汪澄

摘要：A公司是一家根植于新能源汽車行當(dāng)?shù)墓荆饕邪l(fā)以充電樁為主的各種新能源汽車配件的公司。管理不集中，只能保證其各自分管階段的質(zhì)量，整體的質(zhì)量好壞難以保證。但是在當(dāng)前的智能化時代中，公司迫切需要對整個研發(fā)項目的流程和相關(guān)管理方面做了系統(tǒng)的更改，為了更好地跟上發(fā)展，工作人員工作素質(zhì)也都得以提高。

關(guān)鍵詞：充電樁;質(zhì)量管理

一、項目質(zhì)量規(guī)劃現(xiàn)狀及問題

1.項目質(zhì)量目標(biāo)不明晰問題

項目雖然根據(jù)質(zhì)量方針建立了質(zhì)量目標(biāo)，但是質(zhì)量目標(biāo)并不明確，而且過于重視技術(shù)參數(shù)，沒有將短期質(zhì)量目標(biāo)和甲方的需求結(jié)合在一起，只考慮了本公司的發(fā)展策略，造成了項目最終的結(jié)果和甲方的需求有一定的脫節(jié)。

質(zhì)量目標(biāo)是開展質(zhì)量工作的宗旨，通信網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化項目質(zhì)量目標(biāo)是由總公司根據(jù)實際情況制定的。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)過去此類項目中所總結(jié)出的改進(jìn)措施，并結(jié)合甲方的需求管理而制定。要解決項目質(zhì)量目標(biāo)不明晰的問題，應(yīng)建立全新的客戶需求感知流程，使分公司各級直接與客戶接觸的工作人員能夠發(fā)揮他們的作用，并使客戶需求得到全面滿足。

2.項目組織結(jié)構(gòu)過于臃腫

組織結(jié)構(gòu)圖中人員大部分來自管理層，職責(zé)也大部分都是關(guān)于管理方面的，而與基層相關(guān)的工作指標(biāo)卻沒有能夠在組織結(jié)構(gòu)中得到體現(xiàn)，尤其是通信網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化基層參數(shù)指標(biāo)。這些指標(biāo)參數(shù)決定了客戶的網(wǎng)絡(luò)感受，決定了最終的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，但在管理層級中沒有獲得足夠的重視。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)圖時，設(shè)計者只考慮了將所有干系人納入這個結(jié)構(gòu)圖中，造成了最終的組織結(jié)構(gòu)過于臃腫，項目涉及人員過多，也對最終的項目績效分配造成了影響。為避免組織結(jié)構(gòu)過于臃腫的問題，應(yīng)將管理職能和基層生產(chǎn)職能結(jié)合起來，將指標(biāo)參數(shù)細(xì)化分配給各個領(lǐng)導(dǎo)部門，使大家重視管理的同時也可以重視生產(chǎn)。

二、A公司充電樁項目質(zhì)量管理問題原因分析

其一，全員質(zhì)量意識不強(qiáng)。項目質(zhì)量管理是一薦需要全員參與的工作，但是由于A公司對于質(zhì)量培訓(xùn)工作不夠重視，沒有充分意識到質(zhì)量培訓(xùn)工作的重要性，從而也不會去認(rèn)真的規(guī)劃實施培訓(xùn)工作，對于檢驗員工作的質(zhì)量考核也沒有制定系統(tǒng)的考核辦法，日常的質(zhì)量考核都是比較隨意的，這樣員工的質(zhì)量意識自然就很淡薄，再者，領(lǐng)導(dǎo)層的質(zhì)量意識也不強(qiáng)，每次集團(tuán)公司的體系文件有更新，領(lǐng)導(dǎo)層都不能及時的將此消息傳達(dá)到位，更不要說是傳達(dá)到下面的分子公司了，因而也造成了各分子公司的體系運行質(zhì)量良蕎不齊，那些市場競爭激烈，質(zhì)量要求比較高的分子公司，體系運行的質(zhì)量就會比較高，那些業(yè)務(wù)少，質(zhì)量意識差的分公司體系運行質(zhì)量自然就比較差，這些都源自于全員的質(zhì)量意識不強(qiáng)。

其二，公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能分配不合理。直線職能及事業(yè)部職能的設(shè)計與實際有所偏差，存在著職能未落實的現(xiàn)象，比如，因人設(shè)崗，有些崗位是存在的，但是并沒有賦予相應(yīng)的職能;公司職能分權(quán)也不科學(xué)，存在著職能重疊現(xiàn)象，比如，副總分工就存在交叉，從而造成了組織協(xié)作難、效率低，質(zhì)量管理工作得不到有效的落實。

