其性質(zhì)做出罰款、辭退等相應(yīng)處罰。最后，商業(yè)銀行要定期對前期的內(nèi)控工作進(jìn)行分析總結(jié)，及時優(yōu)化內(nèi)部控制評價辦法

（三）增加內(nèi)部控制活動執(zhí)行力度

首先，商業(yè)銀行應(yīng)全面推進(jìn)內(nèi)部控制工作。商業(yè)銀行應(yīng)分別在各分支機(jī)構(gòu)設(shè)立專門的內(nèi)部控制部門，負(fù)責(zé)本級以及下級內(nèi)部控制工作的展開。在該部門的帶領(lǐng)下，按線性分層實(shí)施，形成環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)部控制管理模式。全面檢測商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系中存在的缺陷，研究優(yōu)化方式，從而促進(jìn)內(nèi)部控制制度的完善。此外，商業(yè)銀行應(yīng)加大內(nèi)部監(jiān)管力度，時常對日常經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計，并根據(jù)審計結(jié)果對有關(guān)問題的責(zé)任部門進(jìn)行整改懲處，推進(jìn)內(nèi)部控制工作，完善內(nèi)部控制。

（四）建立健全內(nèi)部風(fēng)險評估體系

商業(yè)銀行應(yīng)建立內(nèi)部風(fēng)險管理部門對日常經(jīng)營中可能存在的風(fēng)險進(jìn)行針對性管控。內(nèi)部風(fēng)險管理部門應(yīng)通過對各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，來找出潛在的風(fēng)險，并對這些風(fēng)險進(jìn)行、制定應(yīng)急方案，保證商業(yè)銀行可以及時對該風(fēng)險進(jìn)行有效管控。此外，商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)控風(fēng)險信息的交互平臺，確保打破各部門之間的內(nèi)控信息壁壘，完善內(nèi)部風(fēng)險評估流程。便于其實(shí)現(xiàn)內(nèi)部風(fēng)險信息的全面識別，保證自身能夠及時對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)估和處理。

（五）增強(qiáng)全員內(nèi)部控制意識

首先，強(qiáng)化商業(yè)銀行高級管理層的內(nèi)部控制意識、明確其在內(nèi)部控制中的權(quán)責(zé)尤為重要。高級管理層負(fù)責(zé)建立健全有效的內(nèi)部控制制度，并采取措施糾正內(nèi)部控制存在的問題，處于銀行內(nèi)部控制流程中的最頂端，屬銀行內(nèi)部控制中極為重要的一環(huán)。因此，高級管理層應(yīng)重視內(nèi)部控制對商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的重要意義，即內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)發(fā)展是相輔相成、缺一不可的，主動加強(qiáng)自身對商業(yè)銀行內(nèi)部控制相關(guān)知識的學(xué)習(xí)。

其次，加強(qiáng)對普通員工的內(nèi)部控制意識培訓(xùn)。在商業(yè)銀行內(nèi)控活動的開展過程中，不僅需要高級管理層發(fā)號施令，還需要其他員工的配合支持。銀行是經(jīng)營風(fēng)險高發(fā)行業(yè)，如果執(zhí)行商業(yè)銀行日常經(jīng)營業(yè)務(wù)的員工不具備基本的風(fēng)險識別、應(yīng)對能力，沒有正確的道德觀，便容易給銀行、客戶造成損失。因此，為了加強(qiáng)其內(nèi)控意識有必要開展相應(yīng)的培訓(xùn)。

五、總結(jié)

面臨不確定性強(qiáng)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，商業(yè)銀行要想長期穩(wěn)定發(fā)展，勢必要持續(xù)改善其內(nèi)部控制活動效率、降低經(jīng)營風(fēng)險水平。并且，完善內(nèi)部控制體系是一項(xiàng)長期工程，需要商業(yè)銀行各部門之間協(xié)同合作，同時也需要全體員工高度認(rèn)可本銀行的內(nèi)部控制理念，不斷提升自己的專業(yè)能力和內(nèi)部控制意識。只有這樣，商業(yè)銀行才能在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和金融風(fēng)險中存活。

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注釋：

1.數(shù)據(jù)來源：《農(nóng)業(yè)銀行2020年內(nèi)部控制評價報告》、《建設(shè)銀行2020年內(nèi)部控制評價報告》、《招商銀行2020年內(nèi)部控制評價報告》。