其三，流程能力有待提高。合同評審人員在接單的時候，跟客戶溝通不深入，沒有了解到客戶的一些潛在的特殊檢驗要求，或者說不事先跟檢驗具體實施部門溝通，從而會導(dǎo)致部分合同無法履行，或者說，在檢驗鑒定實施的過程中，檢查方法及程序等因素的不當(dāng)使用會導(dǎo)致檢驗結(jié)果有偏差，無法追溯，存在一定的檢驗風(fēng)險，另，原始記錄保存不規(guī)范，樣品標(biāo)示不清楚，分包結(jié)果未審核，證稿、證書差錯偏多等都容易引起糾紛。

三、A公司充電樁項目質(zhì)量管理改進(jìn)措施

1. 明確項目開發(fā)階段質(zhì)量方針與目標(biāo)

充電設(shè)備項目開發(fā)過程是一個PDCA的大循環(huán)，充電設(shè)備項目開發(fā)企業(yè)在追求開發(fā)利益的同時也在樹立品牌形象。質(zhì)量目標(biāo)對于充電設(shè)備項目開發(fā)企業(yè)來說不僅僅可以明確企業(yè)長期發(fā)展方向，并且可以幫助企業(yè)合理劃分可用資源，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。充電設(shè)備項目開發(fā)企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)和方針為企業(yè)構(gòu)建了一個理想的結(jié)果，有利于企業(yè)合理利用資源。企業(yè)質(zhì)量管理目標(biāo)的確定對企業(yè)的后續(xù)發(fā)展有著非常重要的作用，高效的質(zhì)量目標(biāo)可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時也可以在某一方面提升企業(yè)的財務(wù)能力。體系運行的最終成果的驗證是以質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)程度而判定。

2.運用PDCA理論推進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)措施的實施

（1）流程設(shè)計

計劃P （plan）指的是在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中制定相應(yīng)的質(zhì)量管理計劃，并通過具體的流程和方法保證產(chǎn)品的質(zhì)量管控。需要特別關(guān)注A公司充電樁設(shè)備項目質(zhì)量管理計劃的設(shè)計，保證產(chǎn)品質(zhì)量管理工作的規(guī)范化、程序化并遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)律，盡量完善計劃的細(xì)節(jié)，從而為產(chǎn)品質(zhì)量保障提供更為全面的把控，具體參如圖所示：

A公司充電樁設(shè)備項目質(zhì)量管理計劃流程圖

（2）質(zhì)量管理體系的執(zhí)行

A公司充電樁設(shè)備質(zhì)量管理計劃階段完成之后，產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系就進(jìn)入了具體的執(zhí)行實施階段，在具體的產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)過程中貫穿質(zhì)量控制管理體系，對系統(tǒng)技術(shù)開發(fā)和實施過程中進(jìn)行質(zhì)量保證和監(jiān)督作用，并對質(zhì)量管理體系在具體執(zhí)行效果、協(xié)調(diào)性進(jìn)行評定，對質(zhì)量體系中出現(xiàn)的漏洞和缺陷采取相應(yīng)的措施進(jìn)行改善，并且還有健全質(zhì)量管理體系文件，具體如圖 所示：

A公司充電樁設(shè)備項目質(zhì)量管理實施流程圖

（3）質(zhì)量管理處理

在A公司充電樁設(shè)備質(zhì)量管理體系計劃、執(zhí)行和檢查階段結(jié)束后，依照質(zhì)量管理檢查獲得的結(jié)論和結(jié)果，加以總結(jié)和分析，對于達(dá)成選取產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)的質(zhì)量管理經(jīng)驗成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和固化，歸入檔案并大力宣傳推廣，而對未達(dá)成目標(biāo)的質(zhì)量管理問題按照重新制定的方案和對策，同時對遺留問題采用新一輪的PDCA循環(huán)，將問題處理直至閉環(huán)解決。通過這樣的反復(fù)使得該公司的產(chǎn)品質(zhì)量得以提升，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理的效能。

參考文獻(xiàn)：

[1]李春超.淺談PDCA在汽車研發(fā)過程的應(yīng)用[J].汽車實用技術(shù)，2019（04）：196-197+212.

[2]柯永富.PDCA循環(huán)在項目質(zhì)量管理中的應(yīng)用[J].電子產(chǎn)品可靠性與環(huán)境試驗，2019，37（01）：68-71.

[3]金豐，周功祥.基于整車開發(fā)流程的項目工程質(zhì)量控制[J].輕型汽車技術(shù)，2019（Z1）：47-53.